生產(chǎn)管理對標(biāo)管理小組階段工作總結(jié)

1、生產(chǎn)管理對標(biāo)管理小組階段工作總結(jié)生產(chǎn)管理對標(biāo)管理小組在公司對標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的正確指導(dǎo)下 取得了一定的成績，現(xiàn)將本小組的前一段開展的工作總結(jié)如下。一、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一員工思想生產(chǎn)管理對標(biāo)小組按照公司的相關(guān)文件的分組要求，成立了以生 產(chǎn)副總經(jīng)理為組長、生產(chǎn)副總工程師為副組長、生產(chǎn)部室及車間主要 負(fù)責(zé)人為成員的工作領(lǐng)導(dǎo)小組，切實加強對此項工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。在 領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，各相關(guān)單位及時召開班子會議和對標(biāo)評估動員會 議，通過內(nèi)部網(wǎng)、班組學(xué)習(xí)等形式進一步提高了員工的思想認(rèn)識、為 全面啟動和開展對標(biāo)評估工作奠定了基礎(chǔ)。二、調(diào)度控制，流程管理根據(jù)公司2010年26號文件的要求，堅持“調(diào)度控制、流程管理”

2、 的整體工作思路，嚴(yán)格執(zhí)行文件中的各項制度，規(guī)范了工作程序。分 40項對第一階段的工作進行了具體分解，設(shè)計下發(fā)了指標(biāo)對標(biāo)表、 對標(biāo)評估表、查找問題統(tǒng)計表等表格。并通過組織員工參觀標(biāo)的單位, 對照自身工作，寫出感想、找出差距、定位目標(biāo)、制定措施，不斷從 感性認(rèn)識向理性行動進展，激發(fā)向上的進取動力，積極鼓勵車間、單 位在公司內(nèi)部媒體上對對標(biāo)管理工作中的典型做法進行報道，組織班 組長學(xué)習(xí)“白國周班組管理法”。本小組結(jié)合實際把對標(biāo)落實到車間，在第一階段，深入11個車 間單位進行現(xiàn)場督導(dǎo)，指導(dǎo)對標(biāo)活動的啟動和有序開展，初步建立了 各層面對標(biāo)評估工作管理機制，有效地推動了對標(biāo)評估工作的開展。三、確立標(biāo)桿，

3、積極尋標(biāo)對標(biāo)在標(biāo)桿確定過程中，根據(jù)公司的實際生產(chǎn)的性質(zhì)特點，按電力行業(yè)、化工行業(yè)設(shè)置通用指標(biāo)和特性指標(biāo)（主要指醋酸生產(chǎn)），各級單 位結(jié)合本單位實際確定了對標(biāo)指標(biāo)。一是從定量和定性兩方面，廣泛 搜集數(shù)據(jù)，認(rèn)真分析診斷，定量指標(biāo)反映規(guī)模大小、生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn) 設(shè)備狀況，定性指標(biāo)作為對標(biāo)比較反映管理優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新等優(yōu)勢的 體現(xiàn)。二是確定行業(yè)指標(biāo)和企業(yè)歷史最好指標(biāo)相結(jié)合。確定同行業(yè)指 標(biāo)的優(yōu)秀值、良好值、平均值，明確本單位指標(biāo)所處位置和水平，查 找差距和原因。以逐步實現(xiàn)同類企業(yè)生產(chǎn)工藝指標(biāo)的可比性和對標(biāo)的 科學(xué)性。甲醇系統(tǒng)、醋酸乙酯工段在工藝、設(shè)備指標(biāo)設(shè)計時，把產(chǎn)量對標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，在產(chǎn)品單耗特別是在噸甲

4、醇耗精制氣、噸甲醇耗電、噸醋 酸乙酯耗蒸汽上，在總結(jié)以往的實際單耗基礎(chǔ)上確定了奮斗目標(biāo)。在 生產(chǎn)量指標(biāo)設(shè)計時，根據(jù)歷年的有效時間內(nèi)的產(chǎn)品產(chǎn)量制定出標(biāo)桿 值，對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相對切合實際，同時也能讓員工通過努力就能實現(xiàn)。熱 電車間發(fā)電量指標(biāo)也結(jié)合自身特點確定了行業(yè)指標(biāo)和對標(biāo)標(biāo)桿。醋酸車間按照國家公布的同行業(yè)、同規(guī)模企業(yè)社會平均先進指 標(biāo)的優(yōu)秀值、良好值、平均值作為標(biāo)桿，同時考慮到一些指標(biāo)在同行 業(yè)間是保密的，沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這一特殊情況，采取縱向自己和 自己對比的方法，找出近幾年來最高的生產(chǎn)指標(biāo)作為優(yōu)秀值進行對 標(biāo)，同時將行業(yè)設(shè)備年功率損耗系數(shù)作為參數(shù)，制定出符合實際的、 既便于對比又切實可行的對標(biāo)標(biāo)

5、準(zhǔn)。切合實際的，便于操作的對標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)。主要收獲與分析一、初步建立了對標(biāo)指標(biāo)體系 各單位在公司確定的通用指標(biāo)和行業(yè)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，認(rèn)真 梳理匯總并完善涉及本單位的指標(biāo)，并根據(jù)自身特點，建立比較科學(xué) 合理的對標(biāo)指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的確定，細(xì)化生產(chǎn)各項指標(biāo)到車間、 班組，初步建立了以對標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)的對標(biāo)評估管理平臺。醋酸生產(chǎn) 的催化劑等單耗指標(biāo)幾乎沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，他們采取根據(jù)自2005年以 來的實際單耗取優(yōu)秀值、平均值的方法確定對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。各專業(yè)管理單 位根據(jù)自身專業(yè)特點及公司生產(chǎn)實際，在縱向、橫向上經(jīng)過仔細(xì)比較 也確定了如一般事故、職業(yè)病千人發(fā)病率、安全隱患整改率、安全質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)化達標(biāo)率、安全教育培訓(xùn)

6、合格率、污水排放合格率、產(chǎn)品單耗、 系統(tǒng)長周期運行時間、靜密封點、動密封點等項的標(biāo)桿值。二、找到了差距和管理上存在的問題通過對標(biāo)指標(biāo)分析，看到了與先進企業(yè)在對標(biāo)指標(biāo)、管理思想、 管理理念等方面的差距，明確了改進目標(biāo)和方向。例如：甲醇耗煤（折 標(biāo)）公司實際值是l31t/t,標(biāo)桿值（華魯恒升）l216t/t;甲醇耗 動力電公司實際值351kwh/t,標(biāo)桿值（華魯恒升）338kwh/t;醋酸 耗甲醇0. 542t/t?標(biāo)桿值（江蘇索普）054t/t;甲醇優(yōu)等品率公司 是98.16%,標(biāo)桿值（華魯恒升）100%;醋酸優(yōu)等品率公司是97.78%, 標(biāo)桿值（江蘇索普）是100%。由此可見，由于受客觀因素和

7、不確定 因素的影響，我公司的產(chǎn)品單耗及產(chǎn)品質(zhì)量在一定的程度上與其他較 先進的企業(yè)在一些方面還存在著一定的差距。這在一定的程度上也提 出了新的管理課題。因此，生產(chǎn)對標(biāo)管理小組在分析總結(jié)生產(chǎn)的客觀 規(guī)律的基礎(chǔ)上，進一步強化管理，尋找節(jié)支點和效益點，杜絕跑冒滴 漏現(xiàn)象，把客觀因素和不確定因素的影響降到最低，最大限度地節(jié)支 降耗。在發(fā)電方面熱電車間在進行電力行業(yè)同類型機組指標(biāo)對標(biāo)時，無 論是在供電煤耗、廠用電耗、發(fā)電油耗還是高加投入率、排煙溫度、 給水溫度、凝汽器端差、真空度等指標(biāo)上和同行業(yè)同類型機組的各項 指標(biāo)上都存在很大的差距。煤耗偏大主要是因為機組負(fù)荷率較低，不 能長期帶滿負(fù)荷運行；發(fā)電油耗過大

8、主要是機組啟停次數(shù)多造成的。 除了上述原因之外，和機組的管理水平、管、運、修分離運行模式的 運作水平較低也有一定的關(guān)系。三、生產(chǎn)對標(biāo)管理活動存在的問題和不足對標(biāo)評估指標(biāo)體系和標(biāo)桿的確立還不完善，在行業(yè)指標(biāo)的尋 標(biāo)過程中還存在很多障礙，特別是同行業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)還受到商業(yè)秘密 的限制，企業(yè)自身各類指標(biāo)的設(shè)置還需要長期的積累。因此，有些指 標(biāo)不能全面反映各項業(yè)務(wù)的精確指標(biāo)值，由于歷史數(shù)據(jù)積累不夠，指 標(biāo)設(shè)置中還存在很多不可比因素，難以完全反映企業(yè)在同行業(yè)的水 平。對標(biāo)分析深度不夠?qū)?biāo)評估工作還僅限于單純的指標(biāo)比對，深層次的分析研究不 夠；從客觀上比較分析得多，從主觀上和管理理念、手段、方法、流 程上比

9、較分析得少，特別是針對管理上存在的難點問題做專題性分析 不夠。在一定程度上，還停留在找問題、談問題，真正有效地解決問 題還沒有做到。對標(biāo)評估活動推進的不平衡一些車間對開展對標(biāo)評估工作的重視程度仍有差距，沒有將對 標(biāo)評估工作與日常管理有機結(jié)合起來，存在“兩層皮"現(xiàn)象，部分管理 人員、員工查找差距不認(rèn)真，不同程度地存在敷衍應(yīng)付的現(xiàn)象。同時, 也存在著逐級指導(dǎo)、督導(dǎo)不到位的問題。針對以上問題，在下一階段著重從以下幾方面著手：1、各單位要組織修改完善各類、各種規(guī)章制度。對本單位的規(guī) 章制度進行修改和完善及調(diào)整，使其適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展，發(fā)揮其應(yīng)有 的規(guī)范作用。2、各單位要比照同行業(yè)平均先進定額，制定的定額既要有充分 的依據(jù)，又要切合實際要求