寶潔公司--多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析

1、多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析1. 多元化經(jīng)營分析理論1.1 多元化經(jīng)營企業(yè)的含義及意義1.2 多元化經(jīng)營的分類1.3 多元化經(jīng)營的作用1.4 多元化經(jīng)營的特質(zhì)2. 公司介紹2.1 公司簡介2.2 行業(yè)分析3. 對寶潔公司多元化經(jīng)營的問題分析3.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端3.1.1 1.過分追求多元化經(jīng)營的財務(wù)風險3.1.2 過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤3.1.3 過分追求多元化經(jīng)營會造成銷售質(zhì)量下降過分追求多元化經(jīng)營會導(dǎo)致管理效率不佳3.2 寶潔多元化經(jīng)營對陣專業(yè)化的劣勢4. 對寶潔公司多元化經(jīng)營的建議4.1. 寶潔公司應(yīng)該注意的問題 注意“共同效應(yīng)4.1.2 多元化增長的前提是必須把主

2、業(yè)做好4.1.3 進行有效的商標延伸及塑造4.1.4 對銷售渠道的有效管理4.24.2.1. 寶潔的多品牌延伸絕非朝夕之功4.2.2. 在操作中，寶潔一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異4.2.3 根據(jù)所處行業(yè)的具體情況4.2.4 科特勒說過，市場比營銷變得更快多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析一、多元化經(jīng)營分析理論一多元化經(jīng)營企業(yè)的含義及意義多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略， 是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上根本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或效勞的一種開展戰(zhàn)略。 多 元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、資本的多元化、市場的多元化和投資區(qū)域的 多元化。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了

3、并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化產(chǎn)品；所 謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的 多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè) 資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化，多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念，所謂產(chǎn)品差異是指同一 市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營那么是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，使增加新產(chǎn)品的種類 和進入新市場兩者同時發(fā)生的。 所以多元化經(jīng)營是屬于

4、經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略范疇， 而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品 的細分化，同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的 70%。二多元化經(jīng)營的分類企業(yè)多元化經(jīng)營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：1. 垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。 一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供給，風險較??；前向一體化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到 劇烈競爭，但原料或商品貨源有保障。垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的根本用途不同，但它們之間有 密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。2. 水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)

5、略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們 新的需求。水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的根本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。3. 同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不 同的新產(chǎn)品。同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的根本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。4. 整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。它 需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。除了上述分類之外，西方學(xué)者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等

6、三個量的標準和集約擴 散這一質(zhì)的標準，將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為相關(guān)型、非相關(guān)型、垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型五種類型。1. 相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率低低于 70% ，而相關(guān)比率較大的多角戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是 經(jīng)營資源。實行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。2. 非相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關(guān)之處， 所需要的技術(shù)、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。3. 專業(yè)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率很高在 95% 以上者，稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域 擴大化的戰(zhàn)略。4. 垂直型戰(zhàn)略

7、。某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段 都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游開展，或向下游滲透。5. 本業(yè)中心型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率較低的多元化戰(zhàn)略在70%95%之間，稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略。即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。三多元化經(jīng)營的作用1. 有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。由于新技術(shù)革命的影響，陸續(xù)產(chǎn)生了一些高技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。企業(yè)實行多元化經(jīng)營，在原根底上向新興產(chǎn)業(yè)擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向 收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。例如，美國泰克斯特龍公司，在 50 年代是一家

8、紡織企業(yè)，因為紡織業(yè)資本收益率低，且易 受經(jīng)濟蕭條的影響，故轉(zhuǎn)向其它行業(yè)投資，逐漸變?yōu)榛旌闲痛蠊尽?967年，該公司到達了從原資本收益率56%提高到 20%的目標。2. 分散風險，提高經(jīng)營平安性。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業(yè)的生存 和開展。例如，某企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動僅限于一類產(chǎn)品或集中于某個行業(yè)，那么風險性大。所以，一些企業(yè)采用了多 元化經(jīng)營。 如，生產(chǎn)耐用消費品的企業(yè)兼營收益較穩(wěn)定的食品加工業(yè)， 以分散風險、 增強適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。3. 有利于促進企業(yè)原業(yè)務(wù)的開展。不少行業(yè)有互相促進的作用。通過多元化經(jīng)營，擴展效勞工程，往往可以達 到促進原業(yè)務(wù)開展的

9、作用。位居日本印制業(yè)首位的大日本印刷公司，在繼續(xù)經(jīng)營印刷業(yè)的同時，把業(yè)務(wù)擴展到包攬 國際體育會議籌備、 承辦全國性產(chǎn)品展覽、 代客市場調(diào)查、 情報效勞等方面。 這些新業(yè)務(wù)離不開印刷。 這些新業(yè)務(wù)， 不僅提供了年遞增率1020%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。四多元化經(jīng)營的特質(zhì)1. 多元化是企業(yè)一種經(jīng)營方式和成長模式。2. 多元化是企業(yè)能力與市場時機的一種組合。多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后 者指一種進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為。所以，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異 性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種

10、經(jīng)營戰(zhàn)略和成長方式。多元化經(jīng)營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產(chǎn)物。二、公司介紹一公司簡介寶潔公司簡稱 P&G 成立于 1837 年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球 80 多個過節(jié)和地區(qū)設(shè)有 分公司或工廠。 2006 財政年度，公司全年銷售額近 682 億美元，在全球“財富五百強中排名 81 位；2021 年，寶 潔全球銷售額高達 835 億美元，實現(xiàn)凈利潤 120 億美元，每股收益增長 20%增長達 3.64 美元；在 2021 年?財 富?雜志最新評選出的全球 500 家最大工業(yè) /效勞業(yè)企業(yè)中，排名第 68 位，全美排名第 20 位，并被評為業(yè)內(nèi)最受 尊敬的公

11、司。 2021，國內(nèi)知名媒體?南方周末?發(fā)布2021“世界 500 強企業(yè)在華奉獻排行榜 ，寶潔公司連續(xù)第三年位列日化類公司排名第一名，居 2021年總榜第 8位。歷經(jīng) 160 多年開展，寶潔公司在全球 80多個國家和地區(qū)設(shè) 有工廠或分公司，擁有雇員近 14萬人。所經(jīng)營的 300 多個品牌的產(chǎn)品暢銷 160 多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、 護發(fā)、護膚用品、化裝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。二行業(yè)分析日用品是日常生活中不可或缺的必需品，擁有廣泛的市場。不同的消費人群，其日用品消費需求本就有很大的 差異，日用消費品市場競爭的實質(zhì)就是圍繞著戰(zhàn)略性營銷

12、資源展開的爭奪。寶潔公司擁有對行業(yè)開展起關(guān)鍵作用的資源條件并通過戰(zhàn)略規(guī)劃予以配置的公司，自然存在獲取高于平均水平利潤的可能性。寶潔公司的品牌到達 300 個之多，產(chǎn)品線很寬，譬如它涉及洗發(fā)水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；單單洗發(fā)水這 一種產(chǎn)品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標，而是 作為出品公司對所有品牌起到品質(zhì)保證的作用。多品牌戰(zhàn)略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。寶潔公司實施的多品牌戰(zhàn)略有助其最大限度的占有市場，根據(jù)規(guī)律，當單一品牌市場占有率到達一定高度后， 要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場占有率就相對

13、容易，這是單個品牌無法到達的。另外，寶潔 公司進行差異性市場定位策略， 就是把產(chǎn)品的整體市場劃分為假設(shè)干細分市場， 并對每個選定的細分市場制定不同的 市場營銷組合方案，多方位地開展營銷活動。這樣，每個品牌都有自己的開展空間，市場就不會重疊。三、對寶潔公司多元化經(jīng)營的問題分析一多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端了一個全新領(lǐng)域。 多元化經(jīng)營導(dǎo)致的決策失誤在寶潔實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯， 失誤的決策不僅 會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來， 反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負擔。寶潔也曾經(jīng)通過合資收購假設(shè)干外鄉(xiāng)品 牌，如廣州的“浪奇洗衣粉 ，北京的“熊貓洗衣粉 ，多年磨合，都是以失敗終告。但是， “熊貓洗

14、衣 粉的消失，外表看是內(nèi)部營銷失誤，實質(zhì)上其實是寶潔無心推廣。在對待競爭對手方面，收購競爭對手，再冷藏消 滅，是外資企業(yè)進入中國市場的慣用招數(shù)。寶潔的多品牌擴張實現(xiàn)了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場競爭 中如果時機成熟，我們只要擊垮它麾下的一個品牌，將出現(xiàn)連鎖效應(yīng)。國外最近的一項研究成果說明，與同行業(yè)兼 并相比，對其他行業(yè)、特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化 的經(jīng)營方法，但我原那么上認為，與其多元化，不如想方法實行專業(yè)化。3. 過分追求多元化經(jīng)營會造成銷售質(zhì)量下降寶潔最大的劣勢就在于產(chǎn)品的銷售渠道。它只強調(diào)單一品牌的功能，無視低端路線，某一功能

15、收到?jīng)_擊就無法 繼續(xù)，如“潤妍的退出，而作為寶潔強大競爭對手的歐萊雅那么不同。歐萊雅針對不同檔次的化裝品，不同的目標 顧客心理需求，設(shè)計了不同的產(chǎn)品銷售渠道。例如，走群眾路線的美寶蓮等產(chǎn)品，在普通商場及超市就可以買到， 這主要是著眼方便顧客購置，減少顧客在購置中的時間本錢、金錢本錢、體力本錢等，從而增加了產(chǎn)品的價值。然 而針對高端客戶生產(chǎn)的蘭蔻等產(chǎn)品，只有在高檔的商店才可以買到。在提升產(chǎn)品高檔形象的同時，也滿足了高消費 人群的心理需求，到高檔的地方消費高檔次的商品，追求個人品位，作為社會地位和身份的象征等。寶潔的市場主 要在大中城市，占據(jù)著高端市場，但是二、三線市場的銷售渠道建設(shè)就不盡如人意，

16、分銷商的熱情不高，因為分銷 商銷售外鄉(xiāng)品牌的利潤要比銷售寶潔產(chǎn)品的利潤高。而且，在分銷商的規(guī)模上，寶潔也不如納愛斯。另一個原因就 是：外鄉(xiāng)企業(yè)靈活的籠絡(luò)手段與寶潔的標準操作相比占據(jù)優(yōu)勢，要想獲得經(jīng)銷商支持，就要擅長于與經(jīng)銷商關(guān)系的 溝通和處理，這個是寶潔必須克服的問題。 34. 過分追求多元化經(jīng)營會導(dǎo)致管理效率不佳多品牌策略自然有其多種好處， 但這也并非是坦途一條。 2002年 6月，當寶潔公司推出激爽的時候， 以其特別 的營銷方式吸引了無數(shù)媒體和群眾的目光。但寶潔公司如今卻無奈地宣布： “出于長遠開展的戰(zhàn)略考慮，寶潔公司 已經(jīng)決定從 2005 年 7 月起，停止激爽的生產(chǎn)。 寶潔公司三年花費

17、 10 億力推的沐浴產(chǎn)品激爽，最終以停產(chǎn)退市告 別中國市場。 至于失敗的原因， 寶潔公司 “激爽 品牌的中國對外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋： 從市場份額上看， “激爽沐浴露遠遠不如“舒膚佳和“玉蘭油，如果繼續(xù)堅持激爽的銷售，將可能使寶潔集團管理效率下降， 其實集中精力做大后兩個品牌才是公司此次進行資源整合的初衷。想當年， 激爽曾以一個新品的姿態(tài)闖入全國沐浴 品牌前十名，并拿下了接近 2%的市場份額，甚至公開與沐浴產(chǎn)品老大六神叫板，但消費者并不買賬。數(shù)字顯示：激 爽品牌的市場占有率一直徘徊在 3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也根本以失敗告終。這相比于三年 10 個億 的廣告投放來說，顯然是一

18、個高投入低回報的產(chǎn)品。激爽的失敗，另外的一個原因在于其廣告訴求的超前性。類似 “新奇和刺激的體驗的沐浴概念并不被普通消費者接受，因為， 目前中國大多數(shù)消費者對沐浴的概念還停留在清 潔除菌的層面。競爭必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。 4二寶潔多元化經(jīng)營對陣專業(yè)化的劣勢 在中國市場， 中國化裝品行業(yè)的銷售冠軍的“金腰帶多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到 1996 年底才 正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004 年，歐萊雅在中國的化裝品領(lǐng)域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。與歐萊雅的專業(yè)化經(jīng)營相比照

19、，寶潔的多元化經(jīng) 營存在很多缺點。首先，對管理的要求的更高水平。多元化經(jīng)營無疑增加了對管理人員的要求，企業(yè)大了，一個環(huán) 節(jié)出了問題容易形成連鎖反響，本來很小的問題，可能會被放大許多倍。而專業(yè)化那么有利于提高管理水平。由于長 期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等。然后，過分多元化可能導(dǎo)致 資源分散。如果盲目的追求多元化，很容易出現(xiàn)資源短缺，沒有足夠的條件維持整體企業(yè)的多元化運營。而專業(yè)化 是將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成 功的概率相對來說比擬大。 5寶潔公司公布的截至 6 月 30 日的第四

20、財季季報， 情況顯然不太理想。在該財季寶潔公司實現(xiàn)凈利潤 24 .7億美 元，盈利下降 18%，合計每股收益為 80美分，上年同期的凈利潤為 30 .2 億美元，合每股收益 92美分。與利潤一 同下降的還有銷售，寶潔第四財季凈銷售額減少11%，至 187 億美元。但是作為全球最大的化裝品集團，雖然歐萊雅的總體銷售比不上年銷售 830 多億美元的日化巨頭寶潔， 但在較高毛利率支持下， 歐萊雅的業(yè)績報告卻比寶潔要 亮麗。據(jù)公司剛剛出來的上半年報，歐萊雅集團實現(xiàn)全球銷售總額 87.7 億歐元，同比增長了 1.4% 。在全球經(jīng)濟下 行的形勢下， 業(yè)界對歐萊雅的增長表述為“難能可貴。 2021 年 2

21、月 16 日，歐萊雅集團發(fā)布的 2021 年度財報數(shù)據(jù) 也成績不俗。其中全球銷售 175.4億歐元，較上年增長 2 .8%，銷售增 3.1%，每股凈收益為 3.49 歐元，較上年增長 3.8%。同時，全球市場份額占有率從2007 年的 15.2%上升至 15.8%。從國內(nèi)外營銷的實踐來看，在劇烈的市場競爭中不符合規(guī)律、盲目的“多元化經(jīng)營常常不能抵御市場風險。 “專業(yè)化經(jīng)營盡管確實會面臨風險，但它集中在某一特定領(lǐng)域，容易到達較高的技術(shù)水平，特長突出，能準確把 握顧客需求的變化，并能更好地滿足顧客的要求。我們不能把“多元化經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。歐萊雅集團目前在中 國擁有蘭蔻、薇姿、巴黎歐萊雅和美寶蓮等

22、 14 個國際知名品牌及羽西和小護士兩個外鄉(xiāng)品牌，歐萊雅中國總 裁蓋保羅PaoloG asparrini表示，公司在中國業(yè)務(wù)去年再次實現(xiàn)兩位數(shù)的強勢增長。2021年，歐萊雅集團在中國實現(xiàn)銷售 69.52 億元，較上年同比增長 27.7%。這是該公司連續(xù)第 8 年在中國實現(xiàn)兩位數(shù)增長。四、對寶潔公司多元化經(jīng)營的建議一寶潔公司應(yīng)該注意的問題1. 注意“共同效應(yīng) 共同效應(yīng)是指經(jīng)營過程的“整體效應(yīng)。 以一業(yè)為主的集團多元化、分散經(jīng)營的集團多元化、縱向多元化、 同心多元化和水平多元化都有一個共同的核心問題。寶潔公司應(yīng)該重點關(guān)注經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同 方面共同利用同一資源 市場、信息、人才、原

23、材料、設(shè)備、技術(shù)、管理產(chǎn)生整體效應(yīng)。第一，寶潔在管理方面的共同效應(yīng)，即在管理的內(nèi)涵、風格、標準、方法、手段等方面比擬一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、 新市場、新技術(shù)、新信息的時間和精力，提高管理效率；第二，寶潔在生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零 部件、設(shè)計與開發(fā)、機器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成 本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平；第三，寶潔在市場方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互 促進作用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。2. 多元化增長的前提是必須把主業(yè)做好穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)， 是企業(yè)利潤的

24、主要源泉和企業(yè)生存的根底， 要把增強企業(yè)的核心競爭力作為 第一目標。就以激爽為例，寶潔公司“激爽品牌的中國對外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場份額上看， “激 爽 沐浴露遠遠不如 “舒膚佳 和“玉蘭油 ，集中精力做大后兩個品牌是公司進行資源整合的初衷。主營業(yè)務(wù)與企業(yè)的多元化經(jīng)營息息相關(guān)，多元化并不是企業(yè)防止競爭、改善績效的法寶。所以，寶潔公司要警惕的就是多元化過程中 的多品牌戰(zhàn)略的陷阱。盡管寶潔公司多品牌策略在產(chǎn)品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來以下危害。首先，多品牌戰(zhàn) 略會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務(wù)正業(yè)了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信；然而，多品牌戰(zhàn) 略同時會

25、連累你的新產(chǎn)品，人們會認為你不是干這行的料，對于新產(chǎn)品，品牌延伸使人們產(chǎn)生不專業(yè)的形象，這對 新產(chǎn)品沒有好處；最后，多品牌戰(zhàn)略意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰(zhàn)略和專有戰(zhàn)略，分散了公司 有限的資源。這很可能給企業(yè)帶來負面影響，極有可能損害寶潔既有的品牌形象。寶潔公司要檢驗自己是否做好了主營業(yè)務(wù)，可以從企業(yè)內(nèi)局部析中獲得答案，如評估是否實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，還 有沒有繼續(xù)改良的可能；也可以從與競爭對手的比擬中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或 利潤率等。3. 進行有效的商標延伸及塑造 目前寶潔公司的產(chǎn)品線涵蓋日用化學(xué)品、食品、化裝品等，在全球的各個角落行銷。我們耳熟能詳?shù)钠?/p>

26、牌有飄 柔洗發(fā)水、碧浪洗衣粉、品客薯片及玉蘭油、 SK-II 、吉列剃須刀等。寶潔采用開展戰(zhàn)略時，要進入新的市場，面 臨新的顧客，已形成的商標形象有一個被顧客重新認識的過程。因此，寶潔在對已成功的商標進行有效的延伸與塑 造時，要加強商標的聯(lián)想，要樹立商標的優(yōu)勢，把商標定位于“一流的設(shè)計、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì) 量、一流的效勞。 反之， 如果寶潔不能對已成功的商標進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的利益聯(lián)想，只是保存在過去的習(xí)慣的認識上，對寶潔的多元化開展是很不利的。另外，當寶潔進入新的領(lǐng)域、新的市場必須有 利于現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品。只有這樣，寶潔才能更大地創(chuàng)造企業(yè)價值。4. 對銷

27、售渠道的有效管理 寶潔應(yīng)該大大提高市場競爭力，加強對現(xiàn)在市場的整合，穩(wěn)固現(xiàn)有的陣地。如果寶潔公司需要打入中國的底端 市場，那么應(yīng)該開發(fā)更多的分銷商渠道，從價格的角度上考慮如何更加有效地管理分銷渠道，在二、三級城市和農(nóng)村 多做針對經(jīng)銷商的戰(zhàn)略方案。想要進入農(nóng)村，首先就是要知道農(nóng)村近幾年的思想觀念、潛在購置意向、經(jīng)濟變化、 需求以及產(chǎn)品的差異化。加強與農(nóng)村分銷商的合作關(guān)系，幫助他們學(xué)習(xí)產(chǎn)品的相關(guān)知識及銷售經(jīng)驗。寶潔公司如何 通過自己這么多條產(chǎn)品線，建立起有效的渠道 品牌關(guān)系，建立起對手根本不能模仿的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)渠道，將自己現(xiàn)有 的網(wǎng)絡(luò)渠道緊扣起來，再在價格與促銷上發(fā)揮寶潔公司的優(yōu)勢，從而形成一個企業(yè)與

28、經(jīng)銷商雙贏的選擇。二品牌戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點1. 寶潔的多品牌延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要消耗企業(yè)的 大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。 各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發(fā)、制造、營銷、效勞等方面沒有形成有效的整 合，無形中增大了本錢。2. 在操作中，寶潔一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異。有差異的產(chǎn)品品牌才能到達廣泛覆蓋產(chǎn)品的各 個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營銷本錢，給顧客的心理造成混 亂。市場細分是必要的，但過于細分只可能增加制造本錢和營銷本錢。3. 根據(jù)所處行業(yè)的具體情況。 寶潔公司所處的日用消費品行業(yè)， 運用多品牌策略會比單一品牌策略更易于走向 成功。而一些生產(chǎn)資料的生產(chǎn)廠家那么沒有必要選擇這種策略。4. 科特勒說過，市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態(tài)過程，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略 定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)育程度、消費者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀 況的不同而