【精品】流程優(yōu)化六步法多個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目的

1、資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不為之處，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除1/ 4流程優(yōu)化六步法：多個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目的管理針對(duì)某一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)LI,我們已經(jīng)有了 “流程優(yōu)化六步法”。如果存在多個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)忖 同時(shí)開展，我們乂該如何管理呢？如果說“流程優(yōu)化六步法”更多是針對(duì)項(xiàng)口經(jīng)理所寫的話，本章節(jié)更多地是給項(xiàng)H總管或 者說流程管理部門專業(yè)人員看的。要想管理好多個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目，首先，我們應(yīng)該分析一下，多 項(xiàng)LI管理到底管什么？項(xiàng)目選擇我們?cè)凇傲鞒虄?yōu)化需求漏斗分析”章節(jié)中講到的大部分工作，都與項(xiàng)目總管有關(guān)在項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前， 項(xiàng)目總管和流程管理部門（有時(shí)候是重合的）擔(dān)負(fù)著流程優(yōu)化需求分析，及最終決泄成立哪些項(xiàng)目的任務(wù)。

2、這 里我們不再重復(fù)講解。計(jì)劃控制作為項(xiàng)目總管，有責(zé)任對(duì)所有項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行管理.這也就是為何我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)每一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)后，一泄 要完成項(xiàng)目訃劃書并交項(xiàng)目總管備案的原因。項(xiàng)目計(jì)劃書不僅僅是本項(xiàng)目必須的，同時(shí)也給項(xiàng)目總 管提供了一個(gè)很好的訃劃管理工具。而且，當(dāng)某項(xiàng)目因?yàn)楦鞣N原因（比如項(xiàng)目難度超出預(yù)期、公司髙層領(lǐng)導(dǎo)要 求擴(kuò)大項(xiàng)目范用、項(xiàng)目成員突然變更等）導(dǎo)致無法按預(yù)期的訃劃完成時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)匯報(bào)給項(xiàng)目總管，一 起討論并完成新的項(xiàng)目計(jì)劃。尤其是當(dāng)所有的項(xiàng)目遭遇資源瓶頸時(shí)，比如大部分項(xiàng)目都需要IT開發(fā)資源支持時(shí)。在最初項(xiàng)目選擇時(shí)， 項(xiàng)目總管已經(jīng)考慮到各項(xiàng)目對(duì)IT開發(fā)資源的需求，并已經(jīng)告訴各項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)應(yīng)

3、的n開發(fā)檔期（有點(diǎn)像拍電影）. 所以，一旦某些項(xiàng)目有重大變更時(shí)，項(xiàng)目總管需再次平衡IT開發(fā)資源，并對(duì)相關(guān)項(xiàng)目做岀適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。項(xiàng)目 總管一定要告訴各項(xiàng)目經(jīng)理，每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)影響到總體目標(biāo)的達(dá)成，所以，每個(gè)項(xiàng)目最好都在預(yù)立時(shí)間內(nèi)完 成，越是能提前完成優(yōu)化需求方案,越能搶先享用有限的IT開發(fā)資源。為了及時(shí)掌握各項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目總管會(huì)要求各項(xiàng)目秘書每周匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度。同時(shí)也會(huì)泄期（比如每?jī)芍埽┱匍_一次項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議，就各項(xiàng)目的進(jìn)度及遇到的關(guān)鍵性問題進(jìn)行討論。必要時(shí)，項(xiàng)目總管還會(huì)參與一些可 控度稍低的項(xiàng)目的重要會(huì)議，如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、優(yōu)化思路討論會(huì)、IT方案設(shè)計(jì)討論會(huì)、上線倒計(jì)時(shí)會(huì)議等。當(dāng) 個(gè)別項(xiàng)目遇到重大問題

4、需要決策時(shí)（特別是設(shè)計(jì)到職責(zé)調(diào)整或非預(yù)期的重大資源投入），項(xiàng)目總管會(huì)代表項(xiàng)目 組把需要公司髙層決策的問題統(tǒng)一提交給管理改進(jìn)委員會(huì)或公司領(lǐng)導(dǎo)決策.資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不為之處.請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除+12/ 4灤程優(yōu)化項(xiàng)目瞑進(jìn)茨,nianuEH3irw項(xiàng)曰計(jì)20I前遙度試戀J訂單處埋i.血的汀嵐宰坦舸 時(shí)致由2小8搠短為30分伸2矮羅宙目前的心 降低為2*13.電于打單比供由目 前的3頒開到SWU s張三30/9-1、20/8項(xiàng)目啟勁2、2T/3現(xiàn)狀溉馳及魄姍3u 2$/q目攜屈及紀(jì)春方竟設(shè)計(jì)iv 22/6 IT方索飯計(jì)封升婁5. 3O/7Sfl0Wft. 匕30旳項(xiàng)目彌JWZ3 IT乃索戲

5、 訐換 存tfcit方臺(tái)沙及刮復(fù)算辱快上報(bào)公司1T連改送笑貞會(huì)否卿彩響頂目汁劃.門正需,t正希松- http: /)log. vsharing.COB/t iaozi/Fi項(xiàng)目總管對(duì)各項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)比較淸楚對(duì)各項(xiàng)目的管理，其實(shí)最核心的還是對(duì)各項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)的把控.泥程優(yōu)化子項(xiàng)目關(guān)鍵冋題匯總表項(xiàng)目 1卩項(xiàng)目項(xiàng)目 3頂目 X項(xiàng)目5Q項(xiàng)目 6*7項(xiàng)目名稱關(guān)鍵何脈兩個(gè)子流程的整合；茱工作轉(zhuǎn)移到前璃助理，可購(gòu)會(huì)涉及尚位職責(zé)整合；Q 某規(guī)則的確定IT 開笈資源是吞足陟？如采外包是否可行？。訂單督理韶分拆成客尸脈務(wù)梆及訂耳管埋部；?？褪欠窨梢酝ㄟ^互聯(lián)阿童誨訂單進(jìn)度？ *要灤入做一次客戶満童度調(diào)氐了解客戶真實(shí)需求

6、；是參考戈?duì)帉?duì)手 A 還耀總爭(zhēng)對(duì)手 E 優(yōu)化某流程？ a左項(xiàng)目正式啟動(dòng)之祈須嗎管理改進(jìn)委員會(huì)溝通制定康則 立項(xiàng)之 jt 一定取得行政副總經(jīng)理的支撤； 立項(xiàng)之鶴曽先完成預(yù)算申誦二http: /blog. vfh&ring. com/1 iaozi/宜傳造勢(shì)流程優(yōu)化工作同樣需要造勢(shì)，以營(yíng)造追求創(chuàng)新的氛帀及持續(xù)獲得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持為了宣傳效果和步調(diào)一 致，我們建議采取多項(xiàng)目整合的方式宣傳。這里我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)表格，詳細(xì)解說一下，我們是如何髙效做好宣傳工作，并輔以案例以做到傻瓜化地展 示.資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不為之處，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除3/ 405年淹穆憂化頊日效果評(píng)供.訐能人為：As E

7、. C D、M 頂呂各床頂目簡(jiǎn)介效是關(guān)耳伽八25)-ddapadJ*0si*3*3ht t p: /b 1g. vshar ing. co/t i aozi/*項(xiàng)目協(xié)推各流程優(yōu)化項(xiàng)目分配了項(xiàng)目經(jīng)理后，項(xiàng)目總管就認(rèn)為各項(xiàng)目會(huì)在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下在預(yù)左計(jì)劃內(nèi)按質(zhì)按 雖完成或者認(rèn)為等著項(xiàng)目經(jīng)理反饋項(xiàng)目進(jìn)度和問題是錯(cuò)誤的。雖然之前也對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目成員做了大量 地有關(guān)如何做好流程優(yōu)化方而的培訓(xùn).但是，每一個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目都有其個(gè)性，何況每年的項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)有很 多新面孔.所以，項(xiàng)目總管要不斷主動(dòng)去了解各項(xiàng)目組的進(jìn)度和存在的問題，以便及時(shí)協(xié)助解決。針對(duì)某些新項(xiàng)目 經(jīng)理，有時(shí)候項(xiàng)目總管甚至要以一個(gè)保姆的方式去

8、引領(lǐng).曾經(jīng)有一個(gè)項(xiàng)目，我們甚至協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成了項(xiàng) 目計(jì)劃書草稿，以便項(xiàng)目能駛?cè)胲壍?如果某項(xiàng)目重要度大，而且風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，或者項(xiàng)目經(jīng)理的流程優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)不足的話，有時(shí)候流程管理部 門會(huì)安排經(jīng)驗(yàn)豐富的流程優(yōu)化人員以項(xiàng)目秘書的角色直接參與到項(xiàng)目工作中。各項(xiàng)目銜接既然公司的流程是有密切聯(lián)系的，那么流程優(yōu)化項(xiàng)目之間有時(shí)候并不能保證完全的相對(duì)獨(dú)立。因?yàn)樵O(shè)立 流程優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)需要考慮項(xiàng)目的顆粒度，同時(shí)還會(huì)考慮項(xiàng)目經(jīng)理的人選等各方面的因素導(dǎo)致，往往不同流程 優(yōu)化項(xiàng)目的范圍存在重疊。當(dāng)然，我們同您一樣深知端到端地看待問題和解決問題的重要性，我們也傾向于同一個(gè)流程的問題最好 是由同一個(gè)項(xiàng)目組來完成。但是，我們更深知

9、，在項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足和流程過于復(fù)雜的情況下，讓一個(gè)項(xiàng)目 組來完成所有的優(yōu)化工作，無疑是“拔苗助長(zhǎng)，而且也不能“把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”，無論是對(duì)項(xiàng)目 經(jīng)理還是對(duì)公司都沒有實(shí)質(zhì)的好處?；谝陨戏N種類似原因，我們?cè)诒M量劃分獨(dú)立模塊化流程優(yōu)化項(xiàng)目的同時(shí)，也會(huì)容許這種看似悖論的存 在。這就需要項(xiàng)目總管在做流程優(yōu)化需求分析的時(shí)候就要很好地了解各項(xiàng)目之間的協(xié)同關(guān)系，特別是各項(xiàng)目 涉及到IT開發(fā)工作時(shí)更是如此。項(xiàng)目驗(yàn)收及績(jī)效評(píng)估當(dāng)各流程優(yōu)化項(xiàng)目完成后， 項(xiàng)目總管須站在第三方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收和發(fā)起評(píng)估。 驗(yàn)收和評(píng)估的依據(jù)主要 是 項(xiàng)目汁劃書。如果項(xiàng)目總管發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組并沒有完成當(dāng)初設(shè)左的項(xiàng)目目標(biāo)或者該項(xiàng)目仍存在一些問題而 未滿足項(xiàng)目關(guān)閉的條件時(shí)，項(xiàng)目總管可以要求該項(xiàng)目組繼續(xù)完成這些目標(biāo)及解決問題。滿足項(xiàng)目關(guān)閉條件的, 項(xiàng)目總管則開始啟動(dòng)項(xiàng)目效果評(píng)估程序，評(píng)估的內(nèi)容主要包含三個(gè)部分：A項(xiàng)目效果評(píng)估：B項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估;C項(xiàng)目成員評(píng)估。評(píng)估的結(jié)果作為笛理改進(jìn)委員會(huì)