大鯨魚(yú)戰(zhàn)略：一把手工程

1、    大鯨魚(yú)戰(zhàn)略一把手工程    李踐企業(yè)要實(shí)施大鯨魚(yú)戰(zhàn)略，第一步就是要進(jìn)行價(jià)值觀升級(jí)，改變企業(yè)的土壤：全員從利己主義到用戶主義轉(zhuǎn)變。改變土壤：從利己主義到用戶主義價(jià)值觀升級(jí)：對(duì)上以身作則在湖畔大學(xué)開(kāi)學(xué)的第一課，馬云一定會(huì)先講企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀。為什么？因?yàn)轳R云認(rèn)為，阿里巴巴能夠活下來(lái)，靠的就是價(jià)值觀。馬云坦言：“阿里巴巴一開(kāi)始那么難，什么都沒(méi)有，沒(méi)有人相信我們要做的事情，人人都說(shuō)我們是瘋子，是騙子。但究竟是什么讓我們這個(gè)企業(yè)活下來(lái)？是錢(qián)嗎？其實(shí)我們根本沒(méi)有錢(qián)；是資源嗎？我們也沒(méi)有資源；是人才嗎？其實(shí)，人才跑到我們公司看到這個(gè)狀況都跑了。我們

2、有的其實(shí)是價(jià)值觀，我們有的是客戶第一，團(tuán)隊(duì)精神，誠(chéng)信。而這些東西看起來(lái)都很虛，很不值錢(qián)。阿里巴巴一開(kāi)始，其實(shí)我們真的非常窮，但是我們有對(duì)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的信念，我們有對(duì)創(chuàng)建未來(lái)的夢(mèng)想，我們有自己做事的價(jià)值觀?！?000年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，當(dāng)時(shí)阿里巴巴手里的資金，最多只能維持9個(gè)月。更糟心的是，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有想好如何賺錢(qián)。2001年8月，阿里巴巴邀請(qǐng)?jiān)谕ㄓ秒姎飧闪?5年的關(guān)明生擔(dān)任coo，所有人都希望這位大咖能夠快速幫助阿里巴巴找到新出路。關(guān)明生來(lái)了以后，第一個(gè)決定卻是通知管理層開(kāi)會(huì)，討論公司的使命、愿景和價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)阿里巴巴的產(chǎn)品是為客戶提供互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)頁(yè)服務(wù)，有兩筆大訂單，甲方索要回扣，不給

3、賄賂，人家就不給你做生意。給賄賂就可能活著，不給就有可能死掉，面對(duì)生死選擇，公司開(kāi)會(huì)討論了一天，一直討論到下午四點(diǎn)多，大家商量下來(lái)，決定永遠(yuǎn)不行賄。還有一次阿里巴巴的鐵軍正在培訓(xùn)，馬云去旁聽(tīng)。培訓(xùn)老師正在講：“如何把梳子賣(mài)給和尚？”馬云在那里聽(tīng)了5分鐘，非常生氣，馬上就把這個(gè)培訓(xùn)老師開(kāi)除了，因?yàn)轳R云覺(jué)得，和尚本來(lái)就不需要梳子，把產(chǎn)品賣(mài)給那些不需要這個(gè)產(chǎn)品的客戶，這是騙術(shù)，而不是銷(xiāo)售之術(shù)，這違背了阿里巴巴客戶第一和誠(chéng)信的價(jià)值觀。曾任阿里巴巴ceo的衛(wèi)哲講過(guò)兩個(gè)真實(shí)的小故事：在他剛剛上任的時(shí)候，有2個(gè)開(kāi)除的案例讓他震驚不已第一個(gè)案例是一名分公司銷(xiāo)售，把中國(guó)供應(yīng)商的合同賣(mài)給了一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。雖然客

4、戶并沒(méi)有投訴，但是大區(qū)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)以后，直接把這個(gè)員工開(kāi)掉了，并且主動(dòng)拿著錢(qián)去給客戶道歉。因?yàn)檫@位銷(xiāo)售違反了阿里“客戶第一”的價(jià)值觀。另一個(gè)案例是一個(gè)業(yè)績(jī)很好的銷(xiāo)售，虛構(gòu)了一次拜訪記錄，被開(kāi)除了。因?yàn)榘⒗锇桶鸵?guī)定，每個(gè)月必須回訪100個(gè)客戶。當(dāng)阿里的品控抽查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)那天廣東刮臺(tái)風(fēng)，公司關(guān)門(mén)了，這位銷(xiāo)售的虛假拜訪就被戳穿了，他違反了誠(chéng)信的價(jià)值觀。價(jià)值觀是什么？是企業(yè)的土壤。如果土壤不好，絕對(duì)結(jié)不出好果子。價(jià)值觀是什么？是行為的標(biāo)尺。尤其是流程和機(jī)制約束不到的地方，價(jià)值觀就是一個(gè)人的行為指南。價(jià)值觀是什么？是戰(zhàn)略的基石，是企業(yè)文化的精髓。只有價(jià)值觀一致，大家才會(huì)勁往一處使。所以，要實(shí)施大鯨魚(yú)戰(zhàn)略

5、，第一步就是要進(jìn)行價(jià)值觀升級(jí)，改變企業(yè)的土壤：全員從利己主義到用戶主義，讓公司從上到下都能夠認(rèn)可用戶主義的價(jià)值觀，讓所有人的起心動(dòng)念都放在成就用戶上。只有用戶的成功，才有我們的成功?？蛻舻谝唬谒衅髽I(yè)的價(jià)值觀體系中，屬于高頻詞匯?？墒?，同樣是客戶第一，為什么有的企業(yè)做成了，有的企業(yè)卻做死了呢？其中的差別在于：你真的說(shuō)到做到了嗎？你的價(jià)值觀是口號(hào)還是真正的信仰？你的價(jià)值觀落地了嗎？多少企業(yè)的“客戶第一”，不過(guò)是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，是一種毫無(wú)意義的表演。真正的用戶主義，是滲透到每個(gè)人的思維方式和行為方式中，真正把用戶主義貫穿在全員的每一個(gè)動(dòng)作之中。就像阿里巴巴，在巨大的利益面前，在企業(yè)生死面前，所有

6、人都能夠堅(jiān)守底線，真正為用戶好，這絕不是喊口號(hào)這么簡(jiǎn)單。2013年，行動(dòng)教育在生死存亡之際，也經(jīng)歷了一次使命和價(jià)值觀的升級(jí)。這一年，我的身份有了一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變：從行動(dòng)教育董事長(zhǎng)變成了總經(jīng)理。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)更多的是一個(gè)資本的角色。雖然過(guò)去我對(duì)搭檔的許多做法不太認(rèn)可，但是我也不能直接跳出來(lái)指手畫(huà)腳。因?yàn)槠髽I(yè)只能有一個(gè)火車(chē)頭，不能有兩個(gè)火車(chē)頭，否則企業(yè)就會(huì)亂：這個(gè)企業(yè)到底是聽(tīng)董事長(zhǎng)的，還是聽(tīng)總經(jīng)理的？2013年，行動(dòng)教育出現(xiàn)虧損，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)分崩離析，我從董事長(zhǎng)的位置走向前臺(tái)，出任總經(jīng)理以后，這時(shí)候我就回到本質(zhì)上來(lái)思考：行動(dòng)教育到底是一家什么公司？我算是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，1985年做跆拳道，1991年做

7、風(fēng)馳傳媒。2001年，我在全國(guó)巡回演講，看到了企業(yè)家這個(gè)群體，那時(shí)候，我的內(nèi)心就種下了一顆種子：未來(lái)要從事教育行業(yè)。出任總經(jīng)理以后，這些東西就自然而然地發(fā)揮出來(lái)了。所以首先，我要升維公司的使命：我們到底是做培訓(xùn)還是做教育？最后，我覺(jué)得行動(dòng)教育不應(yīng)該做培訓(xùn)，應(yīng)該做教育。培訓(xùn)和教育的區(qū)別在哪里？培訓(xùn)是講短期，講即時(shí)，講技能；教育是講長(zhǎng)期，講人，講本質(zhì)。教育是一個(gè)長(zhǎng)期性的、以人為導(dǎo)向的事業(yè)，而培訓(xùn)是以技能為導(dǎo)向的，這是它們本質(zhì)的不同。作為一家做教育的公司，我們要超越利潤(rùn)的追求，重塑使命，把所有的一切都指向用戶價(jià)值。所以，教育的定義不應(yīng)該是一堂課，而是站在一個(gè)更高的臺(tái)階上，去幫助企業(yè)家提升能力。作為一

8、個(gè)經(jīng)營(yíng)者，我體會(huì)過(guò)掉坑的代價(jià)，更深知爬坑的艱難。如果能夠幫助更多像我自己一樣的人，去激發(fā)這群人的夢(mèng)想，推動(dòng)他們用產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，這將是一個(gè)能夠改變世界的偉大事業(yè)。因?yàn)槊恳患移髽I(yè)背后，都關(guān)乎成千上萬(wàn)個(gè)家庭的幸福，關(guān)乎整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?；诖?，我們的文化價(jià)值觀開(kāi)始升維，我們的使命變成了“讓實(shí)效改變世界”，我們要打造世界級(jí)的商學(xué)院?；谶@些使命，我們提出了百年大計(jì)和千年大計(jì)。這個(gè)使命不是兩三年的事情，而是一輩子的事情。把一件事變成一個(gè)事業(yè)，從生命到使命，從我們到人們，這是一個(gè)躍遷。過(guò)去，作為董事長(zhǎng)，這種使命的價(jià)值我只能對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人講，但是他能接受嗎？能接受多少？這都是未知數(shù)?，F(xiàn)在，作為總經(jīng)理，我可以重塑

9、企業(yè)的價(jià)值觀：從利己主義轉(zhuǎn)為用戶主義，并提出了“誠(chéng)信為本，實(shí)效第一”。那么，接下來(lái)的問(wèn)題是，這個(gè)價(jià)值觀如何落地呢？我覺(jué)得大體上，可以分兩步走：對(duì)上是以身作則，對(duì)下是獎(jiǎng)罰分明，只要這兩部分做到，基本上就做到了。對(duì)上怎么做到以身作則呢？第一，企業(yè)從上到下的資源配置，你是不是全部指向了用戶價(jià)值？我經(jīng)常講西南航空的例子。這家公司為了給用戶省錢(qián)，它所有的資源配置都基于給用戶省錢(qián)這個(gè)核心用戶價(jià)值：不購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)，只租賃波音737飛機(jī)一個(gè)機(jī)型，因?yàn)檫@個(gè)機(jī)型節(jié)能降耗，裝載人數(shù)最多；它選擇的都是價(jià)格低廉的老機(jī)場(chǎng)；不開(kāi)設(shè)商務(wù)艙和頭等艙；不提供餐飲和行李托運(yùn)服務(wù)；不允許票務(wù)代理公司從中漁利；采用低底薪+高績(jī)效模式；設(shè)計(jì)

10、客戶在旅程中的快樂(lè)體驗(yàn)企業(yè)從上到下，全部的資源配置都指向用戶價(jià)值。在行動(dòng)教育，領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則也不是唱高調(diào)，你的行為比語(yǔ)言更重要。舉個(gè)小例子：在我們客戶上課的階梯教室，每平方米的裝修費(fèi)用為5 000元，而在我自己的辦公室，每平方米的裝修費(fèi)用為2 000元。為什么？因?yàn)槲覀円炎詈玫馁Y源配置給用戶，這就是一致性。無(wú)論你從多么細(xì)小的角度切入，企業(yè)從上到下所有動(dòng)作都是一致的，都指向用戶價(jià)值，這才是真正的頂尖高手。今天，行動(dòng)教育把實(shí)效做到了行業(yè)第一，至少有10家公司也在喊“實(shí)效、實(shí)用、實(shí)戰(zhàn)”，甚至比我們喊得更高調(diào)，但是，我依然不會(huì)改變這兩個(gè)字：實(shí)效。因?yàn)檎嬲膶?shí)效不是喊出來(lái)的，而是要從企業(yè)的各個(gè)維度，

11、把實(shí)效做深，做出一致性，最后，才能把護(hù)城河挖得又深又寬。第二，領(lǐng)導(dǎo)人一定要率先示范、親自打樣，建立標(biāo)準(zhǔn)、建立機(jī)制、持續(xù)追蹤，才能保證價(jià)值觀的落地效果。在行動(dòng)教育，我們用的一個(gè)抓手是“晨會(huì)”。晨會(huì)上怎么做？第1步：企業(yè)一把手親自擬定企業(yè)文化體系和獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值介紹，下發(fā)全員熟記，并親自解讀、宣導(dǎo)，明確地告訴員工：我們希望成為一家什么樣的公司？我們想和什么樣的人一起工作？我們弘揚(yáng)什么？我們反對(duì)什么？第2步：每日晨會(huì)由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人牽頭，選定一位輪值成員，對(duì)照文化價(jià)值體系中的每一條行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身實(shí)際工作做出深刻反省，反思不足和差距，并拿出改進(jìn)計(jì)劃。第3步：部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)成員的改進(jìn)計(jì)劃建立監(jiān)督機(jī)制，確

12、保每日改進(jìn)落實(shí)到位。只有領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，將用戶主義的價(jià)值觀內(nèi)置在日常工作中，落實(shí)到每個(gè)實(shí)際場(chǎng)景，并不斷反思，每日改進(jìn)，才能上行下效，將用戶主義滲透到企業(yè)的靈魂中，滲透到每一個(gè)人的血液中。價(jià)值觀落地：對(duì)下獎(jiǎng)罰分明價(jià)值觀本身只是一種理念，如何把公司價(jià)值觀傳遞下去呢？在行動(dòng)教育，除了領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則，我們還總結(jié)了價(jià)值觀六層落地法，從價(jià)值觀-原則-準(zhǔn)則-場(chǎng)景-動(dòng)作-獎(jiǎng)罰，層層分解，逐項(xiàng)落地。我們首先將“誠(chéng)信為本，實(shí)效第一”的價(jià)值觀，分解為10項(xiàng)原則，10項(xiàng)原則又細(xì)分為30項(xiàng)準(zhǔn)則，并將這30項(xiàng)準(zhǔn)則落實(shí)到具體場(chǎng)景，然后，基于場(chǎng)景，把動(dòng)作界定出來(lái)：哪些動(dòng)作是對(duì)的，哪些動(dòng)作是不對(duì)的，最后，基于這個(gè)動(dòng)作，嚴(yán)格獎(jiǎng)

13、罰分明?？傊?，從1-6個(gè)層級(jí)，完全指向用戶價(jià)值。第一層：價(jià)值觀。行動(dòng)教育為什么提出誠(chéng)信為本，實(shí)效第一？因?yàn)檎\(chéng)信為本是做人的底線，實(shí)效第一是做事的標(biāo)準(zhǔn)。第二層：原則。我們要定義每項(xiàng)價(jià)值觀單元，譬如：什么是誠(chéng)信為本？包括絕不虛假、不找借口、有責(zé)任心、堅(jiān)守承諾和值得信賴(lài)5個(gè)方面。第三層：行為準(zhǔn)則?；谶@些原則，制定出具體的行為準(zhǔn)則，并給出正反面參照。第四層：場(chǎng)景。將行為準(zhǔn)則落實(shí)到一個(gè)個(gè)的工作環(huán)境中，以案例形式呈現(xiàn)。 舉例：不說(shuō)假大空話場(chǎng)景1：我們每周都要考察拜訪量，每周要拜訪4家客戶。記得有一次去拜訪客戶的時(shí)候，有一個(gè)同事，他沒(méi)有去拜訪，他就叫我寫(xiě)上陪訪，我果斷拒絕了他，我覺(jué)得做人就應(yīng)該真實(shí)點(diǎn)，沒(méi)達(dá)

14、到拜訪量，就是沒(méi)達(dá)到。場(chǎng)景2：有一個(gè)贏利模式客戶在成交時(shí)遇到障礙，他說(shuō)他的朋友報(bào)名18 000元，為什么他要收23 800元，我就跟他解說(shuō)了我們的團(tuán)單價(jià)格政策，也跟他分享他的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)如何管理和規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)，他很有收獲。公司的課程價(jià)格一直都是透明、公開(kāi)的，而作為公司的銷(xiāo)售人員，我們也嚴(yán)格遵守公司的價(jià)格體系，踏實(shí)、實(shí)在。場(chǎng)景3：a任職公司銷(xiāo)售人員，填寫(xiě)crm系統(tǒng)、填寫(xiě)日志、提報(bào)每日目標(biāo)計(jì)劃，每次學(xué)習(xí)改進(jìn)計(jì)劃都提供可追尋的數(shù)據(jù)、名單、資料、信息，并詳細(xì)闡述事情緣由。 反例：假話、空話、套話場(chǎng)景1：a伙伴經(jīng)常出去，都和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)是拜訪客戶，實(shí)則是出去外面玩?；貋?lái)公司，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)及客戶情況時(shí)，答復(fù)說(shuō)客戶出去了

15、，所以沒(méi)有見(jiàn)到客戶，要下次再去拜訪。場(chǎng)景2：b伙伴在crm系統(tǒng)中建了一個(gè)虛假客戶，公司名及電話都是不存在的，該伙伴借著這個(gè)虛假客戶，多次不到崗，并在crm系統(tǒng)中填寫(xiě)拜訪記錄。第五層：動(dòng)作。對(duì)場(chǎng)景的案例進(jìn)行對(duì)錯(cuò)分析，哪些行為是大力倡導(dǎo)的，哪些行為是絕對(duì)禁止的。第六層：獎(jiǎng)罰。針對(duì)動(dòng)作設(shè)立獎(jiǎng)罰機(jī)制，在執(zhí)行過(guò)程中，獎(jiǎng)罰是否分明？不為用戶創(chuàng)造價(jià)值的人，你是不是敢罰？對(duì)用戶價(jià)值做得好的人，你是否給到了獎(jiǎng)勵(lì)？從本質(zhì)上說(shuō)，走到這一步，已經(jīng)是底線了。因?yàn)閮r(jià)值觀首先是一個(gè)篩子，作為領(lǐng)導(dǎo)人，你先要把價(jià)值觀作為選人的標(biāo)準(zhǔn)，人才的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌碌谋举|(zhì)就是價(jià)值觀。對(duì)于進(jìn)入企業(yè)的員工，你先要用價(jià)值觀去感召他，幫助他建立

16、用戶主義的信仰。如果在這個(gè)環(huán)境中，他還是不認(rèn)同，我們就必須建立制度來(lái)約束這種人。最后，約束都達(dá)不到效果，那我們就要淘汰他，把他從環(huán)境中清除出去。因?yàn)槿绻悴怀羲詈髸?huì)變成一棵毒草，影響玫瑰花的成長(zhǎng)。這就是邏輯，要么你主動(dòng)成功，要么被動(dòng)成功。最后的目標(biāo)，是把用戶主義變成每個(gè)人的信仰。在他們面對(duì)客戶的時(shí)候，用戶主義必須成為潛意識(shí)里的第一反應(yīng)。因此，在行動(dòng)教育，我們還專(zhuān)門(mén)設(shè)置了一個(gè)“價(jià)值觀電網(wǎng)”3大紀(jì)律、18項(xiàng)注意，觸犯其中任何一條都會(huì)被開(kāi)除并追究法律責(zé)任。價(jià)值觀最核心的功能是導(dǎo)向，價(jià)值觀是團(tuán)隊(duì)凝聚力和向心力的內(nèi)核。如果團(tuán)隊(duì)做不到上下一個(gè)聲音，最后一定會(huì)產(chǎn)生很多情緒上的消耗、效率上的浪費(fèi)，大家

17、就不可能擰成一股繩，齊心協(xié)力向一個(gè)方向發(fā)力。在2019年日本游學(xué)中，我們親歷了京瓷“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”：公司從上到下都知道，公司要做什么，瞄準(zhǔn)什么目標(biāo)？自己需要做什么？在京瓷，公司目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要做到全員周知，每個(gè)人都將其當(dāng)作自己的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，不論問(wèn)誰(shuí)，都能馬上脫口說(shuō)出。最核心的地方，是將這個(gè)總目標(biāo)劃到每人每天的工作中去，除了做到“目標(biāo)眾所周知、徹底貫徹”，京瓷還做到了“徹底公開(kāi)現(xiàn)狀和結(jié)果”。如此一來(lái)，全體員工都朝一個(gè)方向發(fā)力，效率非常高。所以歸根結(jié)底，價(jià)值觀是從上到下的一致性，我們從領(lǐng)導(dǎo)人、中層、員工身上都能看到，一切都指向用戶價(jià)值。而且，這個(gè)價(jià)值觀必須長(zhǎng)期一以貫之，能夠做到在利益面前不會(huì)被誘

18、惑，在困難面前不會(huì)被改變。無(wú)論是在虧損乃至企業(yè)生死面前，我們都能堅(jiān)定不移，這才是價(jià)值觀真正的力量。改變策略：從單打獨(dú)斗到系統(tǒng)作戰(zhàn)一個(gè)人釣不了大鯨魚(yú)，大鯨魚(yú)是系統(tǒng)作業(yè)1996年，當(dāng)時(shí)我還在做風(fēng)馳傳媒，那一年業(yè)績(jī)做了8 000多萬(wàn)元。對(duì)這個(gè)成績(jī)我并不滿意，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)公司好像到了一個(gè)瓶頸期，業(yè)績(jī)做不上去了。為了尋找破局之法，我四處學(xué)習(xí)。最后，我學(xué)到了一套美國(guó)人開(kāi)發(fā)出來(lái)的方法大客戶戰(zhàn)略。聽(tīng)完以后，我深受觸動(dòng)，第一次明白了客戶分類(lèi)的價(jià)值，我預(yù)感到這堂課會(huì)改變我?；氐焦疽院螅液芸煺{(diào)整了思路，決定集中力量開(kāi)發(fā)大客戶，并用形象的語(yǔ)言告訴所有員工：一條鯨魚(yú)勝過(guò)千條小魚(yú)。那么，我身邊有沒(méi)有大鯨魚(yú)呢？有，紅塔集

19、團(tuán)。要知道，當(dāng)年紅塔集團(tuán)一年的廣告經(jīng)費(fèi)高達(dá)6億元，而這6億元全部投入了戶外廣告市場(chǎng)。因?yàn)楦鶕?jù)國(guó)家規(guī)定，煙草行業(yè)不允許做電視廣告和廣播廣告，他們只能通過(guò)戶外廣告?zhèn)鞑プ约旱钠放啤６覀冎荒玫搅?0萬(wàn)元的份額，連1/1 000都不到。從20萬(wàn)元到6億元中間好幾個(gè)億的差額全都進(jìn)了對(duì)手的腰包。早在1995年，風(fēng)馳公司就是西部第一的廣告公司。而且，我們離紅塔集團(tuán)非常近，占盡地利優(yōu)勢(shì)，按道理來(lái)說(shuō)，拿下這條大鯨魚(yú)應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。為什么拿不下？因?yàn)閱T工自己做不到。大鯨魚(yú)戰(zhàn)略不是員工戰(zhàn)略，員工個(gè)人做不到，它是公司戰(zhàn)略，需要系統(tǒng)作業(yè)。痛定思痛，我決定從自己開(kāi)始，公司自上而下全部要緊緊鎖定紅塔集團(tuán)這條大鯨魚(yú)，升級(jí)產(chǎn)品和

20、服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并集中風(fēng)馳的精英力量，深入挖掘和開(kāi)發(fā)客戶。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的風(fēng)馳如果不當(dāng)機(jī)立斷，從公司戰(zhàn)略層面高度重視，同時(shí)整合優(yōu)質(zhì)資源全力攻堅(jiān)，紅塔集團(tuán)這條大鯨魚(yú)遲早會(huì)被對(duì)手瓜分光。到頭來(lái)，別說(shuō)是6個(gè)億，可能連這僅有的20萬(wàn)元也要被對(duì)手搶走。所以，對(duì)于大鯨魚(yú)客戶，我們要鎖定式開(kāi)發(fā)，不是員工自已拿紅纓槍捅出來(lái)的，一定是從上到下掃樓梯工程，公司領(lǐng)導(dǎo)人要重視，中高層要介入。最終，組織精兵強(qiáng)將，跨部門(mén)共同服務(wù)好大鯨魚(yú)。換句話說(shuō)，一個(gè)人釣不了大鯨魚(yú)，大鯨魚(yú)只能是系統(tǒng)作業(yè)。系統(tǒng)作業(yè)不僅能夠集中公司優(yōu)勢(shì)力量于一點(diǎn)，拿下大鯨魚(yú)，它還有一個(gè)好處，那就是可以深度捆綁住大鯨魚(yú)，防止大鯨魚(yú)叛逃。在風(fēng)馳廣告公司成立“紅塔事業(yè)部

21、”后，我問(wèn)了事業(yè)部總經(jīng)理一個(gè)問(wèn)題：“我們的大鯨魚(yú)客戶會(huì)不會(huì)流失？”這位總經(jīng)理不假思索地回答說(shuō)：“不會(huì)流失，就沒(méi)有流失的可能性?！睘槭裁此@么自信？我感到十分好奇，問(wèn)及其中緣由，這位事業(yè)部總經(jīng)理便給我講了一個(gè)故事。一次，他與紅塔集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)副總裁一起閑聊，便開(kāi)玩笑地對(duì)這位副總裁說(shuō)：“哥，您看我要是哪一天離開(kāi)風(fēng)馳出去創(chuàng)業(yè)的話，您還能不能給我業(yè)務(wù)做？”這位運(yùn)營(yíng)副總裁是我們大鯨魚(yú)客戶的最高決策人。當(dāng)他聽(tīng)完事業(yè)部總經(jīng)理的問(wèn)題后，幾乎是斬釘截鐵地回答：“不能。但是，我可以給你另外介紹客戶?！边@個(gè)回答讓人有些匪夷所思：明明這位“哥”就是紅塔集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)副總裁，他手里有這么好的資源，為什么不能給我們的事業(yè)部總經(jīng)理

22、拉點(diǎn)業(yè)務(wù)，而要去介紹外面的客戶呢？要理解副總裁的回答，必須站在他作為紅塔集團(tuán)副總的角度去思考?，F(xiàn)在，風(fēng)馳公司對(duì)紅塔集團(tuán)的服務(wù)不是你一個(gè)人完成的，而是一套流程、一個(gè)系統(tǒng)，背后有風(fēng)馳的品牌、風(fēng)馳的尖刀、風(fēng)馳的流程、風(fēng)馳的專(zhuān)業(yè)、風(fēng)馳的口碑、風(fēng)馳的服務(wù)體系這個(gè)時(shí)候，如果一個(gè)新創(chuàng)業(yè)的公司找到這位運(yùn)營(yíng)副總拉業(yè)務(wù)，副總就將紅塔集團(tuán)的戶外廣告業(yè)務(wù)給了這個(gè)人，他該如何向公司交代？會(huì)不會(huì)有人懷疑他們之間存在私人關(guān)系？很顯然，紅塔集團(tuán)的這位運(yùn)營(yíng)副總是不會(huì)去以身犯險(xiǎn)的。當(dāng)然，考慮到與事業(yè)部總經(jīng)理的朋友情誼，他才答應(yīng)幫忙介紹其他業(yè)務(wù)。這件事情給我一個(gè)啟示：越是大鯨魚(yú)，越不容易被搶走。為什么？因?yàn)檫@是公司做的，不是員工個(gè)

23、人做的。他不是一個(gè)環(huán)節(jié)在服務(wù)，而是一個(gè)系統(tǒng)在支撐。在這個(gè)系統(tǒng)的背后，是公司的尖刀產(chǎn)品、整個(gè)團(tuán)隊(duì)、系統(tǒng)的服務(wù)流程在支撐，背后傾注的是整個(gè)公司的資源。畢竟，客戶關(guān)系不是簡(jiǎn)單的吃飯喝酒拉關(guān)系，更重要的是，你要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助客戶成功。從這一點(diǎn)上看，系統(tǒng)作業(yè)創(chuàng)造的用戶價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于員工個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值。從上到下掃樓梯：公司最大資源在老板身上當(dāng)我們鎖定了紅塔集團(tuán)為第一條大鯨魚(yú)后，我做的第一件事情，是馬上找人引薦褚時(shí)健。但是，沒(méi)過(guò)多久，褚時(shí)健就因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問(wèn)題被調(diào)查。不久，一位副市長(zhǎng)接任紅塔集團(tuán)董事長(zhǎng)。同樣，我馬上找人引薦新董事長(zhǎng)。我自己出面，見(jiàn)到了這位新董事長(zhǎng)。見(jiàn)面以后，我詳細(xì)介紹我們的公司、公司的產(chǎn)品

24、和服務(wù)，以及我們的專(zhuān)業(yè)。另外，我的引薦人也是一位領(lǐng)導(dǎo)。然后，他對(duì)我說(shuō)：現(xiàn)在我們有個(gè)營(yíng)銷(xiāo)副總裁，你去找他吧，我會(huì)跟他說(shuō)的。接下來(lái)，一步一步往下走，就簡(jiǎn)單多了。大鯨魚(yú)戰(zhàn)略是一把手工程。因?yàn)榇篥L魚(yú)是甲方，而你是乙方，他在上，你在下。所以，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須出面，從上到下掃樓梯。2018年，我與名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富受邀參加北京電視臺(tái)總裁讀書(shū)會(huì)節(jié)目。在現(xiàn)場(chǎng)，葉總分享了自己如何說(shuō)服一流供應(yīng)商接受一家初創(chuàng)企業(yè)訂單的經(jīng)歷。葉總直言：一流供應(yīng)商從來(lái)不缺少訂單，只有二三流供應(yīng)商在每天找訂單。正因?yàn)楹玫墓?yīng)商從來(lái)不缺少訂單，你要給他做非常難。葉總的經(jīng)驗(yàn)是三招并用：一把手出面+給現(xiàn)金+下大單。雷軍在做小米時(shí)，為了找

25、到好的供應(yīng)商，也是一把手親自出面。供應(yīng)商作為乙方，都需要一把手親自出面。那么，大鯨魚(yú)客戶作為甲方，我們更不能做甩手掌柜讓員工自己拿紅纓槍去捅，老板必須親自出面。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)最大的資源在老板身上，老板不參與，你的資源調(diào)動(dòng)不了，員工的重視度也不夠。既然我們把大鯨魚(yú)上升到戰(zhàn)略的高度，那么在客戶經(jīng)營(yíng)這件事情上，大鯨魚(yú)就是你的首要任務(wù)。今天，在行動(dòng)教育，我們也在實(shí)施大鯨魚(yú)戰(zhàn)略，并將其命名為“大王行動(dòng)”，由我和營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理親自掛帥。每周三，我們整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)線都要召開(kāi)大王會(huì)議。每一次的大王會(huì)議，我都會(huì)深度參與以下工作：檢查各分公司大王目標(biāo)完成情況；了解每個(gè)大王開(kāi)發(fā)進(jìn)度及成果；檢查大王開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵動(dòng)作是否到位；了

26、解大王開(kāi)發(fā)障礙，并及時(shí)給予指導(dǎo)；安排并監(jiān)督總部資源支持和政策支持；實(shí)時(shí)調(diào)整激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)懲措施。企業(yè)要想實(shí)施大鯨魚(yú)戰(zhàn)略，老板一定是第一責(zé)任人。如果你自己不參與、不投入、不培養(yǎng)企業(yè)重視大鯨魚(yú)的土壤，制定好對(duì)應(yīng)的機(jī)制和政策，那么大鯨魚(yú)戰(zhàn)略只能是一個(gè)空的戰(zhàn)略。要想落實(shí)大鯨魚(yú)戰(zhàn)略，一把手必須出面，整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)作戰(zhàn)，從上到下掃樓梯。老板到位了，企業(yè)的資源才能調(diào)動(dòng)到位，只有老板參與了，管理層和員工的重視度才會(huì)上來(lái)。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須花時(shí)間，而且要把大量的時(shí)間花在大鯨魚(yú)的領(lǐng)導(dǎo)人身上，花在大鯨魚(yú)戰(zhàn)略的落地上。系統(tǒng)建設(shè)：匹配大鯨魚(yú)專(zhuān)用政策政策傾斜：討好大鯨魚(yú)坐過(guò)東方航空的人都知道，東航有一種白金卡持有這種卡的乘客就

27、是東航的大鯨魚(yú)客戶。只要你是白金卡客戶，哪怕你只是消費(fèi)了一張經(jīng)濟(jì)艙機(jī)票，東航也會(huì)無(wú)償為你升級(jí)為頭等艙。不僅如此，在對(duì)白金卡客戶的服務(wù)品質(zhì)上，要做到甚至比真正購(gòu)買(mǎi)頭等艙的客戶還要高。每當(dāng)乘務(wù)員看到白金卡的特殊標(biāo)識(shí)，整個(gè)機(jī)組都會(huì)緊張起來(lái)。乘務(wù)長(zhǎng)會(huì)立刻查看頭等艙是否還有空座。如果有空座，立即為白金卡用戶升級(jí)頭等艙，一旦沒(méi)有空座，那么就要格外小心。首先拜托清潔組把白金卡座位認(rèn)真打掃干凈，小桌板要擦得锃光瓦亮，把手毯、枕頭、拖鞋、小瓶水、報(bào)紙擺放得整整齊齊。在客人進(jìn)入機(jī)艙的過(guò)程中，附近的乘務(wù)員都會(huì)緊緊地盯著那個(gè)座位，只要白金卡用戶上來(lái)了，乘務(wù)長(zhǎng)會(huì)第一時(shí)間端著熱毛巾、檸檬水、橙汁走到跟前，先問(wèn)候，再解釋今

28、天不能升艙的原因，然后在航班全程中，格外關(guān)注該乘客的感受。事實(shí)上，不管白金卡坐在哪里，乘務(wù)組都會(huì)對(duì)其格外關(guān)注，對(duì)待白金卡有時(shí)候可能會(huì)比對(duì)真正的頭等艙旅客還要謹(jǐn)慎。不僅航空業(yè)存在這一現(xiàn)象，酒店業(yè)也同樣如此。如果今天你是某家國(guó)際知名五星級(jí)酒店的金卡客戶，屬于他們的大鯨魚(yú)，那么從你入住酒店的那一刻開(kāi)始，這家酒店就已經(jīng)開(kāi)始全面、系統(tǒng)地對(duì)你進(jìn)行政策傾斜。即便你預(yù)訂的只是普通客房，酒店也會(huì)在征得你同意的前提下，免費(fèi)將你的房間升級(jí)為vip房乃至svip房。更讓人驚喜的是，當(dāng)你走進(jìn)房間的時(shí)候，會(huì)有一種似曾相識(shí)的感覺(jué)，因?yàn)樵诜块g里，無(wú)論是床上的枕頭、被子、床單，還是書(shū)桌上的插花擺設(shè)，甚至是衛(wèi)生間的洗漱用品等，全

29、都是你喜歡的。一瞬間，你甚至?xí)幸环N回到家的錯(cuò)覺(jué)。為什么東方航空要推出白金卡？為什么五星級(jí)酒店會(huì)設(shè)立會(huì)員制？因?yàn)樗麄円獙?duì)大鯨魚(yú)用戶做政策傾斜。政策傾斜的目的是什么？收買(mǎi)大鯨魚(yú)，討好大鯨魚(yú)，感動(dòng)大鯨魚(yú)。既然大鯨魚(yú)是最最關(guān)鍵的牛鼻子客戶，那么企業(yè)在資源配置上，就必須要做政策傾斜。所謂政策，就是公司專(zhuān)門(mén)為大鯨魚(yú)客戶建立一套特殊標(biāo)準(zhǔn)。政策是對(duì)外的，是一套如何把資源傾斜給大鯨魚(yú)客戶的配置系統(tǒng)。那么，政策傾斜可以從哪幾個(gè)方面來(lái)做呢？（1）個(gè)性化定制，對(duì)癥下藥。不是每一條大鯨魚(yú)的口味都是一樣的。有的鯨魚(yú)愛(ài)吃大型海洋生物，有的鯨魚(yú)只愛(ài)吃浮游生物。所以，首先要了解大鯨魚(yú)獨(dú)特的“口味”，才能夠定制出更符合他們口味

30、的產(chǎn)品和服務(wù)。今天，企業(yè)可以利用各種信息化、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，獲取客戶的偏好、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等大量真實(shí)數(shù)據(jù)，通過(guò)持續(xù)的跟蹤、記錄、分析，真正掌握客戶需求，在大鯨魚(yú)還沒(méi)有開(kāi)口之前就滿足他的需要，讓這個(gè)人對(duì)我們的服務(wù)超出期望。例如，盒馬鮮生就借助阿里巴巴的用戶行為大數(shù)據(jù)，針對(duì)不同的用戶給予個(gè)性化優(yōu)惠，甚至根據(jù)個(gè)體需求提供用戶下單理由和到店理由，真正做到了千人千面。千人千面的本質(zhì)是判斷用戶的需求，量身定制。不過(guò)，即使技術(shù)上能夠做到千人千面，企業(yè)的資源也不可能支撐對(duì)所有用戶不計(jì)成本地投人，因?yàn)槲覀冞€是要回到投入產(chǎn)出比的本質(zhì)上來(lái)。所以，我們?cè)谫Y源傾斜上，一定是優(yōu)先滿足大鯨魚(yú)用戶的需求。（2）提供系統(tǒng)解決方案。常

31、規(guī)的做法，是為大鯨魚(yú)客戶提供定制的服務(wù)，通過(guò)我們的資源傾斜，為大鯨魚(yú)營(yíng)造獨(dú)一無(wú)二的體驗(yàn)，讓他清晰地感受到：我和別人不一樣。更高階的做法，是不僅僅停留在為大鯨魚(yú)提供單一的產(chǎn)品或服務(wù)層面，而是為他們量身定制一套系統(tǒng)解決方案，在更大范圍內(nèi)支持大鯨魚(yú)客戶的發(fā)展。以快遞行業(yè)龍頭順豐為例，其會(huì)為某些行業(yè)大客戶提供綜合解決方案。譬如說(shuō)，順豐專(zhuān)門(mén)為陽(yáng)澄湖大閘蟹等特殊的生鮮貨物提供一站式冷鏈解決方案，將大閘蟹的存活率提升了30%以上。（3）為大鯨魚(yú)開(kāi)辟綠色通道。我們可以為大鯨魚(yú)客戶開(kāi)辟綠色通道。譬如說(shuō)，在行動(dòng)新育，符合條件的大鯨魚(yú)客戶可以免費(fèi)申請(qǐng)聽(tīng)課。年度消費(fèi)在1 000萬(wàn)元以上的客戶，由我親自服務(wù)。如果大鯨魚(yú)

32、客戶要求我為他梳理一下公司戰(zhàn)略，那么我們一定是第一時(shí)間安排，優(yōu)先安排與大鯨魚(yú)客戶一對(duì)一面談。另外，如里大鯨魚(yú)客戶有異議或投訴，企業(yè)一定要第一時(shí)間處理，甚至要打破常規(guī)，為大鯨魚(yú)客戶提供特別的補(bǔ)償服務(wù)?？傊髽I(yè)要用行動(dòng)來(lái)證明自己值得信賴(lài)，1次行動(dòng)遠(yuǎn)超過(guò)100次承諾。如果處理得當(dāng)，則能扭轉(zhuǎn)情勢(shì)，并以此為契機(jī)進(jìn)一步鞏固此前的合作關(guān)系。精兵強(qiáng)將：a級(jí)團(tuán)隊(duì)服務(wù)a級(jí)客戶一個(gè)人釣不了大鯨魚(yú)，那么，大鯨魚(yú)應(yīng)該怎么釣?zāi)?？華為的“鐵三角”打法，給我們打了一個(gè)好的樣板。其實(shí)，華為這套“鐵三角”的戰(zhàn)術(shù)打法，也是從失敗中總結(jié)出來(lái)的。早在2006年，蘇丹電信邀請(qǐng)華為與另外一個(gè)供應(yīng)商參加移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)的招投標(biāo)，在只有1個(gè)競(jìng)爭(zhēng)

33、對(duì)手的情況下，華為竟然慘敗。來(lái)自客戶線、產(chǎn)品線、交付線的所有團(tuán)隊(duì)成員都在反思，最后他們找到了問(wèn)題的源頭：部門(mén)各自為政，每個(gè)人只盯著自己的一畝三分地，壓根沒(méi)有真正滿足客戶需求。譬如說(shuō)，在一次客戶召集的網(wǎng)絡(luò)分析會(huì)上，華為一共去了七八個(gè)人，每個(gè)人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問(wèn)題。客戶當(dāng)場(chǎng)就開(kāi)始抱怨：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營(yíng)的電信網(wǎng)?！痹诜治龈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的設(shè)計(jì)方案時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)對(duì)手充分關(guān)注到客戶運(yùn)營(yíng)成本的壓力，設(shè)計(jì)出太陽(yáng)能和小油機(jī)發(fā)電的“光油站點(diǎn)”，而華為的方案還是用傳統(tǒng)的大油機(jī)。事實(shí)上，之前客戶線已經(jīng)關(guān)注到了客戶的訴求，卻沒(méi)有有效地傳遞給產(chǎn)品人員。

34、這次失敗暴露了華為的短板：華為的組織和客戶的組織是不匹配的。華為還在用傳統(tǒng)的模式運(yùn)作，客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品線只關(guān)心報(bào)價(jià)，而所有的隊(duì)伍都在期盼著客戶快速簽單，忘記了他們的存在價(jià)值本應(yīng)是實(shí)現(xiàn)客戶需求。找到了癥結(jié)，華為蘇丹團(tuán)隊(duì)重新振作起來(lái)，他們提出了要建立客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的“鐵三角”管理模式。隨后，這種模式被推廣到全公司。磨礪3年之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在2009年獲得了蘇丹運(yùn)營(yíng)商全國(guó)g網(wǎng)最大的項(xiàng)目。也是在這一年，華為完成了銷(xiāo)售收入1 490億元，同比增長(zhǎng)19%，凈利潤(rùn)率12%，同比前一年的凈利潤(rùn)率，增幅超過(guò)了100%。同時(shí)，華為的運(yùn)營(yíng)管理能力也得到了明顯的提高，超越了全球的核心競(jìng)

35、爭(zhēng)對(duì)手諾基亞、西門(mén)子和阿爾卡特朗訊，僅次于愛(ài)立信，成為世界第二大電信設(shè)備商。任正非高度評(píng)價(jià)道：“我們系統(tǒng)部的鐵三角，其目的就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，咬住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚組織力量，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的完成。系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”很多企業(yè)家聽(tīng)完大鯨魚(yú)戰(zhàn)略，回去也要落地實(shí)施。不過(guò)，很多人會(huì)忽略了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：你的戰(zhàn)略變了，你的組織架構(gòu)調(diào)整了嗎？沒(méi)有組織保障，大鯨魚(yú)戰(zhàn)略根本不可能實(shí)施下去。作為企業(yè)的一把手，最重要的事情是排兵布陣。我們從華為案例中可以看到，鐵三角打法之所以能夠釋放巨大的

36、能量，就是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)調(diào)整了，拆掉了部門(mén)墻，一切圍繞客戶的需求來(lái)重新排兵布陣。2013年，為了完善“鐵三角”打法，任正非還專(zhuān)門(mén)提出了“少將連長(zhǎng)”的概念：讓有少將能力的人去一線做連長(zhǎng)，把真正優(yōu)質(zhì)的資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。任正非這樣解釋自己的初衷：“之所以提出少將連長(zhǎng)，是因?yàn)樵谝钥蛻魹橹行牡脑瓌t下做出了以項(xiàng)目為中心的組織架構(gòu)調(diào)整，這樣的背景下一線指揮官變得尤為重要，將會(huì)為公司創(chuàng)造最大的價(jià)值，這些人的配置會(huì)成為以項(xiàng)目為中心的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)杠桿點(diǎn)?！?995年年底，風(fēng)馳廣告也遭遇了同樣的困境：在捕捉紅塔集團(tuán)這條大鯨魚(yú)時(shí)，所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想從中分一杯羹，如果當(dāng)時(shí)我們不押上精兵強(qiáng)將，是很難贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的。

37、在鎖定紅塔這條大鯨魚(yú)后，我們迅速在風(fēng)馳內(nèi)部成立了“紅塔事業(yè)部”。在這個(gè)事業(yè)部里面，風(fēng)馳幾乎集中了當(dāng)時(shí)所有的精兵強(qiáng)將：從文案策劃到包裝設(shè)計(jì)，從推廣渠道到服務(wù)追蹤，風(fēng)馳拿出了自己最好的人才隊(duì)伍配置，目的就是拿下紅塔集團(tuán)這條大鯨魚(yú)。在組建大客戶服務(wù)部時(shí)，不同的企業(yè)組建方式不一樣。華為和風(fēng)馳的模式，都是典型的項(xiàng)目制企業(yè)，采用的是先鎖定大鯨魚(yú)，然后把各個(gè)部門(mén)的精兵強(qiáng)將調(diào)到事業(yè)部，共同為同一條鯨魚(yú)服務(wù)的模式。在我們的學(xué)員中，有一家做牛初乳的集團(tuán)公司，董事長(zhǎng)在聽(tīng)完贏利模式后，將全國(guó)的客戶進(jìn)行分類(lèi)，迅速成立了大客戶服務(wù)中心，聚焦服務(wù)大客戶。通過(guò)大鯨魚(yú)戰(zhàn)略，基本上每一個(gè)省大客戶的數(shù)量，每年都會(huì)遞增50%100%

38、。與此同時(shí)，大客戶的產(chǎn)值也有所提升，因?yàn)樗炎詈玫娜瞬?、最好的資源、最好的團(tuán)隊(duì)，都匹配給了大鯨魚(yú)客戶。如果不是項(xiàng)目制的企業(yè)，你也可以嘗試另外一套模式。這套模式類(lèi)似于酒店行業(yè)，將所有客戶進(jìn)講行分層，把大鯨魚(yú)客戶放在頂層。然后，企業(yè)專(zhuān)門(mén)為大鯨魚(yú)客戶建立更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)流程，培訓(xùn)員工按照標(biāo)準(zhǔn)和流程去做，并進(jìn)行追蹤檢查，這是一套不一樣的邏輯。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇一種方式。但是，無(wú)論是哪一種模式，我們都要調(diào)集最好的人才來(lái)服務(wù)大鯨魚(yú)客戶。經(jīng)常有學(xué)員問(wèn)我：“李老師，我們也組建了大客戶部，為什么效果不好呢？”因?yàn)槲译m然這里強(qiáng)調(diào)的是組織架構(gòu)，但是，組建大客戶部不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)調(diào)整，而是

39、從企業(yè)的價(jià)值觀，到領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，到服務(wù)大鯨魚(yú)的人員選擇，到整個(gè)流程、機(jī)制，到資源配置如果這些東西都沒(méi)有做到位，那么你的大客戶部只是一個(gè)偽大客戶部。我曾經(jīng)調(diào)研過(guò)這樣一家企業(yè)，這家企業(yè)的老板在多年前就成立了大客戶部，但是他的大客戶部幾乎就變成了養(yǎng)老院。譬如說(shuō)，這個(gè)員工是某某書(shū)記的兒子，沒(méi)有工作，那就去福利最好的大客戶部吧這些員工最后都變成了“花瓶”。這些人內(nèi)心真正地認(rèn)可用戶主義嗎？他們是發(fā)自?xún)?nèi)心地對(duì)客戶好嗎？這些人背后有沒(méi)有公司文化、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、機(jī)制、流程的支撐？你跟蹤檢查了嗎？要知道，在中國(guó)一旦管理不到位，就很容易出問(wèn)題。在這一點(diǎn)上，日本人的職業(yè)精神，對(duì)工作的敬畏心，是值得我們學(xué)習(xí)的。同時(shí)，

40、作為領(lǐng)導(dǎo)人，很多人急功近利，管理上粗枝大葉，太容易馬馬虎虎，最終不但沒(méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值，反而破壞了用戶價(jià)值。所以，在調(diào)整組織架構(gòu)的同時(shí)，我們必須要把一致性做到位。尤其是人才的配置上，一定要讓最好的人才去服務(wù)最有價(jià)值的客戶。所以，在行動(dòng)教育，只有總監(jiān)及以上級(jí)別的管理層才可以服務(wù)大鯨魚(yú)。為什么？就是為了保障大鯨魚(yú)的服務(wù)品質(zhì)，永遠(yuǎn)不要忘了一個(gè)原則：a級(jí)團(tuán)隊(duì)服務(wù)a級(jí)客戶。激勵(lì)機(jī)制：調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的一致性在鎖定紅塔集團(tuán)這條大鯨魚(yú)之前，風(fēng)馳一直采用的是“低底薪+高績(jī)效”的績(jī)效模式。為什么？因?yàn)檫@種績(jī)效模式能最大程度激發(fā)人的企圖心。但是，在組建了紅塔集團(tuán)大客戶部以后，我馬上感覺(jué)到不對(duì)，我們需要調(diào)整機(jī)制。既然我們把大鯨魚(yú)定位