波特的一般競爭戰(zhàn)略(new).

1、一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略邁克爾邁克爾波特波特1. 出生于密西根州出生于密西根州2.1969年年，波特在普林斯頓大，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械學獲得大氣與機械工程學位工程學位3.七三年，七三年，榮獲榮獲哈佛大哈佛大學經濟學學經濟學博士，博士，并并入主哈佛入主哈佛商商學學院，成院，成為為哈佛有史以哈佛有史以來來最最年輕年輕的教授，的教授，當時當時他他只有二十六只有二十六歲歲4.1983年，年，里根里根政府政府邀請邀請波特波特進入進入美國產業(yè)競美國產業(yè)競爭力委員會爭力委員會5.波特也是波特也是許多國家的顧問許多國家的顧問；印度、；印度、新西蘭新西蘭、加拿、加拿大、葡萄牙

2、等大、葡萄牙等國家國家，皆聘請皆聘請他他帶領國家經濟政策的帶領國家經濟政策的研究研究Michael E Porter一般競爭戰(zhàn)略一般競爭戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略 集聚戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略 標歧立異標歧立異 成本領先成本領先 競爭戰(zhàn)略的選擇競爭戰(zhàn)略的選擇 第一章 競爭戰(zhàn)略的選擇1. 競爭是企業(yè)成敗的關鍵。競爭戰(zhàn)略是要在競爭發(fā)生的產業(yè)宏觀舞臺上追求一種理想的競爭地位，其旨在針對產業(yè)競爭的各種作用力建立有力的，持久的地位。2. 競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值，或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。競爭戰(zhàn)略選擇的兩個中心問題1.1.由產業(yè)長期

3、盈由產業(yè)長期盈利能力及其影響利能力及其影響因素所決定的產因素所決定的產業(yè)吸引力業(yè)吸引力兩個中心問題兩個中心問題2.2.決定該產業(yè)內決定該產業(yè)內相對競爭地位的相對競爭地位的因素因素第一節(jié) 產業(yè)吸引力 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產業(yè)的吸引力，即競爭戰(zhàn)略的選擇要著眼于選擇正確的產業(yè)和比對手更深刻認識決定產業(yè)吸引力的競爭規(guī)律五種競爭力。五種競爭力。 這五種競爭力能夠決定產業(yè)的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業(yè)結構產業(yè)結構。 如圖1：產業(yè)結構因素第二節(jié) 相對競爭地位 競爭戰(zhàn)略的第二個中心問題是企業(yè)在其產業(yè)中的相對地位。企業(yè)的定位決定了它的盈利能力是高于還是低于產業(yè)

4、的平均水平，在產業(yè)結構并不理想、產業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲取很高的投資收益率。 一、 三種基本競爭戰(zhàn)略如圖：競爭優(yōu)勢和競爭景框相結合即可導出三種基本競爭戰(zhàn)略1，成本領先戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略要求公司積極建立達到有效規(guī)模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領先者不能無視歧異戰(zhàn)略。eg:德州儀器、戴爾要求企業(yè)成為成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。2、標歧立異戰(zhàn)略 標歧立

5、異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優(yōu)于市場上現有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。 歧異經營賴以建立的基礎是產品本身、交貨系統、營銷渠道及一系列其他因素。 決不能忽視對成本低位的追求：eg.五谷道場 如果存在多種為客戶廣泛重視的特質，產業(yè)中將可能不止一種的成功歧異戰(zhàn)略。3、集聚戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱目標集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一細分市場上的一種

6、戰(zhàn)略。或者說企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。 兩種形式：成本集聚和歧異集聚 企業(yè)的目標市場與其它細分市場毫無差別，那么集聚戰(zhàn)略不會成功：eg.皇冠可樂二、夾在中間 一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被稱為夾在中間。 通常企業(yè)必須在幾種戰(zhàn)略之間做出選擇，否則將陷入夾在中間的困境。同時獲取成本領先和標歧立異的競爭地位，通常是相互抵觸的。因為標歧立異本身通常是成本高昂，成本領先要求企業(yè)產品標準化，降低營銷費用等，而不得不放棄歧異性。 采取集聚策略的企業(yè)一旦已經控制了目標市場，往往難以抵制導致其基本戰(zhàn)略

7、含混不清的誘惑力，從而陷入夾在中間的境地。集聚戰(zhàn)略包含故意限制其潛在的銷售額。成功可能會使實施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)忘記了它成功的原因，為了增長的需要而折中其集聚戰(zhàn)略。 eg：拉克航空公司。三、產業(yè)演化、組織結構和基本戰(zhàn)略 結構變化能夠改變一個產業(yè)內基本競爭戰(zhàn)略之間的相對均衡，因為它能改變一個基本戰(zhàn)略的持久性。 eg：汽車產業(yè)（Ford、GM） 每一種基本競爭戰(zhàn)略都意味著取得成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉化為組織結構和組織文化上的差異。 成本領先通常意味著嚴格的控制系統、管理費用最小化、對規(guī)模經濟的追求、對學習曲線的貢獻以及對節(jié)儉、紀律和細節(jié)的注重等等。 eg：沃爾瑪、富士康 歧異戰(zhàn)略則表現為

8、對鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔風險等的注重。eg：Google、蘋果 第二章 成本領先戰(zhàn)略 在在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，成本領年代，隨著經驗曲線概念的普及，成本領先戰(zhàn)略已經逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現成先戰(zhàn)略已經逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實現成本領先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率本領先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發(fā)、服務、銷售、廣告等方面費用以及降低研究開發(fā)、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行的成本。要達到這些目的，必須在成本控

9、制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本些領域工作，尤其要重視與競爭對手有關的低成本的任務。的任務。一、成本領先戰(zhàn)略的適用條件 o 市場需求具有較大的價格彈性o 所處行業(yè)的企業(yè)大多生產標準化產品，從而價格因素決定了企業(yè)的市場地位o 實現產品差異化的途徑很少o 多數客戶以相同的方式使用產品o 用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品o 如：戴爾、富士康、西南航空二、成本驅動因素 成本驅動因素，即影響成本的一些結構性因素。若干個成本驅動因素可以決定一種既

10、定活動的成本。 十種成本驅動因素決定了價值活動的成本行為，它們是：規(guī)模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。 沒有一種成本驅動因素，如規(guī)模曲線或學習曲線等會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。十種成本驅動因素o 規(guī)模經濟：不經濟o 學習：eg：安排改變、進度改進、勞動效率提高等o 生產能力利用模式：eg：季節(jié)性 周期性 供求變化o 聯系：eg：價值鏈內部聯系、企業(yè)與供應商之間的聯系o 相互關系：eg：姐妹業(yè)務單元、專門知識o 整合：一項活動的的縱向整合程度可能影響其成本o 時機選擇：eg:首創(chuàng)品牌、經濟周期o 自主政策：eg：產品造型、服務水平

11、、交貨時間等等o 地理因素：eg：勞動力成本o 機構因素：政府法規(guī)、免稅期圖：一個耐用消費品生產企業(yè)的成本驅動因素三、成本優(yōu)勢企業(yè)獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法： 控制成本驅動因素。企業(yè)可以在總成本中 占有重大比例的價值活動的成本驅動因素方面獲得優(yōu)勢 重構價值鏈。企業(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式來設計、生產、分銷或銷售產品。1. 控制成本驅動因素o控制規(guī)模：o控制學習：利用學習曲線進行管理；保持學習專有，即控制信息的傳播、保留骨干雇員等o控制生產能力利用率：均衡產量（淡旺季定價、營銷活動）o充分利用聯系：o控制相互關系：共享適當的活動（多元化企業(yè)）o控制整合：系統的考察整合和解散整合的可能性o

12、控制時機：率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢（專利、經營地點）；在商業(yè)周期中選擇 購買時機（經濟危機時并購）o控制自主政策：技術投資；避免華而不實o控制地理位置：地理位置最優(yōu)化o控制機構因素:不要把機構因素視作一成不變2. 重構價值鏈o 不同的生產工藝o 自動化方面的差異o 直接上門推銷而不是間接銷售o 新分銷渠道o 前向或后向整合o 新的廣告宣傳四、成本戰(zhàn)略的風險o 技術進步 改變了經濟規(guī)模，比如柔性加工系統的出現、電子商務的出現。o 新加入者的模仿 新加入者學習成本低，改變了經驗曲線o 注意力過分專注于成本 沒有發(fā)現消費者的需求變化，比如福特汽車o 難以和采用其他戰(zhàn)略的公司保持足夠的價差o 反傾

13、銷的威脅 附錄：福特汽車的案例 20年代福持公司曾經通過限制車型及種類、積極實行后向整合、采用高度自動化的設備、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領先地位。 然而當人們收入升高后、市場開始偏愛有風格的、舒適的汽車而不是傳統的T型車。而福特公司曾為把傳統車型的生產成本降至最低付出了巨額投資，福持公司的戰(zhàn)略調整面臨極大代價。第三章 標歧立異 如果一個企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西，那么它就具有了有別于競爭對手的經營歧異性。 標歧立異戰(zhàn)略是要通過價值鏈為買方創(chuàng)造價值，即企業(yè)借助于高超的質量、非凡的服務、創(chuàng)新的設計、技術性專長，或不同凡響的品牌

14、形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。 Eg：索尼、蘋果、耐克、海爾、西南航空、戴爾一、差異化戰(zhàn)略的適用條件 o有多種使產品或服務差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。o消費者對產品的需求是不同的。o奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。o星巴克、蘋果、奔馳二、歧異性來源o 來源于企業(yè)的價值鏈：實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源，eg：原材采購和其他投入能夠影響最終產品的性能（喜力、米其林）；發(fā)貨后勤系統能夠影響發(fā)貨速度和穩(wěn)定性（聯邦快遞）；獨特的產品設計（三星、蘋果）o 來源于活動的廣度或競爭空間：（1）廣度（花旗銀行、寶潔）（2）競爭空間：在任何地方滿足買方需要的能力；

15、設買方服務點；產品設計的通用性，簡化買方的維護等等（eg：加油站、麥當勞、售后服務中心、T型車）o 來源于下游：通過企業(yè)的銷售渠道增強聲譽、服務等等，eg：服裝或汽車的專賣直營店圖：有代表性的歧異來源三、獨特性驅動因素獨特性的這要驅動因素可以按其顯著程度排列如下：o政策選擇：提供的產品特點和性能；提供的服務；從事 一項活動時所采用的技術等等o聯系：價值鏈內部或供應鏈（銷售與服務的協調：eg、華為）o時間性：博士倫（先發(fā)優(yōu)勢）、三星（后進優(yōu)勢）o位置：銀行ATM、麥當勞o相互關系：汽車金融o學習：生產制造過程中的質量保證o一體化：增加一體化（形成的新的價值活動）；減少一體化o規(guī)模：美國赫茲汽車出

16、租公司o制度：Google四、歧異之路 獨特性如果對買方沒有價值，就不可能經營歧異性。一個成功的標歧立異企業(yè)要能夠找到創(chuàng)造買方價值的途徑，從而使獲得的溢價大于增加的成本。 企業(yè)通過兩種途徑來創(chuàng)造買方價值： 降低買方成本 提高買方收益 例如：信譽、低耗電冰箱、高清電視機、奢華服飾、高科技的設備1. 增加獨特性來源o 在價值鏈中增加經營歧異性來源o 使產品的實際使用與使用意向一致：宜家家具、百事可樂o 用價值信號加強使用標準：（價值信號：買方如何認識顯現出的價值尺度；使用標準：什么創(chuàng)造了買方價值）如圖：廣告與產品差異化的關系o 將產品與信息緊密聯系在一起通常能增強經營歧異性：萬寶龍名筆廣告密度廣告

17、密度 差異化程差異化程度度 3.5% 極高產品差異化 1.0%3.5% 高產品差別化 1.0% 中度差別化 2. 重構價值鏈o 一種新的分銷渠道和銷售方法：eg：好麗友o 向前整合以替代買方市場或消除渠道：戴爾o 向后整合以控制產品質量的決定因素o 采用全新程序的技術：精益生產五、歧異持久性o 企業(yè)獨特性來源具有壁壘：專有的學習、聯系、內部關系、先行者優(yōu)勢o 經營歧異性方面具有成本優(yōu)勢：戴爾o 標歧立異具有多重來源六、標新立異戰(zhàn)略的風險o 與成本領先公司的價格差異太大 顧客選擇替代o 顧客對歧異需求的下降 中國人的自行車、歐洲人的汽車、家電質量的普遍提高導致對售后服務的關注下降o 模仿使得已經

18、建立的差異變小 特別是在成熟的產業(yè)，比如索尼的小電器 第四章 集聚戰(zhàn)略 集聚戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。 企業(yè)實施集聚戰(zhàn)略的核心問題：是在哪些細分市場中，由于能在各細分市場中建立壁壘，從而使集聚和戰(zhàn)略更持久。一、產業(yè)細分變量o 產品種類：物理尺寸（袖珍相機與標準相機）；價格水平；特征；技術或設計；包裝；性能等o 買方類型：（1）產業(yè)市場買方：規(guī)模、所在產業(yè)等 （2）消費品市場買方：人口、心理等o 銷售渠道：直銷或分銷、直郵或零售o 地

19、理細分：國家、氣候帶、國家發(fā)展階段等二、集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要表現在： （1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資 源，更好地服務于某一特定的目標；（eg：諾基亞） （2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；（eg：福特汽車） （3）戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。三、集聚戰(zhàn)略的風險o 喪失目標集聚的成本優(yōu)勢（技術革命等）o 喪失目標集聚的歧異優(yōu)勢（模仿）o 目標市場中顧客需求減小o 目標集聚的其他公司在目標市場中找到新的細分市場第五章 多種競

20、爭戰(zhàn)略 對于企業(yè)而言，一般很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略，對于企業(yè)而言，一般很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經營結構，反映了不同的市場觀念。不同的企業(yè)經營結構，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經營卷煙業(yè)的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學者認為通過降低與競爭有關的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進行再投資，從而實現差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基

21、于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現差異化的。一、成本領先兼顧差異化一、成本領先兼顧差異化 實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視可以使產品差異化的因素在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產品價值相等或接近，其所提供的產品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE CASE 美國西南航空公司美國西南航空

22、公司 美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領先兼顧差異化的戰(zhàn)略。二、差異化兼顧低成本二、差異化兼顧低成本 處于環(huán)境日益復雜、絕大多數市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差

23、異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。 CASE 斯沃琪手表斯沃琪手表 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動;這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產；克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產品，在ETA的經營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤達4.4億瑞士法郎（合3.23億美元）。BACK三、多種競爭戰(zhàn)略的實施條件 在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時實施成本領在以下兩種理想狀態(tài)下，企業(yè)能同時實施成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略：先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略： o技術領先和規(guī)模優(yōu)勢技術領先和規(guī)模優(yōu)勢o新興產業(yè)中以