組織行為學(xué)論文-李開復(fù)

1、組織行為學(xué)結(jié)課論文淺析高管跳槽動機(jī)及人才管理智慧-以李開復(fù)為例摘 要 當(dāng)今社會，企業(yè)員工“跳槽”現(xiàn)象頻頻發(fā)生，而高管、人才的流失對企業(yè)更是帶來極大的損失，不僅影響企業(yè)的競爭力和發(fā)展，一定程度上會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部渙散，凝聚力降低，嚴(yán)重則會導(dǎo)致企業(yè)的覆滅。所以，為避免減少高管跳槽現(xiàn)象的發(fā)生，對高管跳槽動機(jī)與人才管理的研究則顯得格外重要。本文以李開復(fù)先生為例，以世界因你不同這本李開復(fù)先生的自傳為主要依據(jù)，淺析李開復(fù)先生的多次跳槽動機(jī)，及他管理員工的智慧，以此展開分析，得出結(jié)論及建議。為以后企業(yè)的人才資源管理提供依據(jù)。關(guān)鍵字：跳槽；人才管理；溝通；激勵體制；工作滿意度Analyses the execut

2、ive job-hopping motivation and talent management wisdom - lee, for exampleABSTRACTIn today's society, the enterprise employees "job-hopping" phenomenon occurred frequently, and the executives, the loss of talent to the enterprise but also bring huge losses, not only affects the competi

3、tiveness of the enterprises and the development, to a certain extent will lead to internal and lower cohesion, seriously will lead to the demise of the enterprise. So, to avoid reducing the occurrence of executives job-hopping phenomenon, study on executive job-hopping motivation and talent manageme

4、nt is particularly important. Based on Mr Lee as an example, this paper to Mr Lee's "the world different because of you" the autobiography as the main basis, multiple job-hopping motivation of Mr Lee is analysed, and the wisdom of his staff management by analysis, conclusion and sugges

5、tion. Provide the basis for later enterprise human resources management. Key words：Job-hopping；Talent management; Communication; the incentive system；job satisfaction目 錄1 李開復(fù)的職業(yè)生涯12 淺析高管跳槽原因22.1 個人個性特征是高管跳槽的一大因素22.2 企業(yè)的激勵機(jī)制和溝通體系對高管“跳槽”的影響22.3 工作滿意度32.4 非工作因素在人才流動中的作用也越來越大43 對人才資源管理的建議54 總結(jié)7參考文獻(xiàn)8李開復(fù)的

6、一生是傳奇的一生，他工作過許多大公司，且在每個公司都能發(fā)光發(fā)熱，做出一定的成就。不僅如此，他還深受各個公司的員工愛戴。在李開復(fù)的帶領(lǐng)下，組織內(nèi)部凝聚力極強(qiáng)。在李開復(fù)榮升微軟副總裁被調(diào)離時，一個小伙子忽然抱住他痛哭，淚水浸濕了他的半邊襯衫。他的離開就可以使員工如此不舍，公司的內(nèi)部凝聚力之強(qiáng)顯而易見。但是即便如此，李開復(fù)的人生也并不是一帆風(fēng)順，他也經(jīng)歷了人生中最艱難的60天，就是他因“跳槽事件”被微軟起訴的那段日子。1 李開復(fù)的職業(yè)生涯1988-1990 美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)計算機(jī)系助理教授。1990-1996 美國蘋果電腦公司（語音組經(jīng)理、多媒體實驗室主任、互動多媒體部全球副總裁）。1996-19

7、98 美國SGI電腦公司（網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部全球副總裁）。1998-2004 美國微軟公司（微軟中國研究院院長、自然互動部全球副總裁）。2005年7月，李開復(fù)離開微軟，加盟Google，出任全球副總裁兼中國區(qū)總裁。這其中，以最后一次“跳槽事件”引起的震動最大，李開復(fù)也曾稱那是他人生最灰暗的時刻。2005年7 月19 日, Google 宣布在中國設(shè)立研發(fā)中心, 10 月份開始運營,并聘任前微軟全球副總裁、語音識別專家李開復(fù)博士為Google 中國業(yè)務(wù)總裁。同日, 微軟將Google與李開復(fù)告上了其總部所在地的華盛頓洲金縣高等法庭, 指控Google和前微軟全球副總裁李開復(fù)違反了其于2000年初被聘為微

8、軟高管時簽署的競業(yè)禁止協(xié)議及保密條約。7月21日, Google在加利福尼亞州圣塔克拉拉縣法院提起反訴, 稱根據(jù)加州的法律, 微軟和李開復(fù)之前的雇傭協(xié)議中的非競爭條款屬于非法, 請求法院否決微軟的“非競爭協(xié)議”的效力。7月29日, 華盛頓州高等法院法官史蒂文發(fā)布臨時禁止令, 禁止李開復(fù)為Google 的任何產(chǎn)品、服務(wù)或與其在微軟從事的類似的領(lǐng)域工作, 其中包括互聯(lián)網(wǎng)和桌面搜索技術(shù), 同時也禁止他為Google 中國建立整體的研發(fā)路線。時間至2006年1月。9月14日, 美國華盛頓州法官史蒂夫·岡薩雷斯對李開復(fù)案件做出一審裁決, 裁決判定李開復(fù)可以立即為Google 工作, 允許李開復(fù)

9、參與在中國的招聘活動, 但微軟同李開復(fù)簽署的競業(yè)禁止協(xié)議真實有效, 因而禁止李開復(fù)從事搜索或語音等方面的技術(shù)性工作; 另外, 李開復(fù)也不能參與制訂Google 在中國的預(yù)算、員工工資, 以及有關(guān)Google 在中國的研究方向的決策。12月22日, 李開復(fù)終于等來了久違的“自由”。微軟、李開復(fù)以及Google 之間的訴訟在當(dāng)日通過保密協(xié)議的方式予以解決。至此, 被媒體炒得沸沸揚揚的李開復(fù)跳槽事件告一段落。 從以上Google為了李開復(fù)，不惜與微軟撕破臉，頻繁的上訴可見人才的流失對一個公司有極其大的影響。我們可以從李開復(fù)先生這個典型的“跳槽”例子入手，淺析企業(yè)高管“跳槽”原因。02 淺析高管跳槽原

10、因上述微軟的人才流失案暴露出微軟公司在激勵機(jī)制、企業(yè)文化和內(nèi)部管理制度方面存在某些問題。因此,了解企業(yè)中高層人才的離職心態(tài)、個性特點, 分析人才外流的深層原因, 探索一種能有效激勵人才、留住人才和聚集人才的創(chuàng)新機(jī)制, 對于保持企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展是非常必要的。在企業(yè), 曾經(jīng)跳過槽和打算跳槽的人, 通常會關(guān)心哪幾個條件呢?英才雜志總編宋立新通過對很多企業(yè)高層的訪談以及與跳槽者的交流中發(fā)現(xiàn), 離開企業(yè)的人員一般會衡量以下五個要素: 第一是薪金和福利的要求,第二是企業(yè)的地位, 第三是自主權(quán)和影響力,第四是團(tuán)隊的合作環(huán)境, 第五就是職位的安全性。1而且, 在職場上處于不同階段、不同地位的人對這五項指標(biāo)

11、會有不同的側(cè)重。越是知識型工作者、技術(shù)型工作者和業(yè)務(wù)骨干, 越是資深和位高權(quán)重者 ( 如高層管理人才) , 在跳槽時越注重自主權(quán)和影響力、團(tuán)隊的合作氛圍、企業(yè)的地位等因素。而針對高層人才這個特定的群體, 本文將著重從個性特征、工作因素和非工作因素等方面來探討影響他們流動的主要原因。2.1 個人個性特征是高管跳槽的一大因素個性在組織行為學(xué)上是指先天生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，在一定的社會歷史條件下的社會實踐活動中經(jīng)常表現(xiàn)出來的，比較穩(wěn)定的，區(qū)別于他人的個性傾向和個體心理特征的總和。 這些特征和方式?jīng)Q定了他對環(huán)境的特有反應(yīng)。由于高層次人才自身在知識、能力、資源上的儲備或優(yōu)勢, 他們有較多的工作選擇機(jī)會, 大都

12、有鮮明的個性特征, 如具有較強(qiáng)的自主性、責(zé)任心、成就感、自信心和冒險精神。他們不愿意在工作缺乏主動性和挑戰(zhàn)性的部門工作; 他們渴望事業(yè)上的成功和追求更大的影響力; 他們對自己的能力有較大的自信, 喜歡選擇難度較高的工作, 能夠高效率地做出決定, 也愿意承擔(dān)風(fēng)險。因而一旦在企業(yè)中得不到重視或感到工作缺乏挑戰(zhàn)性, 他們就會產(chǎn)生離開該企業(yè)的念頭。在本文的案例中, 李開復(fù)在中國工作的兩年, 其個人影響力和價值感都得到了充分的實現(xiàn), 而回到美國后, 雖然被調(diào)到一個新部門工作, 但他感到并沒有得到挑戰(zhàn)性的工作和進(jìn)步時, 自然會謀求新的發(fā)展。2.2 企業(yè)的激勵機(jī)制和溝通體系對高管“跳槽”的影響 激勵是指激發(fā)

13、人的動機(jī)，調(diào)動認(rèn)得積極性、創(chuàng)造性，使人產(chǎn)生內(nèi)在動力，超所期望的目標(biāo)前進(jìn)的動力。從激勵的期望理論來看，首先管理者應(yīng)該弄清楚員工最偏愛的誘因，并以此建立報酬結(jié)構(gòu)。其次，管理者應(yīng)努力開發(fā)員工的才能，并采用正確的領(lǐng)導(dǎo)方式來提高其績效水平2。對高層次人才而言,他們更渴望參與企業(yè)的決策活動, 渴望一種有效率的工作方式, 希望被賦予更多的信任和權(quán)力。而在實踐中也表明,在官僚氣息濃厚、什么事都要請示老板、上下級關(guān)系分明、管理層級繁多和溝通渠道不暢的企業(yè), 往往是高級人才流失最多的地方。正如曾在微軟工作的李開復(fù)先生所言, 在一個報告渠道冗長而繁瑣的公司, 一項創(chuàng)新或建議通過這個渠道到達(dá)最高層要經(jīng)歷很長時間, 而

14、員工的熱情又能夠維系多久呢? 這是一件現(xiàn)實的而又令人頭痛的事。因此, 當(dāng)企業(yè)中的高層人才對企業(yè)的激勵制度等感到不滿時, 就會產(chǎn)生與企業(yè)文化的不融合, 最終導(dǎo)致他們與企業(yè)“離心離德”。溝通是思想、事實、信息、態(tài)度和感受等的傳遞和接受。其實不僅高管，任何一個員工和領(lǐng)導(dǎo)之間都必須建立有效的溝通，才能建立一種公平、公正的企業(yè)文化，使員工產(chǎn)生歸屬感。如果每星期、每天都有和老板平等對話的機(jī)會，任何潛在的不滿和抱怨還沒有來得及充分積蓄，就都因此而被扼殺在搖籃里了，這就大大減少了員工乃至高管的跳槽機(jī)率。李開復(fù)在建立微軟研究院時，就專門開會讓大家養(yǎng)成在公司“有話直說”的工作習(xí)慣，這不僅使得大家的辦事效率大大提高

15、，而且使其內(nèi)部凝聚力大大提高，跳槽率幾乎為零。32.3 工作滿意度影響員工“跳槽率”工作滿意是指員工對本職工作各個方面的積極或消極的感情。滿足是由個人期望與現(xiàn)實所提供的實際東西之間的差距所決定的,包括個人在價值觀上的差異和個人對企業(yè)因素的感覺。心理契約理論可以有助于說明員工期望，而經(jīng)濟(jì)合同是老板所提供實際報酬，二者之間的差距就會影響工作滿意度。很明顯, 在工作滿足程度和員工流動之間存在著負(fù)相關(guān)關(guān)系。但是, 員工的流失不一定取決于整體的工作滿足程度, 而在于某些具體的因素, 如員工對企業(yè)工資水平的滿足、對晉升的滿足、對工作內(nèi)容和工作中合作者的滿足、對上司的滿足和對工作條件的滿足等；此外, 還應(yīng)考

16、慮到員工所感覺到的企業(yè)外的職位機(jī)會, 這也是李開復(fù)離開微軟的一個重要原因。據(jù)一項“中國人工作價值調(diào)查”顯示, 大多數(shù)腦力工作者認(rèn)為, 工作的價值不在于工資、工作條件等外在的回報,而在于尊重和認(rèn)可等內(nèi)在的回報, 即工作中的尊重、認(rèn)可大于工資福利、工作條件的影響。這種尊重可使他們獲得對內(nèi)的工作滿足感和對外的社會地位, 因而是激勵他們工作并使他們對工作感到滿足的重要因素之一。 而李開復(fù)曾在任職微軟時曾提到,我在微軟已經(jīng)沒有進(jìn)步, 不再學(xué)到新的東西, 每天只是機(jī)械地開會做事。所以, 是該改變的時候了。這不是我的錯, 也不是微軟的錯。4當(dāng)員工隨時間逐漸認(rèn)識到他們的工作不再提供給他們想要的知識、感情或是經(jīng)

17、濟(jì)利益等時就會出現(xiàn)不滿意。而工作滿意度的下降就會直接導(dǎo)致員工的跳槽。2.4 非工作因素在人才流動中的作用也越來越大除了追求事業(yè)上的成就和個人的成長以外, 高層次人才對于家庭生活質(zhì)量( 如子女的教育、與家人或配偶的團(tuán)圓) 以及與地域文化、社會人文環(huán)境的相融程度等都有較高的要求。他們追求的是一種工作生活與家庭生活的平衡, 是一種“完整的人”的發(fā)展。當(dāng)釋放自我與工作壓力、本土文化與地域文化發(fā)生矛盾時, 他們將趨向于自我的、傳統(tǒng)的選擇, 而產(chǎn)生流動的意愿。李開復(fù)的離職( 回中國工作的決定) 也不難看出傳統(tǒng)文化的引力作用?？梢钥闯? 企業(yè)高層人才更多關(guān)注其自身的發(fā)展, 對企業(yè)的忠誠度和滿意度則下降,而員

18、工需求的多樣化也必將促使企業(yè)激勵措施向多元化、立體化發(fā)展。因此, 筆者有針對性地提出一些對策和建議, 從而為企業(yè)留住核心員工、保持競爭優(yōu)勢提供參考。3 對人才資源管理的建議（1）制定長短期相結(jié)合的薪酬激勵制度。根據(jù)高層人才的特征和現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論, 企業(yè)應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)員工在經(jīng)濟(jì)活動中的主體地位。對高層人才而言, 激勵重點不是以金錢為主, 而是以成就和成長為主。同時,在報酬方面, 應(yīng)建立長短期相結(jié)合的薪酬激勵機(jī)制。由于傳統(tǒng)的薪酬制度提供的是一種非常弱的短期激勵, 彈性不足且差距有限, 基本上對人的工作沒有激勵效果, 與公司未來關(guān)系也不大, 公司效益的變動與高級人才的當(dāng)前收入幾乎不存在相關(guān)性,

19、 這樣就無法形成機(jī)制優(yōu)勢去吸引和凝聚高層人才并使其努力工作。因此, 高層人才一方面應(yīng)獲得工資報酬, 另一方面還應(yīng)作為財富的創(chuàng)造者與出資者、經(jīng)營者共同分享企業(yè)的成功, 參與企業(yè)剩余價值的索取和分配, 如高層人才持股制度。這樣既可以使高層人才的收益長期化, 也增強(qiáng)了他們對公司的責(zé)任心, 真正建立起企業(yè)和股東之間“利益趨同, 風(fēng)險共擔(dān)”的機(jī)制, 從而激勵優(yōu)秀人才把公司的生存和發(fā)展當(dāng)成自己的事業(yè)來看待, 為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。（2）采用多元化的價值分配手段。盡管有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住高級人才的重要因素之一, 但在當(dāng)代社會, 價值分配的要素遠(yuǎn)不如此。相對而言, 高層人才最注重的是個人成長

20、機(jī)會, 因而, 為他們的事業(yè)發(fā)展多提供一些機(jī)會或舞臺, 是激勵他們長期服務(wù)于企業(yè)和為企業(yè)做貢獻(xiàn)的最具影響力的要素。機(jī)會激勵的手段很多, 如參與決策、更多的責(zé)任、有趣的工作、更大的工作自由和權(quán)限等?！胺俏镔|(zhì)需求”對高層人才具有更大的吸引力, 它完全超出了薪資的范疇, 可以包括提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽、地位、職權(quán)及信息分享等諸多方面。只有將個人的成長與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合, 才能產(chǎn)生持久、穩(wěn)定的激勵作用。（3）促進(jìn)有效的溝通和文化認(rèn)同。高層人才要成長、自主和發(fā)展, 需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、理解和信任的文化氛圍。企業(yè)作為高層人才實現(xiàn)自我價值的實體, 應(yīng)該創(chuàng)造一切機(jī)會和條件保證他們能

21、夠施展才華, 實現(xiàn)自身價值和事業(yè)追求。為此,企業(yè)需要培育和保持一種尊重、理解、支持與信任的企業(yè)文化和良好的溝通體系, 以促進(jìn)上下級之間、同事之間、區(qū)域之間以及跨文化的溝通與合作。企業(yè)可以通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化、直接的授權(quán)等方式構(gòu)建順暢的溝通體系, 充分理解、信任和支持高層人才的工作,充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性, 以強(qiáng)化他們對企業(yè)文化的認(rèn)同, 培育他們對企業(yè)的忠誠和信任, 從而發(fā)揮情感激勵、情感留人的作用。（4）差別化的離職管理。由于技術(shù)的發(fā)展和市場、成本等因素, 某些類型的員工流失率較高并不是一個嚴(yán)重的問題。對于企業(yè)來說,重要的是識別不同的員工類型, 對不同的離職者采取不同的政策。5如果能夠招

22、聘到合格的研發(fā)人員, 企業(yè)就要盡力做好這些人員的招聘工作。而對于企業(yè)最想留住的市場上稀缺的核心員工, 如具有專業(yè)訣竅的人才、具有廣泛外部關(guān)系和創(chuàng)新精神的人才, 企業(yè)要加強(qiáng)對這些員工的知識管理和離職管理。一方面, 在聘任之初, 企業(yè)就應(yīng)與掌握核心技術(shù)或處于核心崗位的人才簽訂詳盡的工作合同,以在一定范圍內(nèi)限制智力資源的外流; 另一方面, 留不住人才, 也可以留住他們的智力資源。企業(yè)可通過建立技術(shù)保密或信息共享機(jī)制, 堵塞管理漏洞, 促進(jìn)知識的共享與創(chuàng)新。如對擁有廣泛客戶資源的營銷人員, 企業(yè)可以通過建立完備的客戶檔案, 轉(zhuǎn)移營銷資源,使客戶成為企業(yè)的客戶, 而不是某個員工的客戶。這樣, 員工所擁有的資源或網(wǎng)絡(luò)在他離開后仍然能持續(xù)為企業(yè)發(fā)揮作用, 而不至于因為某個人的離開而使企業(yè)遭受重大損失。最后, 企業(yè)應(yīng)以寬容和長遠(yuǎn)的眼光, 采取重新雇用離職員工的策略。在員工離職之初, 企業(yè)