絕密資料——高級人力資源管理師論文參考

1、高級人力資源管理師論文參考1論和諧勞動關系的構筑勞動關系是否和諧不僅關系到國計民生，更牽涉到 社會穩(wěn)定，當前勞動關系的現(xiàn)狀 是上至政府、下至百姓普遍關心的 問題。有關統(tǒng)計數(shù)據表明，對上海市勞動關系的評價 為和諧”的僅占9.2%,評價為股”的比例最大，占62.2%,評價為比較緊張”和矛盾 激烈”的分別為20.2%和8.4%,后三種評價占到了 90.8%,這顯示出勞動關系總體協(xié)調狀 況不容樂觀。同時從后兩種評價（ 比較緊張”和矛盾激烈”）竟占總量的四分之一還多， 達28.6%。這些情況說明本市現(xiàn)行的勞動關系協(xié)調機制總體形勢堪憂。其中所反映的問 題關鍵在于如何在社會主義市場 經濟體制已經基本確立并日

2、趨完善的今天，使勞動關系 的調整能夠順應并符合這一發(fā)展趨勢。為此，筆者提出在市場經濟條件下構筑和諧勞動 關系的三個基本觀點，以期拋磚引玉。一、利益平衡、傾斜立法這一觀點是針對勞動關系雙方當事人之間的力量對比提出的。勞動關系兼有平等關 系和隸屬關系的特征，又兼有人身關系和財產關系的性質。上述特征決定了勞動關系從 表面上看是一種平等的契約關系，但是其實質卻是用人單位天然的強者地位和勞動者的 弱者身份。因而勞動關系調整并不能將勞動關系的雙方當事人簡單地看作平等的主體， 而是必須通過傾斜立法使兩者之間的力量對比達到平衡。筆者認為，現(xiàn)行勞動關系調整 中存在的問題是無法擺正利益平衡與傾斜立法之間的關系。1

3、995年施行的勞動法確立了保護勞動者”的原則，為我國的勞動關系調整定下 了基調。各地在勞動法以及勞動部有關規(guī)定的基礎上，紛紛推出高于國家標準的地 方法規(guī)，例如擴大無固定期限勞動合同的適用范圍、放寬醫(yī)療期的長度、限制勞動關系 的解除條件等等。這些規(guī)定使法律的天平更加傾向于勞動者一方。但是隨著我國社會主 義市場經濟體制的逐步確立，這些超過國家標準的部分逐步顯現(xiàn)出其不合理，法律天平 不再平衡了。因而在本世紀初，各地掀起了新一輪地方立法的浪潮來消除這種不平衡。 而各地顯然采取了不同的立法思路。例如，北京市政府注重保護勞動者的人身關系，強 化勞動關系的人身依附性，限制 企業(yè)對勞動關系的隨意解除；上海市盡

4、力降低勞動關系 的人身依附性，允許企業(yè)解除勞動關系。企業(yè)解除合同時，上海市通過提高經濟補償金 和醫(yī)療補助費的標準，注重從財產關系上補償勞動者，以達到調整勞動關系的目的。上 述立法體現(xiàn)了對 利益平衡、傾斜立法”的兩種不同理解。筆者認為，利益平衡是原則，而傾斜立法是手段，而不應該本末倒置。實現(xiàn)用人單 位與勞動者之間的利益平衡是建立和諧勞動關系的目標，而傾斜立法是必須采用的手段，但傾斜立法應當適度。市場經濟條件下的勞動關系應當具有鮮明的平等性和靈活性，對 勞動者的傾斜保護不應體現(xiàn)為努力給勞動者提供一個鐵飯碗過分的傾斜只能使勞動關系僵化，勞動力市場自我調節(jié)的能力減弱，勞動力資源優(yōu)化配置的效率下降；過分

5、傾 斜保護只能造成用人單位與勞動者之間的利益失衡，反而是勞動關系出現(xiàn)問題的根源所在，也是許多高于國家標準的規(guī)定難以落實的原因。相比之下，上海的勞動合同立法無 疑更能體現(xiàn)市場經濟條件下和諧勞動關系的特征。二、平等保護、消除歧視這一觀點是針對勞動關系中的勞動者一方的差別待遇而提出的。根據我國憲法法律面前人人平等”的原則，所有的勞動者都應當平等的適用勞動法的規(guī)定。 但是在實踐中， 許多勞動者不能得到平等保護，受到各種歧視待遇。筆者依據歧視產生的原因和出現(xiàn)的 范圍，將目前中國存在的就業(yè)歧視可以分為兩個大類：一類是制度性歧視，一類是非制 度性歧視。制度性歧視產生的主要原因是現(xiàn)行的勞動關系調整方法和勞動立

6、法多是基于原有的 計劃經濟體制建立的，勞動關系調整的對象主要是國有和集體企業(yè)的職工，也就是所謂 的體制內的職工；而隨著市場經濟的不斷確立，大量的體制外職工出現(xiàn)了，如私營企業(yè) 和外商投資企業(yè)的職工以及大量涌入城市的外來務工人員，企業(yè)為了降低這部分員工的 用工成本，對其實行差別待遇。后來各地還制定了許多針對這些體制外職工的規(guī)定，從 而固化了這種制度性歧視。筆者認為，計劃經濟體制之下低工資、高福利”的政策已經不再適應現(xiàn)在的需要，應當將那些 比例過高、難以實現(xiàn)”的勞動標準進行適當?shù)恼{整， 形成一個企業(yè)可以普遍接受的、統(tǒng)一的標準，這樣企業(yè)就沒有必要再區(qū)分所謂體制內、 體制外的職工，對勞動者一視同仁了。相

7、對制度性歧視而言，非制度性歧視的范圍更廣，不僅出現(xiàn)在體制外職工中，也存 在于原來的體制內職工中，其表現(xiàn)形式更加多樣：年齡歧視、身高歧視、血型歧視、姓 氏歧視、容貌歧視、對刑滿釋放人員和解除教養(yǎng)人員的歧視、性別歧視、對乙肝病毒攜 帶者的歧視等等，舉不勝舉。這些歧視現(xiàn)象的產生與我國勞動力市場供大于求以及人們 的思想意識密不可分，筆者認為亟待解決的是我國反歧視立法的缺失。我國憲法和 勞動法中針對就業(yè)歧視的條款過于原則，并且缺少司法救濟的途徑，使得我國現(xiàn)有 的反歧視規(guī)定形同虛設。筆者認為，就業(yè)歧視是 中國的構筑和諧勞動關系的重要障礙之 一，對于非制度性歧視的重視程度還遠遠不夠，尤其是立法部門應當加緊制

8、定反就業(yè)歧 視方面的專門法律法規(guī)，詳細規(guī)定就業(yè)歧視的界定、種類、法律責任 問題作出明確規(guī)定， 同時成立類似美國就業(yè)平等委員會之類的機構專門負責公平就業(yè)方面的管理，并且可以 代表受歧視的勞動者提出公益訴訟。三、三方協(xié)商、多方協(xié)調這一觀點是針對勞動關系的核心主體及其他主體之間的關系而提出的。勞動關系的 核心主體是用人單位與勞動者，而其他主體則涉及集體勞動關系、勞動行政關系、勞動 爭議處理關系中的眾多主體，如工會、勞動監(jiān)察、仲裁、法院等。目前勞動關系調節(jié)的重要方式是三方協(xié)商機制。國際勞工組織大會通過的一九七 六年（國際勞工標準）三方協(xié)商公約肯定了雇主和工人建立自由、獨立組織的權利， 并要求采取措施，

9、促進國家一級的政府當局與雇主組織和工人組織之間的有效協(xié)商，要 求建立三方機制促進履行國際勞工標準以三方協(xié)商機制的形式解決勞動關系中存在 的各種問題，有利于兼顧國家、雇主和勞動者三方利益。在 經濟全球化的今天，三方協(xié)商作為一個原則，已經被絕大多數(shù)實行市場經濟的國家所接受并具體實施。我國2001年修改后的工會法首次以法律的形式明確要求建立勞動關系的三方協(xié)商機制。從勞動關系的發(fā)展趨勢來看，我國的勞動關系呈現(xiàn)出多層次性、復雜性，涉及多方 主體，牽扯多方利益。大量傳統(tǒng)體制外的勞動者（包括下崗、協(xié)保、外來民工等）始終 不能得到公平的對待，如大量通過勞務輸出方式到外地打工的勞動者，越來越多地依賴 勞務公司在

10、勞動關系中的協(xié)調作用；非正規(guī)就業(yè)的勞動者由于沒有正式的用人單位也無 法納入傳統(tǒng)的勞動關系協(xié)調機制之中。上述情況充分說明，僅僅依靠三方協(xié)商機制無法 解決新形勢下全部勞動關系問題，因此構建多層次的勞動關系協(xié)調機制就顯得極為必要。 尤其是我國的國情和體制與發(fā)達國家不同，這就決定了我們的協(xié)調機制”不應限于 三方”，我們應該探索有中國特色的 勞動關系多方協(xié)調機制”。多方協(xié)調機制的主體不僅包括政府、工會和雇主組織三方，更應該包括 企業(yè)、監(jiān)察、 仲裁、法院等與勞動關系協(xié)調相關的各個部門。多方協(xié)調機制與三方協(xié)商機制不僅僅體 現(xiàn)在主體的范圍上，更體現(xiàn)在 協(xié)調”與 協(xié)商”的區(qū)別上。兩者雖然只有一字之差，但是 其作

11、用的原理還是有一定的差別的。三方協(xié)商機制可以體現(xiàn)為政府、企業(yè)、雇主組織共 同組成的聯(lián)席會議，相互溝通、達成一致，其中政府處于相對主導的地位；而勞動關系 多方協(xié)調機制更多地體現(xiàn)為與勞動關系調節(jié)有關的各方主體各司其職、恪盡職守、相互 銜接、相互配合，在勞動關系協(xié)調的各個階段發(fā)揮其應有的作用。勞動關系的多方協(xié)調機制可分為內部機制和外部機制。前者是協(xié)調勞動關系的第一道防線”，此時勞動爭議還處于 隱形狀態(tài)”，很多勞動爭議應在這一階段被消化掉，其 中包括企業(yè)內部的勞動關系協(xié)調以及工會和雇主組織的協(xié)調；后者是協(xié)調勞動關系的第二道防線”，也是勞動爭議經第一道防線過濾后浮出水面的解決機制，包括勞動監(jiān)察、仲 裁、

12、法院等各個部門。只有內外并舉，充分發(fā)揮各方主體的職能，才能使勞動關系更加 和諧。原載工會理論研究 2004年第4期。正文字數(shù)：3241 。作者簡介：李凌云博士，中國勞動法學研究會理事，華東政法學院政治學與公共管理學院教師。主要研究方向為勞動法、社會保障法、社會法。高級人力資源管理師論文參考2如何為中小企業(yè)設計薪酬體系作為激勵機制的一個重要組成部分，薪酬體系對于中小企業(yè)的競爭力而言往往起著 更直接、更深刻的作用。毫無疑問，在人才競爭日益激烈的今天，如何利用薪酬以達到 最佳的激勵效果，從而能夠有效吸引、組建、發(fā)展和保留一支高素質且頗具競爭力的員 工隊伍，是中小企業(yè)需要認真思考的課題。一、中小企業(yè)的

13、薪酬理念與目標顯而易見，中小企業(yè)不可能在薪酬機制上與已形成規(guī)模的競爭者相抗衡。但這并不 等于說中小企業(yè)沒有自己的優(yōu)勢。從全面性和系統(tǒng)論的角度來分析，設計、完善、管理、 終止報酬福利機制的成本是昂貴的，一個不正確或運行錯誤的報酬計劃的成本自然也會 水漲船高”。而小企業(yè)自身所具有的經營靈活、形式多樣以及競爭力較弱的特點，使得 它的薪酬體系具有以下自身獨特的優(yōu)點：1、員工參與在中小企業(yè)的薪酬設計中員工參與的可操作性比較高。權變理論認為員工對薪酬要 求因人而異，即有些人傾向于外在報酬（金錢等），另一些人則偏好內在報酬（成就等）， 還有一些人既追求外在報酬也重視內在報酬。因而，采用傳統(tǒng)的全體員工統(tǒng)一的報

14、酬模 式將不能產生較強的激勵作用。據國外企業(yè)的實踐證明，中小企業(yè)薪酬系統(tǒng)的最佳形式 是讓員工參與報酬設計過程，即 自助餐式報酬”（也稱為彈性報酬）。在施行 自助餐式 報酬”時應注意以下三點：第一，企業(yè)可為職工提供和列出一組成本相等的報酬套餐”以供職工選擇，使員工在滿足其需求和個人偏好的前提下有最大限度的選擇機會。第二， 無論員工怎樣選擇，企業(yè)的成本支出總是相同的，但是對每個員工來說，報酬的心理價 值提高了，這就等于企業(yè)不花成本而給員工晉級加薪。第三，讓員工在與其利益相關的 工作領域擔任設計者決策者，而不是被動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內 在報酬因素，因而有著內在激勵的作用。2.、公

15、平合理薪酬制度要想有效發(fā)揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平的基礎上。根據JS亞當斯的公平理論， 公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人 們認為獎勵是公平的，才會產生滿足，激發(fā)動機?！币虼?，薪酬與績效掛鉤是富有競爭性 新酬制度的一條基本原則，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企業(yè)的獎金發(fā)放較為 隨意，經常只因管理者的一句話，引起員工心理上的不滿與攀比情緒。在該種情況下， 公平原則被完全忽略了，企業(yè)內部一些不必要的沖突也會增加成本。故而，要做到薪酬 公平合理，達到對內公平，企業(yè)薪酬設計必須反映崗位責任和能力大小，也就是薪酬差 別必須合理，做好企業(yè)內部的職位評價和職位分析。職位

16、評價和職位分析是針對職位本身，從職位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力 以及工作態(tài)度等方面來對職位的價值進行量化評估。職位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設 計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。3、增加激勵由于經營風險大，中小企業(yè)的員工所承擔的勞動風險也相應加大，所以員工與企業(yè) 容易結為命運共同體。因此，為加強抗風險能力，中小企業(yè)適宜建立刺激性的薪酬制度， 將員工的收入與企業(yè)效益、企業(yè)銷售收入結合起來。一種有效的方式是建立個人技能評 估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級 別?；诩寄艿男劫Y制度改變了管理的導向：在實行

17、按技能付酬后，管理的重點不再是 限制任務指派使其與崗位級別一致，而是最大限度地開掘和利用員工已有的技能。這種 評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發(fā)展。二、中小企業(yè)薪酬確定的程序1、開展薪資調查，確定薪酬基礎任何企業(yè)的人力資源部門都應進行適時的薪資調查，中小企業(yè)無法例外。但若在一 個較大的范圍內進行詳細的薪資調查，這對于中小企業(yè)來說成本太高且毫無必要，因此 筆者建議采取一些成本較低的信息渠道：（1）、通過招聘類報紙，網站等相關媒體查閱招聘求職廣告，從中了解你所想招聘 的職位或員工的市場價格。（2）、目前全國很多城市都建立了勞動力市場工資指導價位 發(fā)布制度，企業(yè)可通過勞動保障行政部門的

18、信息發(fā)布，了解有關崗位需求和工資信息。（3）、通過參加同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會，實現(xiàn)與同行定期的交流。（4）、對企業(yè)內員工需求的調查。正如前文所述，了解員工的需求是薪酬體系建立的基礎。而且，它的操 作方便、快捷、容易達成目標。2、利用職位評估，建立薪酬結構在薪資調查之后，應根據企業(yè)具體情況制定職位說明書， 在職位勞動評價四要素（即 勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環(huán)境）的基礎上，確定每個職位的特點和價值， 然后根據職位評估的結果把職位排序并確定每個職位的點值，然后確定職位工資標準。3、明確考核原則，建立評估體系評估時要建立多層次考核目標，目標的設定應把握SMART原則。在該原則中，"S

19、'是明確的（Specfic） , “M是可衡量的（Measurably , "A'是可操作的（Attainable）, “R' 是相關的（Relevant） , “T是有時限的（Time-defined）。由此，為建立科學合理的評估 體系提供依據。4、形成薪酬制度、彈性福利計劃中小企業(yè)在員工福利方面擁有特別的創(chuàng)新機會，它應該不囿于大企業(yè)的局限，應設 計低成本的、在滿足基本要求的基礎上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計劃，同時分派專人來 維護。止匕外。該計劃的施行應隨會計、稅收制度的變化而改變。最佳策略是，在企業(yè)起 步階段，福利保持適度簡單的水平，隨著企業(yè)成長而逐步復雜起

20、來。有彈性的福利計劃 重在提供一個氛圍，不同員工有不同的福利需求。薪酬政策有一個必然的趨勢，那就是 隨著企業(yè)的成長和財務能力的增強，它會朝著市場化水平逐漸得到提高。而隨著企業(yè)日 益成熟，福利制度也會出現(xiàn)同樣的趨勢，明智的作法是要時刻注意到企業(yè)現(xiàn)金流量、稅 收及其選擇對企業(yè)財務的影響。三、中小企業(yè)也要建立長期激勵模式股權與期權激勵已成為企業(yè)長期激勵的主要模式。在股權方式上，企業(yè)可采取多種 形式：限定性股份、獎勵股、非限定股、股票增值權。有些企業(yè)主不太愿意轉讓股權， 他們擔心股權轉移會使他們失去對企業(yè)的控制，而股票增值權和影子股票計劃，是在允 許核心的職業(yè)經理人在不擁有企業(yè)股票權的情況下，可以分享

21、企業(yè)股票增值的好處。在 這兩種情況下，職業(yè)經理人并不真正擁有企業(yè)的股票。 有些企業(yè)主基于節(jié)約現(xiàn)金的偏好, 他們以股票支付報酬，這也會造成一些實際性的問題，稍不慎重即有可能使他們對企業(yè) 失控。至于選擇哪種支付報酬的方式，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，如果企業(yè)的目標是想在三、 五年之內 全部付出”，則股票是最好的支付方式，也能激勵員工努力工作以創(chuàng)造價值， 因為他們同時可以獲得很大收益。如果一個企業(yè)決定采取利潤分享計劃，那么面臨的問 題便是如何實施這一計劃。限制性股票是一種選擇，由于這種計劃通常要求經營者在企 業(yè)工作幾年，因而該計劃有時又被稱為經營者的金手銬期權是另外一種選擇，通常有兩種形式：獎勵股和非限制股，

22、與利潤分享的計劃相 似，期權也能發(fā)揮 金手銬”的作用，一般期權都涉及到轉讓份額問題，職業(yè)經理人可以 接受股權，但每年只能實現(xiàn)其中的 25。如果職業(yè)經理人在未滿期限之前離開這個企業(yè)， 剩余的股權將作為違約金返還給企業(yè)。由于獎勵股給予職業(yè)經理人的稅收優(yōu)勢，一般中 小企業(yè)都偏重于獎勵股。然而，獎勵股也有其劣勢：稅法對其股權的數(shù)量、時限、接受 者的身份、最低持有期等都有明確的規(guī)定。而且，獎勵股中的股票價格不能低于承諾轉 讓之日的平均市價。由于上述原因，企業(yè)也十分看好非限制股。非限制股能以市價打折的方式轉讓，這 種股權的接受者可為企業(yè)的經理、顧問及普通員工。非限制性股在延期支付報酬計劃中 發(fā)揮著重要作用

23、。越來越多的中小企業(yè)仿效大企業(yè)，對其職業(yè)經理人以股票的方式來延 期支付報酬，從而使他們在稅收方面享有減免。一家規(guī)模小但發(fā)展很快的企業(yè)通過二者 結合的方式，可以很好的實琪具支付報酬的目的?？傊?，利潤分享計劃允許最大的靈活性，對于有錢的職業(yè)經理人可以全部實現(xiàn)其股 權；而對于缺錢的或對企業(yè)業(yè)績持觀望態(tài)度的職業(yè)經理人，可以等待幾個月或幾年來實 現(xiàn)其股權。這個計劃為企業(yè)在將來期權實現(xiàn)時提供了稅收優(yōu)惠，同時對職業(yè)經理人形成 一副金手銬”，而不必強迫他們購買企業(yè)股票。原載中國會計視野，略有修改。正文字數(shù)：3216。作者：余波高級人力資源管理師論文參考3基于企業(yè)戰(zhàn)略，有效實施平衡計分卡平衡計分卡（Balanc

24、ed Scorecard它是由美國管理大師羅伯特卡普蘭和復興方案國 際咨詢企業(yè)總裁戴維諾頓提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。哈佛商業(yè) 評論將平衡計分卡評為近年來最具影響力的管理學說。根據有關權威調查顯示，在財富排名前1000家公司中，55%以上已經實施了平衡計分卡這一工具或者它的理念。平衡計分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒?，這些目標和方法分為 四個方面：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長，各部分被細化為若干指標。通過 這個全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素，哪些是 評價這些關鍵成功因素的指標，促使企業(yè)員工完成指標。這些評估指標與公司傳統(tǒng)上

25、使用的指標之間的區(qū)別體現(xiàn)在：首先，許多公司已經使 用了各式各樣可操作的、有形的指標來評價局部活動，但這是由下而上產生的，并且來 自特定的程序。與此相反，平衡計分卡評估指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。其 次，傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經理下一期怎樣改善業(yè)績，而 平衡計分卡則可充當公司當前及未來成功的基石。而且，與傳統(tǒng)指標不同，從四種維度 得出的信息，可使營業(yè)收入等外部評估指標與新產品開發(fā)等內部評估指標之間達到平衡。一、 掌握平衡計分卡的四個核心方面平衡計分卡模式，將績效評估指針分成四個重要方面，并依據四個方面分別設計適 當?shù)目冃Ш饬恐羔?，這樣既可以提供企業(yè)營運所需信息，又

26、不會使信息太過龐雜失去效 用，以促進企業(yè)策略與遠景的達成。1 .財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量方面，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí) 行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產負債率、流動比率、 速動比率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。2 .客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量，包括：客戶的滿意程度、對客戶的挽留、 獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。3 .內部業(yè)務流程方面。內部業(yè)務流程衡量方面所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組 織財務目標影響最大的那些內部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內部經營過程 之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產品和服務

27、，以滿足現(xiàn)有和未來目標客戶的需求。這些過程 能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務績效。4 .學習和成長方面。組織的學習和成長有三個主要的來源： 人才、系統(tǒng)和組織程序。 平衡計分卡會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的 巨大差距，從而投資改進。二、建立平衡計分卡的步驟建立一個典型的平衡計分卡，需要通過以下這些步驟來達到達：1、準備。 企業(yè)應首先明確界定適于建立平衡計分卡的業(yè)務單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產設施和財務績效評估指標的業(yè)務單位，適于建立平衡計分卡。2、首輪訪談。 業(yè)務單位的多名高級經理（通常是6 12 位）收到平衡計分卡的背景資料，以及描

28、述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內部文件。平衡計分卡的推進者（外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經理）對每位經理進行訪談，以掌握他們對公司目標戰(zhàn)略的了解情況。3、首輪經理討論會。高級經理團隊與推進者一起設計平衡計分卡。在這一過程中，小組討論中提出對公司使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應達成一致。在確定了關鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計分卡，其中應包括對戰(zhàn)略目標的績效評估指標。4、第二輪訪談。推進者對經理討論會得出的結論進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位經理舉行會談。5、第二輪經理討論會。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的

29、平衡計分卡進行討論，并開始構思實施計劃。6、第三輪經理討論會。高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現(xiàn)這些目標的初步行動方案。7、實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施計劃，包括在評估指標與數(shù)據庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，在整個組織內宣傳平衡計分卡，以及為分散經營的各單位開發(fā)出二級目標。8、定期考察。 每季或每月應準備一份關于平衡計分卡評估指標的信息藍皮書，以供最高管理層進行考察，并與分散經營的各分部和部門進行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定和資源分配程序中，都應包括重新檢查平衡計分卡指標。三、實施平

30、衡計分卡應注意的方面針對不同單位， 要量身訂做績效評估指針。 企業(yè)是由許多互相分工合作的部門與單位所組成，每個組成單位皆有各自的目標以及應完成的行動方案，因此也應該有各自特殊的績效評估指標和解讀方式。但同時要防止一些偏面的做法：1、 高層主管盲目熱衷。 基本上，平衡計分卡式的建置模式為由上至下，以確保全體員工可以努力達成企業(yè)目標；而且也必須要由高層主導整個平衡計分卡的導入，才能確保整個導入與建置計劃不會無疾而終。然而在實際操作上，往往只有高層最清楚也最熱衷自己制定的經營策略，員工不是無法了解，就是沒有將策略成功地轉換為確保達成策略的各種行動方案，甚至不能開展衡量員工執(zhí)行各種行動方案的績效指針，致使平衡計分卡無法發(fā)揮其應有的功能。 另一方面， 有些高管認為自己的策略與衡量指針最正確，進而要求全公司應共享其制定的績效衡量標準。這種做法忽視了企業(yè)每個部門、每個功能、每個員工、每項作業(yè)在各種行動方案上有自己應發(fā)揮的角色，因此不可能有一套全 公司可以共享的標準績效衡量指針