人力資源管理提升報(bào)告

1、人力資源管理提升報(bào)告目 錄引言 3第一章人力資源管理行動(dòng)提升規(guī)劃綜述61.1 人力資源管理提升行動(dòng)規(guī)劃總結(jié)61.2 人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變9第二章 診斷問題及對策思路112.1 問題一：人才標(biāo)準(zhǔn)模糊112.2 問題二：職位描述不清晰不準(zhǔn)確122.3 問題三：有績效考核無績效管理132.4 問題四：薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理142.5 問題五：招聘和培養(yǎng)不力，導(dǎo)致缺乏人才儲備和梯隊(duì)142.6 問題六：缺乏有效的淘汰機(jī)制15第三章 工作描述提升行動(dòng)計(jì)劃173.1 什么是工作描述173.2 思路和主要方法183.3 工作成果193.4 工作方式193.5 流程與時(shí)間安排203.5.1 工作流程203.5.

2、2 時(shí)間安排21第四章 績效管理提升行動(dòng)計(jì)劃224.1 什么是績效管理224.1.1 績效與績效管理224.1.2 績效管理的意義224.2 思路和主要方法234.2.1 業(yè)績評價(jià)方案234.2.2 員工績效管理方案234.3 工作成果274.4 工作方式274.5 流程與時(shí)間安排294.5.1 工作流程294.5.2 時(shí)間安排304.6 實(shí)施30第五章 薪酬激勵(lì)行動(dòng)計(jì)劃315.1什么是薪酬315.1.1 薪酬的定義和作用315.1.2 薪酬方案的設(shè)計(jì)原則315.2 思路和工作方法315.2.1 崗位價(jià)值評估325.2.2 設(shè)計(jì)總部各部門和中高層薪酬序列325.2.3 系統(tǒng)提升薪點(diǎn)工資制335

3、.2.4 完善專家制355.2.5 系統(tǒng)提升項(xiàng)目獎(jiǎng)金制355.2.6 完善年薪制365.2.7 編寫薪酬制度365.3 工作成果375.4 工作方式375.5 流程與時(shí)間安排395.5.1 工作流程395.5.2 時(shí)間安排405.6 實(shí)施415.7 績效管理提升與薪酬管理提升的同時(shí)進(jìn)行41第六章 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃426.1 什么是職業(yè)發(fā)展規(guī)劃426.2 思路和主要方法436.3 工作成果476.4 工作方式476.5 方案與時(shí)間安排486.5.1 實(shí)施流程486.5.2 時(shí)間安排49第七章 招聘行動(dòng)計(jì)劃517.1 招聘的定義與分類517.2 思路和主要方法517.3 工作成果567.4 工

4、作方式與行動(dòng)計(jì)劃56第八章 培訓(xùn)提升行動(dòng)計(jì)劃568.1 培訓(xùn)的意義與實(shí)施原則578.2 思路和主要方法588.3 工作成果638.4 工作方式與方法64附件一 人力資源部職權(quán)說明書范本65附件二 分廠廠長職位說明書范本68附件三 分廠業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)范本70附件四 維修車間主任績效考核表范本71附件五（一）維修車間崗位工操作和紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn)72附件五（二）車間班組員工月操作和紀(jì)律規(guī)范考核表73附件六 員工能力開發(fā)需求表74附件七 員工能力開發(fā)需求表77引言本報(bào)告是廣西y機(jī)械股份有限公司（以下簡稱“y”）委托x管理顧問公司（以下簡稱“x”）所做的管理診斷與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目的主要成果之一，與y人力資

5、源戰(zhàn)略報(bào)告、y人才規(guī)劃報(bào)告共同構(gòu)成了y人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在管理診斷中，通過管理問卷調(diào)查、訪談和座談會，x項(xiàng)目小組分析找出了y人力資源管理存在的六方面的問題：1、 人才標(biāo)準(zhǔn)模糊；2、 職位描述不清晰不準(zhǔn)確；3、 有績效考核無績效管理；4、 薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理；5、 招聘和培養(yǎng)不力，導(dǎo)致缺乏人才儲備和梯隊(duì)；6、 缺乏有效的淘汰機(jī)制。在人力資源戰(zhàn)略中，x項(xiàng)目小組確定了2005-2007年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：1、 一個(gè)提高：提高員工滿意度；2、 一個(gè)控制：控制員工總量；3、 一個(gè)促進(jìn)：促進(jìn)人員合理流動(dòng)；4、 四個(gè)優(yōu)化：優(yōu)化職能結(jié)構(gòu)，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化中基層管理人員知識結(jié)構(gòu)，優(yōu)化中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)。

6、上述目標(biāo)分三年逐步實(shí)現(xiàn)：第3步(07年以后)¨ 優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)¨ 員工總量控制第1步(05年)¨ 提高員工滿意度¨ 優(yōu)化中基層知識結(jié)構(gòu)¨ 優(yōu)化職能結(jié)構(gòu)第2步(06年)¨ 優(yōu)化中基層年齡結(jié)構(gòu)¨ 達(dá)成淘汰率目標(biāo)¨ 促進(jìn)人員合理流動(dòng)圖0-1：2005-2007年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)為達(dá)成上述目標(biāo)，需要樹立“員工是企業(yè)的資產(chǎn)”的人力資源價(jià)值觀，因此，人力資源投入是一種投資行為，包括為員工提供工作保障和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以內(nèi)部價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)兼顧外部市場行情設(shè)定薪酬；人才的獲取主要是依靠自主培養(yǎng)和儲備，外部招募作為有益的補(bǔ)充；有計(jì)劃地開

7、發(fā)和提升員工能力，充分利用員工知識建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢；適度的流動(dòng)性；建立以員工認(rèn)同為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造各環(huán)節(jié)的不同特點(diǎn)，對生產(chǎn)體系和行政體系采取“有效率的運(yùn)作”，對研發(fā)和銷售體系采取“強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和靈活”的不同人力資源戰(zhàn)略定位，并在具體的人力資源管理中加以體現(xiàn)。從公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求出發(fā)，分析人力資源內(nèi)部需求情況，與內(nèi)外部供給進(jìn)行了均衡分析，從而明確了2005-2007年y人力資源配置的原則和能力提升的方向，指導(dǎo)人力資源規(guī)劃：1、 行政人員：通過針對性培訓(xùn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化和適當(dāng)增加編制，以滿足公司快速成長帶來的對戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等職能提出的更高的要求；2、 技術(shù)人員：需增加高學(xué)歷

8、和經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員數(shù)量，打造一支中國工程機(jī)械行業(yè)中最強(qiáng)大的技術(shù)隊(duì)伍，滿足公司新業(yè)務(wù)拓展的需要和確保質(zhì)量取勝和技術(shù)領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；3、 生產(chǎn)人員：適當(dāng)減少生產(chǎn)人員崗位數(shù)量，尤其是非直接生產(chǎn)崗位數(shù)量，同時(shí)加大對員工生產(chǎn)技能的培訓(xùn)，提高員工滿意度，進(jìn)一步提升員工生產(chǎn)率；4、 銷售人員：考慮到公司業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合的增加和拓展，對新產(chǎn)品銷售有快速提升的要求，同時(shí)銷售模式逐步向?qū)＜忆N售型轉(zhuǎn)變，因此銷售人員從數(shù)量和質(zhì)量都有提高的要求；5、 財(cái)務(wù)人員：公司快速增長和國際化戰(zhàn)略對財(cái)務(wù)能力，尤其是財(cái)務(wù)管理能力，提出了更高的要求，因此需要通過針對性培訓(xùn)、鼓勵(lì)考取相關(guān)技術(shù)等級證書等方式進(jìn)一步提升能力，同時(shí)適當(dāng)引

9、進(jìn)高學(xué)歷的、尤其是精通國際會計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)人才，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。圖0-2：2005-2007年人力資源管理提升路徑另外，分析確定了y在人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理方面存在的11項(xiàng)優(yōu)勢和18項(xiàng)劣勢，外部環(huán)境中人力資源相關(guān)方面存在的6項(xiàng)機(jī)會和9項(xiàng)威脅，通過SWOT分析，初步分析了達(dá)成目標(biāo)的“三步走”實(shí)施路徑，參見圖0-2。為落實(shí)人力資源戰(zhàn)略，需要從人力資源配置和人力資源管理兩個(gè)方面著手，因此，在人才規(guī)劃報(bào)告中，制定了2005-2007年y三類人才的規(guī)劃，而在人力資源管理提升規(guī)劃報(bào)告中，則分別對工作描述、績效管理、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、招聘和培訓(xùn)等各項(xiàng)人力資源管理職能進(jìn)行了分析，確定了2005-2

10、007年中需要采取的一系列的行動(dòng)，以逐步提升y人力資源管理能力，實(shí)現(xiàn)人力資源管理從事務(wù)型到專業(yè)服務(wù)型，最后到戰(zhàn)略導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，從人力資源的高效使用上保障y2004-2006年公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源管理提升行動(dòng)規(guī)劃不僅涵括了管理診斷中發(fā)現(xiàn)的六個(gè)人力資源管理問題的解決思路，更從人力資源管理的整體出發(fā)，系統(tǒng)地提出了解決的思路和行動(dòng)步驟。人力資源管理提升和完善包括方案與制度的設(shè)計(jì)和制定，以及實(shí)施過程，方案與制度的制定不是一朝一夕能完成的，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在未來三年中逐步完成，方案的實(shí)施和制度的執(zhí)行過程也非一蹴而就，需要合理安排、分步實(shí)施、穩(wěn)健推進(jìn)、注重實(shí)效。第一章 人力資源管理行動(dòng)提升規(guī)

11、劃綜述1.1 人力資源管理提升行動(dòng)規(guī)劃總結(jié)根據(jù)y人力資源戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合y人力資源管理現(xiàn)狀，2005年將是y人力資源管理提升的關(guān)鍵一年，大部分關(guān)鍵的人力資源管理方案的設(shè)計(jì)工作要在2005年完成，同時(shí)要實(shí)施新的薪酬方案，提高員工的薪酬滿意度，加強(qiáng)對管理人員管理知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，優(yōu)化中基層管理人員知識結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)校園招聘，優(yōu)化職能結(jié)構(gòu)，提升職能管理能力。具體來說，y人事勞動(dòng)部需要在2005年重點(diǎn)做好8件事情（具體時(shí)間安排見圖1-1（1）：1、 加強(qiáng)人事勞動(dòng)部的資源配置。包括增設(shè)培訓(xùn)和招聘主管/專員，加強(qiáng)人員配置，同時(shí)對人事勞動(dòng)部的全體員工分別進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源相關(guān)知識培訓(xùn)，提高專業(yè)能力；2、 完善

12、工作描述。包括確定部門職責(zé)，編寫部門職權(quán)說明書，完善職位說明書，全面使用職位說明書；3、 完善績效管理體系。包括制定和完善各部門業(yè)績評價(jià)方案，制定員工評估績效管理方案，并實(shí)施；4、 完善薪酬體系。包括完成崗位價(jià)值評估，完善薪點(diǎn)工資制，根據(jù)不同特殊群體設(shè)計(jì)不同激勵(lì)制度，如中層年薪制、專家制、高官激勵(lì)方案等；5、 提升培訓(xùn)管理。包括確定培訓(xùn)主管/專員，制定和完善培訓(xùn)相關(guān)制度和流程，從課件內(nèi)容、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理等8個(gè)方面全面提升培訓(xùn)能力；6、 提升招聘能力。包括確定招聘主管/專員，制定和完善招聘相關(guān)制度和流程，制定實(shí)施企業(yè)形象宣傳計(jì)劃，加強(qiáng)校園招聘，與中介結(jié)構(gòu)合作進(jìn)行外部招募；7、 完善淘汰機(jī)制。根據(jù)y

13、實(shí)際情況和歷史，對現(xiàn)有的淘汰機(jī)制進(jìn)行完善和修改，同時(shí)大力宣傳新型勞工關(guān)系，轉(zhuǎn)變觀念，為全面實(shí)施淘汰機(jī)制打好基礎(chǔ)；8、 建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。包括設(shè)計(jì)職系，制定職業(yè)發(fā)展矩陣和設(shè)計(jì)員工發(fā)展通道方案。 圖1-1（1）：2005年人力資源管理提升行動(dòng)甘特圖 2006年將是y人力資源管理方案全面實(shí)施的一年，除了繼續(xù)完善和執(zhí)行2005年已經(jīng)實(shí)施的薪酬方案之外，還要重點(diǎn)執(zhí)行和有效實(shí)施淘汰機(jī)制、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，以達(dá)成優(yōu)化中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)、達(dá)成淘汰率目標(biāo)和促進(jìn)人員合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)y人力資源的整體結(jié)構(gòu)的逐步優(yōu)化。具體工作與時(shí)間安排見圖1-1（2）。圖1-1（2）：2006年人力資源管理提升行動(dòng)甘特圖200

14、7年是y人力資源管理繼續(xù)提升的一年，在繼續(xù)完善和執(zhí)行各項(xiàng)人力資源管理職能方案的同時(shí)，經(jīng)過2年的系統(tǒng)培訓(xùn)，人事勞動(dòng)部將具備自行制定人力戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源管理向戰(zhàn)略導(dǎo)向型角色的轉(zhuǎn)變。具體工作內(nèi)容與時(shí)間見圖1-1（3）。圖1-1（3）：2007年人力資源管理提升行動(dòng)甘特圖1.2 人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變?nèi)粢谷肆Y源管理工作為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實(shí)來看，不同公司，甚至是同一公司的不同階段，人力資源管理都可能扮演不同的角色，不同的角色對公司的增值起著不同的作用。人力資源管理在企業(yè)中一般有三種角色定位（見圖1-2）：事務(wù)處理型、專業(yè)服

15、務(wù)型和戰(zhàn)略導(dǎo)向型；不同的角色對企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值有所不同。目前y人力資源管理的角色處于從事務(wù)處理型向?qū)I(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)變的過程中，大部分精力和資源主要投放在價(jià)值貢獻(xiàn)較小的日常事務(wù)處理上，強(qiáng)調(diào)操作，其主要工作內(nèi)容，一方面是傳統(tǒng)的人事管理工作中基本實(shí)務(wù)的執(zhí)行與實(shí)施，另一方面，部分涉及如何解決現(xiàn)有的問題，例如設(shè)計(jì)不同薪酬方案以解決不同人群的激勵(lì)等，只是一種被動(dòng)應(yīng)對性的頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。按照專業(yè)服務(wù)型的要求，人事勞動(dòng)部應(yīng)該是其他部室、分廠、分公司的人力資源管理工作的指導(dǎo)者和專家，目前還難以達(dá)成，因此，人事勞動(dòng)部需要通過人力資源管理提升，逐步轉(zhuǎn)向價(jià)值貢獻(xiàn)較高的專業(yè)服務(wù)型和戰(zhàn)略導(dǎo)向型。圖1-2：人力資源管理的三種

16、不同角色為了創(chuàng)造出更大的價(jià)值，獲得更大的投資回報(bào)，y首先必須為人事勞動(dòng)部配置足夠的資源，包括增加相關(guān)人員數(shù)量，提供系統(tǒng)培訓(xùn)提高專業(yè)能力和轉(zhuǎn)變觀念。人事勞動(dòng)部則要適當(dāng)減少對事務(wù)處理的資源和時(shí)間投入，將資源和時(shí)間投入到專業(yè)服務(wù)與戰(zhàn)略導(dǎo)向的角色扮演過程中，使人事勞動(dòng)部逐步能夠進(jìn)行以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過前瞻性地制定和實(shí)施相關(guān)政策和方案，實(shí)現(xiàn)人力資源在整個(gè)企業(yè)內(nèi)的高效配置和使用，從而使人力資源管理為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。對于三種不同角色的人力資源管理內(nèi)容見圖1-3。圖1-3：人力資源管理內(nèi)容第二章診斷問題及對策思路2.1 問題一：人才標(biāo)準(zhǔn)模糊通過訪談、管理問卷調(diào)查和座談會，我們發(fā)現(xiàn)在y大

17、家都意識到嚴(yán)重缺乏人才，但是，對于在y什么樣的人是“人才”，大家沒有清晰的、統(tǒng)一的認(rèn)識，這種人才觀的混亂，導(dǎo)致廣大員工缺乏努力的方向和追求的目標(biāo)。因此，必須明確一個(gè)統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)。對于y而言，我們認(rèn)為有兩類人是人才：第一類，具備良好的職業(yè)道德和為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。首先，必須具備良好的職業(yè)道德。即能夠忠實(shí)地執(zhí)行企業(yè)決策，維護(hù)企業(yè)形象，杜絕一切有損企業(yè)利益的行為。其次，具備為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。我們強(qiáng)調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的三種通用能力：一是個(gè)人業(yè)務(wù)能力，即能夠滿足目前崗位的要求；二是學(xué)習(xí)能力，指通過學(xué)習(xí)不斷推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；三是團(tuán)隊(duì)合作能力，指有全局觀念，在完成自己工作職責(zé)的同時(shí)，能夠并愿意與他人進(jìn)行

18、良好的溝通，共同追求卓越和最佳實(shí)踐。在此之外，不同崗位在上述通用能力外，對其他能力要求的側(cè)重點(diǎn)各不相同，例如，管理人員要求具有較高的領(lǐng)導(dǎo)能力、分析判斷能力、執(zhí)行能力和計(jì)劃組織能力等（見表2-1），而技術(shù)人員則強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力、創(chuàng)新能力等（見表2-2）。第二類人才兼有第一類的特點(diǎn)，具備良好的職業(yè)道德，具備為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，同時(shí)又具備對y文化的認(rèn)同感，即“三個(gè)具備”。具備對y文化的認(rèn)同感分為兩個(gè)層次，初始層次是認(rèn)可y的戰(zhàn)略發(fā)展方向并主動(dòng)積極地奉獻(xiàn)個(gè)人力量，高級層次是高度認(rèn)同并參與塑造、完善y的企業(yè)文化，將自身的發(fā)展與y完全溶為一體。大多數(shù)員工均為第一類人才是業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)的特征，這一點(diǎn)取決于企業(yè)對人

19、才的吸引力和甄別人才的能力；擁有相當(dāng)數(shù)量的第二類人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，這更多緣于企業(yè)文化的向心力和對員工的塑造力。表2-1：管理人員應(yīng)具備的12項(xiàng)能力表2-2：技術(shù)人員應(yīng)具備的能力2.2 問題二：職位描述不清晰不準(zhǔn)確y在1999年編寫了職位說明書，經(jīng)過5年多的時(shí)間，y組織機(jī)構(gòu)發(fā)生了變化，但各部門的職責(zé)劃分和流程設(shè)置并沒有進(jìn)行相應(yīng)的修改和完善，分工不夠明確，同時(shí)，很多職位設(shè)置發(fā)生了變化，或者同一職位過去與現(xiàn)在相比崗位職責(zé)、工作環(huán)境、工作所需的設(shè)備設(shè)施、任職資格、上下級關(guān)系等發(fā)生了不同程度的變化，這些因素導(dǎo)致現(xiàn)有的職位說明書不夠準(zhǔn)確和清晰，在實(shí)踐中難以執(zhí)行，無法有效引導(dǎo)員工履行工作職責(zé)，使整

20、個(gè)人力資源管理體系缺乏穩(wěn)固基礎(chǔ)。解決的對策思路：1） 明晰部門職責(zé)與運(yùn)作流程。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃重新劃分各部室、分廠、分公司的職責(zé)，確定部室、分廠、分公司間的運(yùn)作流程；2） 明確崗位職責(zé)劃分。根據(jù)本部門的工作目標(biāo)和職責(zé)，明確部門內(nèi)各崗位的職責(zé)；3） 完善和修改職位說明書。根據(jù)部門職責(zé)及人力資源戰(zhàn)略中確定的對不同類別人員職位描述的不同要求（如生產(chǎn)人員要求明確的崗位說明，研發(fā)人員要求工作內(nèi)容多樣化的崗位說明等），分別重新完善和修改各崗位的職位說明書，包括崗位職責(zé)、工作環(huán)境、工作設(shè)備與設(shè)施、任職資格及上下級關(guān)系等；4） 推行職位說明書的使用。在招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理等人力資源管理的各方面都要使

21、用職位說明書作為基礎(chǔ)。2.3 問題三：有績效考核無績效管理目前y有績效考核體系，但考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核方法不科學(xué)，考核關(guān)系未能理順，使得績效考核在實(shí)踐中流于形式，僅僅作為發(fā)放工資的依據(jù)，考核過程中缺乏雙向溝通和反饋，偏離了績效管理的初衷，無法達(dá)到提高和改善業(yè)績的目的。 解決的對策思路：1） 將狹義的績效考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)閺V義的績效管理的觀念。要明確考核的目的并非是為了考核而考核，而是通過績效考核實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績改善；2） 建立有效的考核溝通和反饋機(jī)制。在考核過程中，考核者要加強(qiáng)與被考核者的溝通，及時(shí)提示被考核者，以確保被考核者始終向提升績效的方向努力；考核后的反饋則包括被考核者有權(quán)對考核結(jié)果進(jìn)行申

22、述，及人事勞動(dòng)部組織考核者與被考核者對考核進(jìn)行總結(jié)，以便對考核進(jìn)行改進(jìn)；3） 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為部門和個(gè)人的績效指標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是為了提升員工業(yè)績，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，需要將公司戰(zhàn)略目標(biāo)通過戰(zhàn)略規(guī)劃分解為各部室、分廠、分公司的經(jīng)營和管理目標(biāo)，進(jìn)而將部門目標(biāo)分解為個(gè)人業(yè)績指標(biāo)，以確保每個(gè)人的業(yè)績提升都在為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成做貢獻(xiàn)；4） 對不同的層級分別采用平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等不同的考核方法。根據(jù)不同層級和崗位的特點(diǎn)及考核的成本，需要對不同的層級使用不同的考核方法，例如對高中層管理人員采用平衡計(jì)分卡，對基層和非生產(chǎn)一線普通員工采取關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，對生產(chǎn)一線工人

23、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)考核；5） 理順考核關(guān)系，以上級對下級的考核為主，建立考核信息處理中心。目前y采取類似360度考核的考核方式。360度考核的目的是改善員工的績效，使用的前提是相互間信任度較高，根據(jù)目前y部門間信任度不高的現(xiàn)狀，不宜采取360度考核的方法。因此，應(yīng)該建立以直接上級對下級考核為主的方法，同時(shí)以人事勞動(dòng)部為信息處理中心，確?？己诵畔⒌谋Ｃ苄浴?.4 問題四：薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理y的人均收入水平近幾年不斷增長，從收入的絕對值來說，已經(jīng)處在柳州市相對較高的水平，人力資源成本近6年來每年以30%左右的速度上升，但是，從訪談、員工座談會和管理問卷調(diào)查的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工的滿意度并未隨收入水平的提升而

24、提高，員工士氣不高，直接影響到員工工作的質(zhì)量和效果，進(jìn)而影響到y(tǒng)的生存和發(fā)展。經(jīng)過進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，主要問題是沒有系統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)思路，薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理，導(dǎo)致薪酬總成本不低，但激勵(lì)作用不大。解決的對策思路：1） 根據(jù)職位說明書進(jìn)行崗位價(jià)值評估；2） 根據(jù)不同層級和不同類別人群的不同特點(diǎn)確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平；3） 薪點(diǎn)工資制與職業(yè)發(fā)展體系有效結(jié)合；4） 針對性解決現(xiàn)有薪點(diǎn)工資制存在的問題；5） 同時(shí)在中層管理人員年薪制中引入崗位價(jià)值評估（內(nèi)部市場價(jià)值觀，價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵與非關(guān)鍵環(huán)節(jié)，外部市場價(jià)值等）和二次曲線概念，結(jié)合績效考核打破中層橫向大鍋飯；6） 改善高官年薪制種的結(jié)構(gòu)不合理問題，同時(shí)引入高管長

25、期激勵(lì)機(jī)制；7） 綜合采取經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性等多種激勵(lì)方式，比如補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)計(jì)劃等。2.5 問題五：招聘和培養(yǎng)不力，導(dǎo)致缺乏人才儲備和梯隊(duì)公司的高速發(fā)展帶來對技術(shù)、管理、市場人才更大的需求，目前公司缺乏后備人才計(jì)劃，未建立培養(yǎng)體系，招聘能力薄弱，難以吸引到充足的高素質(zhì)人才和有潛力的后備人才，致使公司人才短缺，嚴(yán)重阻礙了公司快速發(fā)展。解決的對策思路：1） 發(fā)掘自身優(yōu)勢，針對各類人才的需求制定有吸引力的政策。針對目前機(jī)械類相關(guān)人才短缺的狀況，y一方面要立足于自行培養(yǎng)為主，因此需要制定有競爭力（應(yīng)該在行業(yè)內(nèi)排在前25%）的待遇以吸引高素質(zhì)的學(xué)生，另一方面，在目前行業(yè)周期即將進(jìn)入調(diào)整期時(shí)，需要著手通過與

26、專業(yè)中介公司合作實(shí)施招募，制定相應(yīng)的有競爭力的待遇，獲取有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員和部分急需的職能人才；2） 加強(qiáng)自身招聘隊(duì)伍的建設(shè)，提高校園招聘的能力，加強(qiáng)宣傳，不斷有計(jì)劃地獲取高素質(zhì)的畢業(yè)生；3） 系統(tǒng)地、有針對性地開展培訓(xùn)工作。深入了解各層、各類人員的培訓(xùn)需求，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃對各項(xiàng)能力的要求，分別制定針對性的培養(yǎng)計(jì)劃，通過培訓(xùn)工作落實(shí)；4） 總結(jié)有y特色的人才培養(yǎng)之路。y自己就是一所很好的大學(xué)，因此充分分析和挖掘出y特色的人才培養(yǎng)之路，整合公司自身的培訓(xùn)和培養(yǎng)資源，能夠大大提高成材率和縮短成材時(shí)間，達(dá)到事半功倍的效果；5） 轉(zhuǎn)變各部門的用人觀念，建立人才儲備的蓄水池。各部門負(fù)責(zé)人要逐步樹立人力資

27、源管理的觀念，重視人才的培養(yǎng)和儲備，一方面，要根據(jù)需要增設(shè)人才儲備的職位，另一方面要與人事勞動(dòng)部密切配合，針對性制定出相關(guān)人員的培養(yǎng)計(jì)劃和路徑，通過培訓(xùn)、輪崗等方式，實(shí)現(xiàn)人才數(shù)量的儲備和能力的儲備。2.6 問題六：缺乏有效的淘汰機(jī)制淘汰不力，致使冗員現(xiàn)象存在。一方面有文化和價(jià)值觀方面的原因，如國企長期形成的“員工是企業(yè)主人、企業(yè)對員工終身負(fù)責(zé)”的企業(yè)文化，導(dǎo)致員工對于企業(yè)正常的淘汰不能理解和認(rèn)同，長期的國有體制使管理者普遍存在不愿得罪人的思想，不愿認(rèn)真進(jìn)行淘汰。更重要的是現(xiàn)有的淘汰機(jī)制不夠科學(xué)合理，淘汰流程存在一定的弊病，管理人員不得不承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)現(xiàn)人員精簡優(yōu)化，與個(gè)人的業(yè)績和收益關(guān)系不明

28、確，因而不能有效引導(dǎo)管理人員進(jìn)行人員優(yōu)化、提高組織效率，致使末位淘汰流于形式，不能及時(shí)將冗員淘汰，長此以往，必定會嚴(yán)重影響y的發(fā)展甚至威脅到企業(yè)的生存。解決的對策思路：1） 通過不懈的宣傳和教育，逐步扭轉(zhuǎn)員工原有的“企業(yè)對員工負(fù)無限責(zé)任”的錯(cuò)誤觀念，樹立起“企業(yè)對員工負(fù)有限責(zé)任”的新型勞動(dòng)關(guān)系觀念；2） 結(jié)合部門職責(zé)和職位說明書要求，對現(xiàn)有員工進(jìn)行知識和技能方面的培訓(xùn)，提供提升個(gè)人能力的機(jī)會，要求員工不斷學(xué)習(xí)，使自己適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展；3） 根據(jù)y的實(shí)際情況，修改和完善淘汰機(jī)制，將個(gè)人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榧w承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；4） 根據(jù)新的淘汰機(jī)制重新設(shè)計(jì)淘汰流程，并將淘汰作為各級管理人員的考核內(nèi)容，并與個(gè)人收

29、益掛鉤；5） 在堅(jiān)決執(zhí)行淘汰機(jī)制的同時(shí)，公司應(yīng)從以人為本的角度，完善救助機(jī)制，與相關(guān)中介機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、再就業(yè)機(jī)構(gòu)密切合作，降低淘汰執(zhí)行阻力，體現(xiàn)人文關(guān)懷。第三章 工作描述提升行動(dòng)計(jì)劃現(xiàn)有的工作描述不清晰不準(zhǔn)確，無法有效引領(lǐng)員工履行工作職責(zé)，該環(huán)節(jié)的薄弱是y在績效管理、薪酬激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等方面存在問題的根本性原因。所以，對于y而言，重新組織工作描述工作，系統(tǒng)完善和修改職位說明書是人力資源管理提升最緊要的任務(wù)。3.1 什么是工作描述 工作描述指的是了解一種工作（或職位）并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這種工作（或職位）的過程。它所要回答的主要是兩大問題：第一，“某種工作或者某一

30、職位應(yīng)該做什么？怎么做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來做是最合適的？”工作描述是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的基石。主要的人力資源管理活動(dòng)招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等等都要通過工作描述來獲取相關(guān)信息。具體來看，工作描述的作用在于以下幾方面：1、從組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的角度來看，工作描述有助于企業(yè)檢查自己的工作組織與分工方式，充分了解每一個(gè)工作崗位上的人目前所做的工作，從而可以通過分析判斷來進(jìn)行職位調(diào)整或者是工作再設(shè)計(jì)，確保每位員工工作量的飽滿和避免職位之間的職能交叉和扯皮現(xiàn)象；2、從招聘的角度來看，工作描述有助于確定某一工作或職位的性質(zhì)及其任職資格要求，從而準(zhǔn)確評價(jià)組織內(nèi)部或者

31、外部的求職者所具有的能力和經(jīng)驗(yàn)是否適合該職位的需要；3、從培訓(xùn)提升的角度來看，工作描述有助于企業(yè)根據(jù)職位的要求以及員工的實(shí)際狀況制訂切實(shí)可行的計(jì)劃來訓(xùn)練和開發(fā)員工，使他們能夠滿足當(dāng)前及未來特定職位的需要；4、從績效管理的角度來看，工作描述還能夠幫助企業(yè)了解對從事不同職位的人應(yīng)當(dāng)采用哪些關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)，從而合理評價(jià)員工完成工作的情況以及員工本人的知識水平和工作能力等崗位的要求之間存在的差距；5、從薪酬管理的角度來說，工作描述是工作評價(jià)的最重要信息來源，組織只有獲得綜合性的關(guān)于工作或職位的信息，才能夠相對準(zhǔn)確地判斷出工作或職位本身在組織中的相對重要程度或相對價(jià)值大小，從而確定基本薪酬。此外，從

32、戰(zhàn)略的角度來說，工作描述有助于員工了解組織對他們的工作要求和績效期望，從而有助于組織總體目標(biāo)的達(dá)成。3.2 思路和主要方法工作描述可分兩步進(jìn)行：第一步，完善、明確部門職責(zé)和編制部門職權(quán)說明書；第二步，描述工作內(nèi)容，修改、完善職位說明書。1、完善、明確部門職責(zé)和編制部門職權(quán)說明書完善、明確部門職責(zé)和編制部門職權(quán)說明書是修改、完善職位說明書的前提。部門職責(zé)不只決定了部門內(nèi)各個(gè)崗位的工作要求和權(quán)力，同時(shí)也是制定部門業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)。明確部門職責(zé)需要考慮兩方面因素：（1）公司戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，將公司戰(zhàn)略落實(shí)到各個(gè)部門的職責(zé)上。具體方法是，將公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，然后得出為

33、實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)目標(biāo)公司需具備的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力和銷售/市場能力，并進(jìn)一步得出在人、財(cái)、物和信息方面的需求，由此得到公司在財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈和物流管理、組織結(jié)構(gòu)與制度流程、人力資源管理等方面的職能戰(zhàn)略，最終確定相關(guān)部門的職責(zé)。（2）業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)高效是明確部門職責(zé)的重要原則，所以在進(jìn)行工作描述時(shí)需要對相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理。在完善、明確部門職責(zé)后應(yīng)編制部門職權(quán)說明書，以制度的形式規(guī)定各部門的職責(zé)和權(quán)力，作為實(shí)際工作的指導(dǎo)。一份完整的部門職權(quán)說明書應(yīng)包括部門職責(zé)和部門權(quán)力兩大部分內(nèi)容。職權(quán)說明書范本參見本報(bào)告附件一。2、描述各職位工作內(nèi)容，修改、完善職位說明書y現(xiàn)有的職位說明書不夠細(xì)致和

34、全面，無法為人力資源管理各項(xiàng)工作提供基礎(chǔ)，所以需要進(jìn)行重新修改和完善。一份詳實(shí)的職位說明書的基本內(nèi)容應(yīng)包括職位基本情況、工作職責(zé)和內(nèi)容、工作權(quán)力、工作工具、工作關(guān)系、任職資格等，在重新編寫職位說明書的過程中應(yīng)注意不能忽略上述任何方面。其中，工作職責(zé)和內(nèi)容是部門職責(zé)的分解和細(xì)化，各崗位的工作職責(zé)均是以部門職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)的；工作權(quán)力同樣也是部門權(quán)力的分解和細(xì)化；任職資格反映的是職位對員工在學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、身體素質(zhì)等各方面的要求，是招聘員工最基本的依據(jù)，同時(shí)也是確定新入職員工工資標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)；整個(gè)職位說明書是進(jìn)行崗位價(jià)值評估最基本的參照，應(yīng)根據(jù)職位說明書所反映的崗位各因素的要求來對崗位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。職位

35、說明書的主要內(nèi)容可通過對崗位的工作進(jìn)行描述來獲得，具體的描述方法主要有：（1）觀察法：通過對員工的工作行為進(jìn)行直接觀察的方式得到對工作內(nèi)容的描述；（2）問卷調(diào)查法：讓員工通過填寫問卷來描述其工作中所包括的任務(wù)和職責(zé)；（3）訪談法：通過對每位員工進(jìn)行個(gè)人訪談、或?qū)氖峦N工作的員工進(jìn)行集體訪談和對完全了解被分析工作的主管人員進(jìn)行訪談的方式了解工作內(nèi)容；（4）工作日志法：通過讓員工每天記錄下他們在一天中所進(jìn)行的活動(dòng)，以連續(xù)同員工及主管面談為輔助方式，對員工的工作內(nèi)容進(jìn)行描述；等等。具體操作時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同類型崗位的特點(diǎn)選擇不同的方法。對于管理類和市場營銷類等“結(jié)果導(dǎo)向型”的崗位而言，可采取問卷調(diào)查法

36、、訪談法；對于專業(yè)類和技術(shù)類等“結(jié)果+能力導(dǎo)向型”的崗位而言，同樣可采取問卷調(diào)查法、訪談法；對于作業(yè)類等“行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向型”的崗位而言，可采取觀察法、集體座談法與問卷調(diào)查法相結(jié)合的方式。工作內(nèi)容中最關(guān)鍵的是崗位職責(zé)，明確崗位職責(zé)主要是通過分解部門職責(zé)的方式，最終效果是將各個(gè)崗位職責(zé)合并起來可以得到完整的部門職責(zé)。此外，編制職位說明書時(shí)充分考慮價(jià)值創(chuàng)造各環(huán)節(jié)對崗位要求的不同，例如，生產(chǎn)崗位的工作內(nèi)容較單一和明確，而研發(fā)和銷售崗位的工作內(nèi)容則具有多樣性，生產(chǎn)和行政的工作強(qiáng)調(diào)流程和規(guī)范性，研發(fā)和銷售崗位則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性。職位說明書的范本參見本報(bào)告附件二。3.3 工作成果 工作描述工作的成果有廣西y機(jī)械股份

37、有限公司部門職權(quán)說明書匯編、廣西y機(jī)械股份有限公司職位說明書匯編，所有部門和崗位都將有對應(yīng)的說明書。3.4 工作方式 工作描述工作的具體步驟如下：1、成立專門的工作描述小組人事勞動(dòng)部是工作描述工作的組織者，但僅靠人事勞動(dòng)部一個(gè)部門是無法完成全公司數(shù)百個(gè)崗位的描述的，需要發(fā)動(dòng)各個(gè)部門認(rèn)真參與，全力配合?？沙闪⒂扇耸聞趧?dòng)部牽頭的工作描述小組，組長由人事勞動(dòng)部部長擔(dān)任，各部門、分廠、分公司負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長，承擔(dān)具體工作的組員由指定的人事勞動(dòng)部骨干員工及各部門、分廠、分公司的代表組成，各單位代表人數(shù)依據(jù)單位規(guī)模確定。工作描述小組將全程參與工作描述工作，在此期間，組員將把大部分工作時(shí)間用于進(jìn)行工作描述工

38、作。建議公司主要領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注工作描述工作，給予工作描述小組大力支持，以確保工作描述工作順利完成。 工作描述是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作，可聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)對工作描述小組成員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，或者全程參與工作描述工作。2、編寫部門職權(quán)說明書首先，由發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)提供公司戰(zhàn)略規(guī)劃；其次，工作描述小組對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，得到初步的部門職責(zé)和權(quán)力；再次，工作描述小組分別與各單位負(fù)責(zé)人及各分管領(lǐng)導(dǎo)討論，確定具體的部門職責(zé)和權(quán)力，第四，工作描述小組編寫部門職權(quán)說明書初稿；第五，工作描述小組將職權(quán)說明書初稿交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，得到部門職權(quán)說明書終稿。3、選擇代表性崗位，試寫職位說明書 因?yàn)楣緝?nèi)崗位眾多，在未做細(xì)致準(zhǔn)備的

39、前提下，難以一次性全面鋪開職位說明書的編寫工作，所以，可先選取一些代表性崗位，包括管理、技術(shù)、生產(chǎn)、輔助、服務(wù)，部門崗位和分廠崗位等，通過對這些代表性崗位進(jìn)行預(yù)描述，發(fā)動(dòng)工作描述小組成員進(jìn)行討論，一方面可以找出編寫崗位說明書時(shí)的難點(diǎn)和可能犯的錯(cuò)誤，另一方面可起到培訓(xùn)工作描述小組成員的作用。4、全面進(jìn)行職位說明書的編寫在總結(jié)試寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)之后，可以進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的修改和完善職位說明書的工作。工作描述小組中各單位代表將負(fù)責(zé)本單位職責(zé)到各崗位職責(zé)的分解，以及職位說明書的修改、完善工作，小組其他成員將為各單位工作提供支持。本階段工作完成后，將得到全公司各崗位的職位說明書討論稿。5、討論定

40、稿工作描述小組分別與各單位負(fù)責(zé)人就本單位職位說明書討論稿進(jìn)行討論，將修改后的職位說明書初稿提交相關(guān)單位的分管領(lǐng)導(dǎo)審核。6、發(fā)布實(shí)施部門職權(quán)說明書和職位說明書經(jīng)總裁辦公會審批后發(fā)布實(shí)施。從實(shí)施的具體方面來看，部門職權(quán)說明書和職位說明書對于人力資源管理各項(xiàng)工作具有基礎(chǔ)性指導(dǎo)作用：在績效管理方面，部門職權(quán)說明書和職位說明書是部門業(yè)績評價(jià)和個(gè)人考核內(nèi)容的主要基礎(chǔ)；在薪酬激勵(lì)方面，職位說明書中的任職資格確定新入職業(yè)員工薪酬等級的依據(jù)；在招聘方面，職位說明書中的任職資格還是確定招聘條件的依據(jù)。3.5 流程與時(shí)間安排3.5.1 工作流程工作描述工作的具體流程參見圖3-1。3.5.2 時(shí)間安排整個(gè)工作描述工作

41、將持續(xù)10周時(shí)間，具體的時(shí)間安排參見表3-1。圖3-1：工作描述流程圖表3-1：工作描述時(shí)間安排關(guān)鍵事件參與者工作成果時(shí)間成立工作描述小組并組織培訓(xùn)人事勞動(dòng)部、各單位代表1周編寫部門職權(quán)說明書發(fā)展規(guī)劃部、工作描述小組、分管領(lǐng)導(dǎo)、各單位負(fù)責(zé)人各部門職權(quán)說明書初稿2周選擇代表性崗位、試寫職位說明書工作描述小組代表性崗位職位說明書2周全面進(jìn)行職位說明書的編寫工作描述小組各崗位職位說明書討論稿3周討論定稿工作描述小組、各單位負(fù)責(zé)人各崗位職位說明書初稿2周第四章 績效管理提升行動(dòng)計(jì)劃目前績效管理是y人力資源管理體系中員工滿意度較低的一個(gè)環(huán)節(jié)，在考核關(guān)系、考核內(nèi)容、考核方法上都存在一定的缺陷；在引入先進(jìn)考

42、核方法和理念上進(jìn)行了有益的嘗試，例如采用了360度考核的方法，但未能達(dá)到預(yù)期效果；考核溝通和考核反饋環(huán)節(jié)缺失，使績效管理簡單地等同于狹義的績效考核，是y目前績效管理體系最大的問題。而績效管理的提升是y人力資源管理提升多項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，所以，系統(tǒng)地建立和完善績效管理體系是當(dāng)務(wù)之急。4.1 什么是績效管理4.1.1 績效與績效管理績效反映的是員工在一定時(shí)期內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程，即指那些經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略

43、以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。4.1.2 績效管理的意義績效管理的意義在于以下六個(gè)方面：1、使員工的工作目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，通過目標(biāo)層層分解，形成員工的工作目標(biāo)。這就保證了員工工作目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，從而也確保了員工工作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成；2、績效管理促使管理者對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵(lì)，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平；3、通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長補(bǔ)短，在工作中不斷進(jìn)步；4、通過績效管理，持續(xù)改進(jìn)工作績效；5、通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)

44、企業(yè)的凝聚力，樹立較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識；6、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標(biāo)指導(dǎo)下工作。4.2 思路和主要方法建立公司的績效管理體系首先應(yīng)設(shè)計(jì)各單位業(yè)績評價(jià)方案，然后設(shè)計(jì)員工績效管理方案，科學(xué)有效的業(yè)績評價(jià)體系與員工績效考核體系相結(jié)合，可以使員工目標(biāo)和組織目標(biāo)有效地結(jié)合起來。在設(shè)計(jì)員工績效管理方案時(shí)建議從績效管理的幾個(gè)組成部分著手：首先是設(shè)計(jì)科學(xué)的業(yè)績評價(jià)體系；其次，根據(jù)崗位和層級的特點(diǎn)確定考核內(nèi)容；再次，針對不同的崗位和層級選取特定的考核方法；第四，根據(jù)考核實(shí)施的有效性和難易程度，明確考核關(guān)系；第五，加入對例外事件考核的內(nèi)容；最后，設(shè)計(jì)整個(gè)績效管理的流程，以制度的形式

45、確立考核溝通和考核反饋工作。4.2.1 業(yè)績評價(jià)方案1、業(yè)績評價(jià)的概念業(yè)績評價(jià)，指對組織的產(chǎn)出結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的量化評估的管理過程。業(yè)績評價(jià)體系包括對整個(gè)股份公司，各個(gè)部門、分廠、分公司的業(yè)績評價(jià)，具體看，即根據(jù)公司年度發(fā)展策略、發(fā)展目標(biāo)兩方面對整個(gè)股份公司的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，根據(jù)部門職責(zé)和部門年度、季度、月度目標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。2、業(yè)績評價(jià)方法進(jìn)行業(yè)績評價(jià)需要明確評價(jià)組織和流程，同時(shí)選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)，采用科學(xué)的評價(jià)方法。一般而言可采用平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長的角度對公司和部門業(yè)績進(jìn)行整體評價(jià)。平衡計(jì)分卡范本參見報(bào)告附件三。3、評價(jià)結(jié)果運(yùn)用1）薪酬：各單位的業(yè)績評價(jià)結(jié)果將成

46、為核算薪酬的重要依據(jù)，可考慮和工資總額掛鉤；2）考核：各單位的業(yè)績評價(jià)結(jié)果將成為該單位領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要指標(biāo)；3）職業(yè)發(fā)展：各單位的業(yè)績評價(jià)結(jié)果是該單位領(lǐng)導(dǎo)任免的重要依據(jù)。4.2.2 員工績效管理方案1、考核內(nèi)容不同崗位具有不同特點(diǎn)，如生產(chǎn)崗位的工作內(nèi)容單一、明確，重點(diǎn)在于流程控制，強(qiáng)調(diào)規(guī)范性的文化，而研發(fā)崗位工作內(nèi)容具多樣性，重點(diǎn)在于創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)開放性的文化，考核內(nèi)容應(yīng)有所不同。建議y的績效考核內(nèi)容根據(jù)崗位特點(diǎn)劃分為兩大類：一、非一線生產(chǎn)工人考核；二、一線生產(chǎn)工人考核。第一類考核中，考核內(nèi)容包括業(yè)績考核和發(fā)展?jié)摿己?，參見?-1；在第二類考核體系中，主要包括生產(chǎn)操作和紀(jì)律規(guī)范考核指標(biāo)，指各崗

47、位員工執(zhí)行分廠/分公司各崗位的操作規(guī)范和紀(jì)律規(guī)范的情況。一線生產(chǎn)工人考核按月進(jìn)行，考核結(jié)果將主要運(yùn)用于個(gè)人薪酬的確定，同時(shí)還將為年度的晉升和末位淘汰提供直接的依據(jù)。1 本報(bào)告主要介紹業(yè)績考核方案的設(shè)計(jì)。以下內(nèi)容如無特殊說明，“考核”或“績效考核”均指業(yè)績考核，而不涉及發(fā)展?jié)摿己恕?表4-1：非一線生產(chǎn)工人考核內(nèi)容分類指標(biāo)類別釋義考核周期考核結(jié)果運(yùn)用業(yè)績考核工作業(yè)績員工在工作中所取得的工作成果月度個(gè)人薪酬的確定、個(gè)人職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)工作態(tài)度員工在工作中所體現(xiàn)的責(zé)任性、積極性、協(xié)調(diào)性、紀(jì)律性等發(fā)展?jié)摿己似返聠T工在工作中所表現(xiàn)的個(gè)人品性年度個(gè)人職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)管理潛力員工在管理晉升方面所表現(xiàn)的知識和技能

48、專業(yè)潛力員工在專業(yè)技術(shù)發(fā)展方面所表現(xiàn)的知識和技能2、考核方法不同的層級和崗位，考核方法應(yīng)該有所不同。根據(jù)y實(shí)際，可將績效考核方法分為三個(gè)層次：一、對高層和中層：采用平衡計(jì)分卡對公司、部門、分廠、分公司進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的結(jié)果是高層和中層管理人員績效考核的主要依據(jù)，另外再結(jié)合分管業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價(jià)結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核；二、對基層和非生產(chǎn)一線的普通員工：采用KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）從業(yè)績、管理、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿υO(shè)計(jì)基層和非一線生產(chǎn)工人績效考核表。范本參見本報(bào)告附件四；三、對于一線生產(chǎn)工人：對生產(chǎn)操作和紀(jì)律規(guī)范進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)考核。范本參見附件五。平衡計(jì)分卡是保障公司戰(zhàn)略推行的有效工具，有助于將公司戰(zhàn)略落實(shí)到

49、各個(gè)部門、分廠、分公司的工作要求上。而KPI考核法也通過確立幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，將部門指標(biāo)落實(shí)到每一崗位的工作要求上。標(biāo)準(zhǔn)考核法則是要求一線生產(chǎn)工人盡可能按生產(chǎn)操作規(guī)范和紀(jì)律進(jìn)行生產(chǎn)，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最基本要求。從平衡計(jì)分卡，到KPI，再到標(biāo)準(zhǔn)考核法，體現(xiàn)了將公司戰(zhàn)略層層分解至個(gè)人考核指標(biāo)的思想，而這種體系的建立和測評過程本身，就是促使全體員工都朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。在此過程中，應(yīng)理清“目標(biāo)”與“指標(biāo)”間的關(guān)系。“目標(biāo)”是考核希望達(dá)到的目的，是結(jié)果，而“指標(biāo)”則是通過約束考核對象的實(shí)際行為來促成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是過程，所以決不能將目標(biāo)直接作為考核指標(biāo)，而應(yīng)通過對指標(biāo)（過程）的控制來達(dá)成目標(biāo)（結(jié)果）

50、。3、考核關(guān)系在目前y的績效管理體系中，存在著“360度考核”被誤用、職能部門員工的考核由部長一人承擔(dān)等問題。實(shí)際上，這一定程度上是由于考核關(guān)系未理順造成的。建議在新的績效管理體系中，以直接上級對下級的考核為主，其他各相關(guān)部門或人員提供考核所需的信息。也就是說，應(yīng)把對普通員工的考核權(quán)下放給基層管理人員，以體現(xiàn)責(zé)、權(quán)對等，同時(shí)部門、分廠和分公司負(fù)責(zé)人有對考核結(jié)果的審核權(quán)。人事勞動(dòng)部在考核過程中有重要作用，一方面是整個(gè)考核工作的組織者，另一方面應(yīng)承擔(dān)考核信息處理中心的職能，以保證考核信息的準(zhǔn)確性和有效性。在各個(gè)分廠，將由辦公室或綜合科負(fù)責(zé)上述工作。4、例外考核例外考核是對例行考核所不能涵蓋到的考核

51、內(nèi)容進(jìn)行單獨(dú)考核，并對考核結(jié)果單獨(dú)運(yùn)用。例外考核的主要內(nèi)容包括重大工作失誤（重大安全事故、重大質(zhì)量事故）和突出工作成果（分廠技術(shù)革新、分廠成本節(jié)約）。例外考核的流程參見圖4-1。圖4-1：例外考核流程5、考核溝通與反饋績效管理的最根本作用在于通過提升員工績效來實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績的增長，而考核溝通的作用正是在于通過溝通，改進(jìn)工作行為，最終提高績效，考核反饋的作用則在于使考核成為一種互動(dòng)的雙向行為，并使考核內(nèi)容根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在目前的考核流程中，考核溝通和考核反饋兩大環(huán)節(jié)缺失，導(dǎo)致廣義的績效管理等同于狹義的績效考核，這是績效管理體系乃至整個(gè)人力資源管理體系中主要的問題。在對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)

52、變革的過程中，應(yīng)建立規(guī)范的考核實(shí)施流程（參見圖4-2）、考核結(jié)果反饋和運(yùn)用流程（參見圖4-3），切實(shí)開展考核溝通和考核反饋工作。特別是對于總部職能部門員工而言，考核溝通和考核反饋的作用猶為重要。因?yàn)檫@些部門員工的績效考核指標(biāo)難以量化，不應(yīng)過分追求指標(biāo)的量化描述，而需通過考核者對被考核者工作行為的不斷指導(dǎo)，以及考核結(jié)束后的總結(jié)來提升被考核者的業(yè)績。圖4-2：考核實(shí)施流程注：在對中層管理人員進(jìn)行考核時(shí)，單位負(fù)責(zé)人指股份公司總裁，考核組織者指人事勞動(dòng)部；在部門或分廠考核時(shí)，單位負(fù)責(zé)人指部門或分廠負(fù)責(zé)人，考核組織者指部門或分廠承擔(dān)人力資源管理職能的員工或部門；相關(guān)考核者不直接參與考核但為考核者提供考核

53、相關(guān)信息。圖4-3：考核反饋流程6、考核結(jié)果運(yùn)用（1）月度業(yè)績考核結(jié)果直接與績效工資掛鉤，績效工資即指根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果發(fā)放的工資；（2）年度綜合考核結(jié)果（各月度業(yè)績考核結(jié)果和發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果經(jīng)過加權(quán)相加后得到）是調(diào)整員工基準(zhǔn)工資的基本依據(jù)；（3）年度綜合考核結(jié)果是員工職位晉升的主要依據(jù)；（4）年度綜合考核結(jié)果是員工降級、淘汰決策的重要依據(jù)。4.3 工作成果 績效管理方案設(shè)計(jì)的工作成果有廣西y機(jī)械股份有限公司總部各部門員工績效管理制度匯編、廣西y機(jī)械股份有限公司分廠（分公司）員工績效管理制度匯編。4.4 工作方式績效管理提升的具體步驟如下：1、成立績效管理提升實(shí)施項(xiàng)目組成立績效管理提升實(shí)施項(xiàng)目組

54、，由分管人力資源的公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任實(shí)施項(xiàng)目組組長，人事勞動(dòng)部部長任執(zhí)行組長，項(xiàng)目組成員由人事勞動(dòng)部骨干和來自部門、分廠、分公司的六至八名代表組成，代表們應(yīng)分別來自職能部門、技術(shù)部門、銷售部門和生產(chǎn)分廠/分公司，以保證績效管理提升實(shí)施項(xiàng)目組成員能夠?qū)Ω黝惒块T的情況有所了解。建議聘請外部專家擔(dān)任實(shí)施小組的顧問進(jìn)行工作指導(dǎo)或直接參與績效管理提升的具體工作。2、績效管理診斷需要開展的工作包括：一方面對目前y的績效管理相關(guān)制度和文件進(jìn)行深入研究；另一方面對職能部門、技術(shù)部門、銷售部門和生產(chǎn)分廠/分公司的相關(guān)人員進(jìn)行深度訪談，了解目前的績效管理體系存在的問題（考慮到x項(xiàng)目小組已做初步診斷，可在借鑒其診斷成果的

55、基礎(chǔ)上進(jìn)行針對性的訪談，并適當(dāng)減少訪談工作量）；最后在上述兩方面的基礎(chǔ)上找出需要重點(diǎn)改進(jìn)的方面。3、設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)方案設(shè)計(jì)股份公司和各部門、分廠、分公司的業(yè)績評價(jià)方案討論稿，經(jīng)與公司主要領(lǐng)導(dǎo)討論，修改完善后得到業(yè)績評價(jià)方案初稿。4、設(shè)計(jì)績效管理提升的整體思路項(xiàng)目組提出績效管理提升整體思路，確定新績效管理體系的主要考核內(nèi)容和考核方法。5、設(shè)計(jì)試點(diǎn)單位的績效管理方案以項(xiàng)目組成員為骨干組建4個(gè)小組，從職能部門、技術(shù)部門、銷售部門和生產(chǎn)分廠/分公司中各選擇一個(gè)試點(diǎn)單位，每一小組各自負(fù)責(zé)一個(gè)試點(diǎn)單位的績效管理方案的設(shè)計(jì)。該階段的工作成果是試點(diǎn)單位績效管理方案討論稿。6、與主管領(lǐng)導(dǎo)、試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人就試點(diǎn)單位

56、績效管理方案討論稿進(jìn)行討論4個(gè)小組分別與試點(diǎn)單位主管領(lǐng)導(dǎo)和試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人就績效管理方案討論稿進(jìn)行討論，修改完善后得到試點(diǎn)單位績效管理方案初稿。7、組建各單位績效管理提升實(shí)施小組并進(jìn)行培訓(xùn)從各個(gè)部門、分廠、分公司抽調(diào)人力資源工作人員及其他骨干分子組建各單位績效管理提升實(shí)施小組，并由項(xiàng)目組對其就前一階段成果進(jìn)行培訓(xùn)。項(xiàng)目組成員也將選擇性地加入一些單位的實(shí)施小組，參與績效管理提升的具體工作。8、設(shè)計(jì)各單位的績效管理方案并討論在方案設(shè)計(jì)過程中，實(shí)施小組將與單位負(fù)責(zé)人保持密切的溝通，共同設(shè)計(jì)績效管理方案，特別是考核指標(biāo)。該階段的工作成果是各單位績效管理方案討論稿。此后實(shí)施小組就討論稿與主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，得到各