集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃

1、-作者xxxx-日期xxxx集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃【精品文檔】財(cái)務(wù)工作規(guī)劃 一 前言通過(guò)與陳總一席交談，我感觸很深，公司業(yè)務(wù)發(fā)展和前景令人深受鼓舞。而且陳總為人真誠(chéng)豁達(dá)，強(qiáng)烈事業(yè)心和責(zé)任心感染我，說(shuō)實(shí)在話(huà)，有如曾遇到夢(mèng)中知音的感覺(jué)。盡管公司財(cái)務(wù)管理某些方面需要健全完善，但是公司發(fā)展的業(yè)務(wù)態(tài)勢(shì)非常好。由于我沒(méi)有深入了解公司管理現(xiàn)狀和發(fā)展實(shí)際情況，只能根據(jù)陳總的介紹和管理思路要求，結(jié)合自己以前管理理念和領(lǐng)悟，對(duì)公司未來(lái)財(cái)務(wù)工作規(guī)劃做些探討，為以后進(jìn)一步交流做鋪墊。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和集團(tuán)規(guī)?；耐卣?，業(yè)務(wù)趨向多元化，產(chǎn)業(yè)整合逐步深入，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)，在新的形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作面臨發(fā)展的機(jī)遇和新的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)如何主

2、動(dòng)服務(wù)支持監(jiān)控業(yè)務(wù)開(kāi)展，建立集團(tuán)規(guī)范的財(cái)務(wù)管理體系，減少降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障公司資產(chǎn)安全與完整，保證資金鏈條環(huán)環(huán)相扣，做到服務(wù)、把關(guān)和理財(cái)有機(jī)結(jié)合。這是財(cái)務(wù)工作重新定位思考的問(wèn)題。 二 目前財(cái)務(wù)工作可能存在的問(wèn)題由于企業(yè)發(fā)展比較快，企業(yè)由小到大，經(jīng)營(yíng)區(qū)域走出安徽，走向全國(guó)，業(yè)務(wù)相關(guān)多元化和跨地發(fā)展，使原來(lái)的財(cái)務(wù)管理面臨挑戰(zhàn)，某種程度上講，需經(jīng)歷脫胎換骨自我破繭的過(guò)程，相對(duì)而言，目前財(cái)務(wù)可能存在的問(wèn)題表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：1 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)觀念阻繞財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展 會(huì)計(jì)人員參與管理意識(shí)淡薄。會(huì)計(jì)人員認(rèn)為自己把帳做好就行了，其他事情與自己無(wú)關(guān)緊要，思維仍停留在傳統(tǒng)的事后記帳和報(bào)帳的模式，觀念的狹隘導(dǎo)致

3、會(huì)計(jì)自身對(duì)工作定位不清，職責(zé)不明，成為信息被動(dòng)的接受者，從原始憑證的取得、整理到記帳環(huán)節(jié)的帳務(wù)處理都比較粗放，報(bào)銷(xiāo)單據(jù)的缺失、單據(jù)本身不完整和內(nèi)部報(bào)表傳遞不及時(shí)和錯(cuò)誤的發(fā)生，這一切導(dǎo)致會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作顯得薄弱2 會(huì)計(jì)核算體系需要進(jìn)步系統(tǒng)化 由于公司發(fā)展比較快，子公司逐漸增多，會(huì)計(jì)工作核算質(zhì)量參差不齊，再加上人員素質(zhì)不齊。子公司核算幾乎各自為政，沒(méi)有集團(tuán)層次財(cái)務(wù)系統(tǒng)指導(dǎo)檢查，沒(méi)有一套健全的集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度來(lái)遵循，常常出現(xiàn)帳帳、帳表和表表數(shù)據(jù)不一致。3 服務(wù)意識(shí)需要提升，參與管理意識(shí)弱化 很多會(huì)計(jì)人員都潛在認(rèn)為財(cái)務(wù)就是記帳，根據(jù)別人或別的部門(mén)提供的單據(jù)記帳，至于是否按時(shí)取得給單據(jù)、提供哪些單據(jù)以及單據(jù)

4、本身是否正確和合法等，很少過(guò)問(wèn)，財(cái)務(wù)純粹是記帳工具，其原因主要是財(cái)務(wù)人員沒(méi)有服務(wù)監(jiān)督意識(shí)，似乎單據(jù)對(duì)錯(cuò)與財(cái)務(wù)無(wú)關(guān)。由于財(cái)務(wù)政策法規(guī)性較強(qiáng)，如果財(cái)務(wù)人員不能對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)開(kāi)展提供規(guī)范性建議，收集的單據(jù)短缺和不規(guī)范不合法，這將會(huì)給公司可能造成稅務(wù)麻煩和不必要的損失。服務(wù)意識(shí)淡薄，無(wú)形中給業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間信息傳遞和交流增加人為障礙，更談不上主動(dòng)參與管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題分析問(wèn)題解決問(wèn)題，不能給業(yè)務(wù)部門(mén)提供財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)服務(wù)。 4 財(cái)務(wù)內(nèi)部管理體系趨待規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍目前不齊，子公司財(cái)務(wù)人員面臨重建或調(diào)整。規(guī)范的內(nèi)部管理體系沒(méi)有形成。財(cái)務(wù)人員崗位設(shè)置、崗位職責(zé)細(xì)化，財(cái)務(wù)人員配備、財(cái)務(wù)人員任用、晉升和調(diào)

5、動(dòng)及考核管理、集團(tuán)財(cái)務(wù)與子公司財(cái)務(wù)工作對(duì)接及一體化財(cái)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等方面，仍待提升和加強(qiáng) 5 上下左右協(xié)調(diào)配合有待于提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺乏與外部門(mén)溝通的意識(shí)，相對(duì)封閉，和業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)脫節(jié)，很多財(cái)務(wù)人員沒(méi)有主動(dòng)與相關(guān)部門(mén)和人員主動(dòng)溝通聯(lián)系的意識(shí)，坐等數(shù)據(jù)，坐等報(bào)表，記帳結(jié)帳受制于其他部門(mén)單據(jù)傳遞的時(shí)間單據(jù)的完整正確程度，溝通協(xié)調(diào)意識(shí)不強(qiáng)導(dǎo)致工作開(kāi)展不利。6 財(cái)務(wù)內(nèi)控體系需要健全從內(nèi)部工程項(xiàng)目成本控制到投資融資的管理以及各子公司資金安排，需要通盤(pán)考慮和規(guī)劃，現(xiàn)在企業(yè)已擴(kuò)展為擁有數(shù)家子公司的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)發(fā)展要求企業(yè)應(yīng)思考建立集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)對(duì)下屬公司人財(cái)物的管理和資金的協(xié)調(diào)以及工程款的風(fēng)險(xiǎn)控制。7

6、財(cái)務(wù)工作對(duì)管理決策提供支持力度亟待強(qiáng)化。由于受傳統(tǒng)思維的影響，財(cái)務(wù)工作停留在核算和記帳方面，不擅長(zhǎng)或不主動(dòng)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析或經(jīng)營(yíng)分析，即使有財(cái)務(wù)分析，也更多是站在財(cái)務(wù)部門(mén)角度看問(wèn)題，分析表達(dá)形式過(guò)于僵化，用詞過(guò)于專(zhuān)業(yè)，讓非財(cái)務(wù)人員聽(tīng)后云里霧里，不能給公司運(yùn)營(yíng)決策提供支持，由于傳統(tǒng)核算模式和分析思路不能揭示成本費(fèi)用超支的真正原因以及可行的糾正改進(jìn)措施，給人一種數(shù)據(jù)滯后老是算不對(duì)的印象，財(cái)務(wù)分析的職責(zé)是首先幫助決策層發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)流失和如何流失的問(wèn)題，然后和其他部門(mén)一起找到吃掉利潤(rùn)的黑手。8 財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行力弱，使集團(tuán)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)缺乏保障財(cái)務(wù)管理制度是企業(yè)管理制度核心部分，沒(méi)有財(cái)務(wù)管理架構(gòu)統(tǒng)籌管理的概念，隨

7、著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)的增加，沒(méi)有有力的財(cái)務(wù)支持和制度上協(xié)調(diào)，企業(yè)發(fā)展有可能就像風(fēng)箏飛得越高，如果沒(méi)有結(jié)實(shí)的線(xiàn)來(lái)把握，失控的可能急劇增大。其次，制度可能執(zhí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)核算和管理控制制度缺乏制約性，在制度執(zhí)行中存在諸多障礙。主要表現(xiàn)在：（）制度在執(zhí)行過(guò)程中賦予過(guò)多人為的彈性。通常是違規(guī)問(wèn)題逐漸積累，例如工程項(xiàng)目成本失控很難落實(shí)到責(zé)任人，隨時(shí)間推移，對(duì)工程項(xiàng)目成本追蹤和監(jiān)控記錄沒(méi)有一套流程，財(cái)務(wù)缺乏規(guī)范成本控制流程，很難發(fā)現(xiàn)成本增加后面的黑手。（）制度的落實(shí)缺乏剛性。在執(zhí)行中過(guò)多強(qiáng)調(diào)客觀原因，互相推卸責(zé)任。對(duì)違反制度的人和事只要沒(méi)有造成惡果就難受處懲，而且對(duì)違規(guī)違紀(jì)操作的處罰缺乏統(tǒng)一的尺度。三財(cái)務(wù)工作

8、規(guī)劃原則首先，考慮眼前和將來(lái)財(cái)務(wù)工作的開(kāi)展，我認(rèn)為財(cái)務(wù)規(guī)劃應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則1 財(cái)務(wù)整體工作的改觀應(yīng)穩(wěn)妥求進(jìn)?？紤]到目前財(cái)務(wù)實(shí)際，不能盲目求快。整體改進(jìn)分步分階段進(jìn)行。2 新型財(cái)務(wù)理念要先進(jìn)務(wù)實(shí)。從開(kāi)始就給他們灌輸新的思維和理念，引進(jìn)規(guī)范和系統(tǒng)的大型國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和合資企業(yè)以及西方企業(yè)的財(cái)務(wù)思維理念，結(jié)合公司實(shí)際，逐步滲透入公司日常財(cái)務(wù)管理中去。公司已經(jīng)走上集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的道路，就需要求財(cái)務(wù)管理理念起點(diǎn)高，先進(jìn)務(wù)實(shí)。2 任何工作都要本著兵馬未動(dòng)糧草先行原則。制度建設(shè)是規(guī)范之本，對(duì)于眼前的基礎(chǔ)工作，應(yīng)逐步用新的規(guī)范的做法來(lái)替代舊的模式。4財(cái)務(wù)各方面工作要協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利和考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施配套。從系統(tǒng)

9、角度從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)規(guī)劃，要保持制度相對(duì)穩(wěn)定性。5 逐步強(qiáng)化財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)服務(wù)監(jiān)督職能。以前財(cái)務(wù)工作忙亂低效率運(yùn)轉(zhuǎn)，與財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱有關(guān)。更重要的是，財(cái)務(wù)以前沒(méi)有可能被賦予真正監(jiān)督協(xié)調(diào)控制的角色。企業(yè)發(fā)揮到一定階段和規(guī)模，對(duì)企業(yè)是門(mén)檻，對(duì)財(cái)務(wù)也是門(mén)檻?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)管理要系統(tǒng)化規(guī)范化，財(cái)務(wù)管理外延應(yīng)該不僅超出財(cái)務(wù)內(nèi)部，而且要涉及其他部門(mén)人員部門(mén)利益和個(gè)人利益，要涉及到業(yè)務(wù)流程的銜接和觀念的碰撞和摩擦，財(cái)務(wù)管理執(zhí)行到位，要取得決策層支持。四談?wù)劸唧w開(kāi)展工作的計(jì)劃：一、詳細(xì)了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，以及存在的問(wèn)題。了解企業(yè)基本情況及其制度和運(yùn)行情況，了解企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程，具體包括：財(cái)務(wù)人員崗位職責(zé)和分工以及財(cái)務(wù)人員

10、基本業(yè)務(wù)素質(zhì)；財(cái)務(wù)基本審批程序和流程；成本計(jì)算控制流程，工程項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)模式，資金管理和預(yù)算計(jì)劃管理等等方面的工作開(kāi)展情況。二 協(xié)助建立公司集團(tuán)層面整體管理架構(gòu)基于以上了解，根據(jù)公司實(shí)際和發(fā)展規(guī)劃，從規(guī)范角度協(xié)助建立公司集團(tuán)層面整體管理架構(gòu)： 第一 根據(jù)公司管理架構(gòu)，健全集團(tuán)和子公司兩個(gè)層面的財(cái)務(wù)組織管理體系。結(jié)合公司發(fā)展趨勢(shì)和管理要求，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織管理體系。同時(shí)考慮拓展調(diào)整的空間。原則上集團(tuán)層次分為會(huì)計(jì)核算部、財(cái)務(wù)計(jì)劃部。集團(tuán)層次會(huì)計(jì)核算部負(fù)責(zé)集團(tuán)和各子公司會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一規(guī)范，包括會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算方法協(xié)調(diào)指導(dǎo)，會(huì)計(jì)科目設(shè)置和數(shù)據(jù)歸集以及報(bào)表編制和稅務(wù)籌劃財(cái)務(wù)計(jì)劃部執(zhí)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行

11、檢查，計(jì)劃落實(shí)情況，財(cái)務(wù)內(nèi)控完善、成本控制、以及資金工作系列管理以及內(nèi)部審計(jì)職能 子公司層次只設(shè)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)本公司全面的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，另外根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要求安排專(zhuān)門(mén)人員對(duì)接集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算部和計(jì)劃部的具體工作部署。 第二 財(cái)務(wù)工作組織體系建設(shè)要做到如下幾點(diǎn)：1樹(shù)立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，在兼顧不相容職務(wù)原則基礎(chǔ)上，考慮目前人員配備的情況，實(shí)行定期輪崗，同時(shí)要求員工自覺(jué)遵守公司管理秩序，服從工作安排，有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行意識(shí)和協(xié)作配合精神。2 強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員和業(yè)務(wù)部門(mén)之間溝通，通過(guò)系統(tǒng)的單據(jù)和報(bào)表建立規(guī)范的溝通反饋渠道，樹(shù)立整體系統(tǒng)觀念。3 通過(guò)工作分配，來(lái)細(xì)化財(cái)務(wù)各崗位的工

12、作內(nèi)容和其工作程序，改變以前傳統(tǒng)純粹記帳的思想觀念，樹(shù)立多問(wèn)勤問(wèn)主動(dòng)積極的工作作風(fēng)，建立核算數(shù)據(jù)問(wèn)責(zé)制，要求每個(gè)人對(duì)數(shù)字精雕細(xì)琢，不僅了解數(shù)字來(lái)源去脈，還要知其所以然。4鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，讓他們適當(dāng)接觸目前本身以外的知識(shí)，有意識(shí)地進(jìn)行實(shí)踐鍛煉，目前不會(huì)，不能意味學(xué)不會(huì)。不積極學(xué)習(xí)的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。5要求部門(mén)員工主動(dòng)參與管理，主動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)展，注重信息時(shí)效和價(jià)值，無(wú)效的滯后的信息是垃圾，無(wú)效的勞動(dòng)是浪費(fèi)個(gè)人和社會(huì)資源6 調(diào)整循序漸進(jìn)，在遵循優(yōu)勝劣汰基礎(chǔ)上，充分考慮人員的學(xué)歷技能經(jīng)驗(yàn)和擅長(zhǎng)以及進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，并保持管理前后延續(xù)。7突出強(qiáng)化人員責(zé)任心和主動(dòng)意識(shí)，同時(shí)提高工作效率，針對(duì)

13、程序例行性工作充分授權(quán)給具體辦理人員，但各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人加強(qiáng)程序控制和及時(shí)事后審查，但非程序和突發(fā)性工作，必須按照集團(tuán)管理要求和董事長(zhǎng)部署，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審批和事先審查才能辦理。三 在子公司財(cái)務(wù)管理方面，突出管控意識(shí)和強(qiáng)化管控措施企業(yè)所有涉及到資金的收支活動(dòng)，都必須通過(guò)財(cái)務(wù)進(jìn)行，嚴(yán)禁不通過(guò)財(cái)務(wù)辦理手續(xù)就直接進(jìn)行收支的企業(yè)內(nèi)的透支行為。包括嚴(yán)禁任何人在企業(yè)內(nèi)設(shè)立不受財(cái)務(wù)監(jiān)管的小金庫(kù)（即使是廢舊物資出售所得也是企業(yè)的收入）。（1）所有財(cái)產(chǎn)、物資的購(gòu)進(jìn)都必須經(jīng)過(guò)庫(kù)管員驗(yàn)收，所有資產(chǎn)、物資的使用都必須通過(guò)庫(kù)管員辦理領(lǐng)用手續(xù)。庫(kù)管員，是企業(yè)的第二個(gè)出納，是一個(gè)專(zhuān)門(mén)管“物”的出納。（2）授予子公司財(cái)務(wù)對(duì)子公司全面

14、財(cái)務(wù)管理必要的簽字審核的權(quán)力，并樹(shù)立子財(cái)務(wù)的威信，子公司財(cái)務(wù)沒(méi)有簽字的，子公司總經(jīng)理一律不通過(guò)。藐視財(cái)務(wù)的職能作用，而常常越過(guò)財(cái)務(wù)直接簽字通過(guò)，財(cái)務(wù)部門(mén)就形同虛設(shè)（2）外派財(cái)務(wù)主管的工資、福利等待遇，必須由集團(tuán)總部直接控制，絕對(duì)不能把外派財(cái)務(wù)主管的待遇決定權(quán)交給子公司的負(fù)責(zé)人，要從根本上杜絕財(cái)務(wù)主管受控于子公司負(fù)責(zé)人，或者被子公司負(fù)責(zé)人收買(mǎi)的可能。對(duì)于外派財(cái)務(wù)主管的福利待遇，要在公司紀(jì)律上，規(guī)定為外地企業(yè)負(fù)責(zé)人碰觸的紅線(xiàn)。（3）對(duì)外派的財(cái)務(wù)主管，也必須進(jìn)行監(jiān)督，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)定期不定期對(duì)外地子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督性審計(jì)。（4）對(duì)外派財(cái)務(wù)人員的工資福利等待遇，不能隨意尅扣，尤其不能傷害他們堅(jiān)持原則的

15、積極性?？傊痪湓?huà)，通過(guò)規(guī)范的子公司管控體系建立，管住了子公司財(cái)務(wù)，就管住了子公司，控制住了子公司財(cái)務(wù)，子公司才能健康有序發(fā)展，控制不住財(cái)務(wù)，子公司風(fēng)險(xiǎn)加劇。四，健全公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行細(xì)則我看到陳總提供的一些制度文件，很詳細(xì)，下一步需要一些具體執(zhí)行細(xì)節(jié) 制度建設(shè)，包括兩個(gè)層次，首先是會(huì)計(jì)核算具體實(shí)施層次，其次是財(cái)務(wù)管理，更多是預(yù)算管理、計(jì)劃管理、成本管理、資產(chǎn)管理、資金管理等等。會(huì)計(jì)核算制度包括會(huì)計(jì)科目的規(guī)劃和設(shè)置、具體會(huì)計(jì)帳務(wù)處理即原始單據(jù)的收集、審核和整理、會(huì)計(jì)科目的使用和記帳憑證的編制、報(bào)表管理。會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)工作中最基礎(chǔ)部分，是數(shù)據(jù)信息加工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過(guò)會(huì)計(jì)核算，將業(yè)務(wù)信息變成

16、會(huì)計(jì)信息，通過(guò)財(cái)務(wù)分析，會(huì)計(jì)信息變成決策信息來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。如果會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)出問(wèn)題，信息就會(huì)被扭曲從而誤導(dǎo)別人。會(huì)計(jì)科目設(shè)置和規(guī)劃是會(huì)計(jì)核算管理第一個(gè)環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)科目設(shè)置不合理，將使以后環(huán)節(jié)功虧一簧，導(dǎo)致數(shù)據(jù)歸集混亂，直接誤導(dǎo)決策。其他會(huì)計(jì)核算管理方面工作以后逐步開(kāi)展，以便和其他管理工作銜接起來(lái)。其次是財(cái)務(wù)管理制度，主要包括財(cái)務(wù)內(nèi)控管理和財(cái)務(wù)組織管理。具體來(lái)講，財(cái)務(wù)內(nèi)控管理包括財(cái)務(wù)收支管理、預(yù)算管理、資金管理、審批程序，費(fèi)用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨管理、工程項(xiàng)目成本管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收帳款的管理、盤(pán)點(diǎn)制度和內(nèi)部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報(bào)表系統(tǒng)的管理。財(cái)務(wù)組織管理制度方面，要從制度上

17、規(guī)范搭建統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理框架，明確崗位職責(zé)、人員分工、日常檢查和考核評(píng)估等方面內(nèi)容五、組織實(shí)施全面預(yù)算、完善監(jiān)督考核機(jī)制等工作 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，傳統(tǒng)認(rèn)為預(yù)算都片面認(rèn)為指的是財(cái)務(wù)預(yù)算，但全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算,但不僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算,涉及采購(gòu)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、銷(xiāo)售、施工、人事、財(cái)務(wù)等部門(mén)業(yè)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)日常管理主要是圍繞預(yù)算來(lái)進(jìn)行，協(xié)調(diào)監(jiān)督預(yù)算日常執(zhí)行情況.根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。只有這樣，才能真正做到事前有規(guī)劃、事中有管理，事后有分析.目前一些企業(yè)預(yù)算存在的問(wèn)題集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1公司上下沒(méi)有真正重視：目前預(yù)算管理大都走形式，搞文字游戲，領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)開(kāi)

18、會(huì)，安排財(cái)務(wù)部搞些表格，公司上下很少當(dāng)成一回事。2沒(méi)有組織保證：沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)和配套控制考核激勵(lì)措施，缺乏組織保障和約束督促機(jī)制。3業(yè)務(wù)部門(mén)參與不夠：企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)參與不夠，僅是財(cái)務(wù)自己編制一些表格。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)，業(yè)務(wù)部門(mén)很少知道預(yù)算是怎樣編出來(lái)的。沒(méi)有預(yù)算跟蹤落實(shí)制度：企業(yè)沒(méi)有預(yù)算動(dòng)態(tài)跟蹤反饋流程與制度，缺乏制度保障。4人員缺乏培訓(xùn)：部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識(shí)與技能，加上企業(yè)沒(méi)有明確的流程制度，使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持。全面預(yù)算管理實(shí)施首先要改變以前單純財(cái)務(wù)預(yù)算的概念,具體工作開(kāi)展包括預(yù)算制度建立,預(yù)算知識(shí)培訓(xùn),預(yù)算控

19、制實(shí)施辦法,預(yù)算信息反饋和考核措施等. 六 從財(cái)務(wù)角度，建立對(duì)下屬公司的管控體系集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理要靠集團(tuán)和下屬公司業(yè)務(wù)分工和權(quán)責(zé)制度分工來(lái)規(guī)范，從大的方面來(lái)規(guī)范下屬公司經(jīng)營(yíng)行為，哪些該管，哪些放開(kāi)，要做到有的放矢，通過(guò)制度來(lái)明確，如管理審批權(quán)限的劃分，融資行為的審批、投資行為的掌控、財(cái)務(wù)人事管理和獎(jiǎng)懲體系等等集團(tuán)公司對(duì)下屬公司實(shí)施過(guò)程管控，從財(cái)務(wù)角度來(lái)講，要有一套完整系統(tǒng)切實(shí)可行的財(cái)務(wù)報(bào)告信息系統(tǒng)（或者是內(nèi)部管理報(bào)告），來(lái)動(dòng)態(tài)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)，及時(shí)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行評(píng)估和診斷，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整。規(guī)范科學(xué)的管理報(bào)告系統(tǒng)式及時(shí)掌握下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況非常行之有效的工具和手段。七 建立內(nèi)部審計(jì)制度 集團(tuán)定期

20、通過(guò)管理報(bào)告系統(tǒng)來(lái)獲得下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息，但上報(bào)數(shù)據(jù)是否真實(shí)，下屬公司有無(wú)隱瞞漏報(bào)，這些要通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)落實(shí)考證。內(nèi)部審計(jì)是對(duì)下屬公司進(jìn)行過(guò)程管控的重要手段，目前由計(jì)劃部行使內(nèi)部審計(jì)職能。八 參與制定對(duì)下屬公司全面考核制度俗話(huà)說(shuō)“責(zé)權(quán)利相結(jié)合”，人首先是經(jīng)濟(jì)人，很多考慮也脫離不了物質(zhì)范疇，所以，干得好要獎(jiǎng)勵(lì)，要重獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)之下必有勇夫，舍不得孩子，永遠(yuǎn)套不住狼，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好，員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，但最終受益最大的是企業(yè)，是股東。獎(jiǎng)勵(lì)方式和手段很多，但目標(biāo)一定讓下屬公司覺(jué)得夠得著，通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然該罰的也要罰，通過(guò)真金白銀獎(jiǎng)勵(lì)和毫不留情處罰，告訴下屬公司，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司要的是結(jié)果，不是借口

21、和理由，無(wú)論主觀和客觀，失敗了，就要罰，無(wú)論主觀和客觀，圓滿(mǎn)完成任務(wù)，都要兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樵谶\(yùn)氣面前，人人平等。1.沒(méi)有結(jié)果，就沒(méi)有生存。結(jié)果永遠(yuǎn)是在第一位的，沒(méi)有任何人在一件事情上是不要結(jié)果的。沒(méi)有結(jié)果就沒(méi)有終結(jié)。說(shuō)的就好像一部好的電影一樣，一部好的電影一定要有一個(gè)讓人津津樂(lè)道的結(jié)局，要么感人淚下，要么讓人大笑，要么給人一感觸。用好的業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)明一切是最好的證明依據(jù)。企業(yè)都是靠結(jié)果來(lái)生存的，不是理由。理由是一種慢性的毒藥，一點(diǎn)一點(diǎn)的謀殺企業(yè)的生命。   2.結(jié)果第一，理由第二。一件事情沒(méi)有做就不會(huì)有結(jié)果，做了沒(méi)有做好再說(shuō)理由。目標(biāo)永遠(yuǎn)是行動(dòng)的先驅(qū)，沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有前進(jìn)的動(dòng)力。就

22、像水里的船沒(méi)有航向，飛行的飛機(jī)沒(méi)有目的地。在結(jié)果面前不要找任何的借口，任何借口都是失敗的一種傾向，失敗了就繼續(xù)努力，不要讓借口阻礙了前進(jìn)的步伐，失去了目標(biāo)。同時(shí)要信守自己的承諾，要么不承諾，承諾就要做到，起碼努力做到。通過(guò)規(guī)劃和預(yù)算來(lái)事前控制，信息反饋和內(nèi)部審計(jì)動(dòng)態(tài)檢查實(shí)現(xiàn)事中管控，通過(guò)激勵(lì)獎(jiǎng)罰實(shí)現(xiàn)事后改進(jìn)和提升，形成管理上管控循環(huán)。九 組織企業(yè)成本管理，制訂具有行業(yè)特色的成本管理實(shí)施 針對(duì)工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，應(yīng)培養(yǎng)全體員工的成本意識(shí)，增強(qiáng)扭虧為盈和提高效益的觀念和信心；建立員工與企業(yè)命運(yùn)一體化機(jī)制，激發(fā)職工的成本管理積極性；加強(qiáng)培訓(xùn)教育，提高職工實(shí)施成本管理的技能；重建成本管理體系，鼓勵(lì)一線(xiàn)員

23、工投身參與；不斷地推進(jìn)技術(shù)革新，使成本指標(biāo)科學(xué)完善。 具體來(lái)講，按照"成本費(fèi)用關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立控制點(diǎn)"的原則，設(shè)立等級(jí)成本控制點(diǎn)。工程項(xiàng)目關(guān)鍵級(jí)控制點(diǎn)的人員成本、設(shè)備成本、材料定額管理、工程項(xiàng)目成本、工程項(xiàng)目報(bào)表反饋要求等措施要落實(shí)到位。成本指標(biāo)一定要全員參與，鼓勵(lì)員工參與測(cè)算，鼓勵(lì)員工自己提目標(biāo)。這樣的成本系統(tǒng)和控制只有全員參與才能落實(shí)到實(shí)處。 成本控制和管理一定和預(yù)算結(jié)合起來(lái)，涉及面廣，也是系統(tǒng)工程。成本數(shù)字不是財(cái)務(wù)關(guān)起門(mén)算出來(lái)的文字游戲，規(guī)范的成本管理意識(shí)形成，也是一個(gè)管理理念提升的過(guò)程。十 協(xié)調(diào)建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的流程和單據(jù)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)工作不是孤立的，它的工作流程必須和業(yè)

24、務(wù)流程達(dá)到無(wú)縫銜接，為此，必須站在一體化角度去規(guī)劃。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)流程包括業(yè)務(wù)作業(yè)流程，這是核心流程，財(cái)務(wù)流程歸屬于支持管理流程。流程管理核心應(yīng)以?xún)?yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程為主，分清工作主次。在設(shè)計(jì)工作流程的時(shí)候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來(lái)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來(lái)的東西一定要實(shí)際可行，否則文件越來(lái)越多，規(guī)范越來(lái)越多，最后要么就是大家無(wú)所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。真正可行的工作流程可以有效減少各部門(mén)人員之間的溝通成本，同時(shí)也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。假如采購(gòu)部門(mén)業(yè)務(wù)流程紊亂，購(gòu)買(mǎi)的主材質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致工程項(xiàng)目施工的材料浪費(fèi)觸目驚心，合同交期延遲，客戶(hù)抱怨，造成工程項(xiàng)目的成本很高很難盈利。這是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實(shí)用而沒(méi)有得到執(zhí)行所帶來(lái)的問(wèn)題。十一 組織開(kāi)展企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析 企業(yè)各方面數(shù)據(jù)比較分散交叉重疊，為了對(duì)各方面經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合歸納。這需要財(cái)務(wù)人員和其他