新華信營(yíng)銷咨詢方案

1、新華信營(yíng)銷咨詢方案張烜搏電話營(yíng)銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來(lái)更多利潤(rùn)的直銷模式。為什么這么講？先來(lái)看看目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在銷售中普遍存在的問(wèn)題。為了便于說(shuō)明，我們準(zhǔn)備了一個(gè)案例，結(jié)合案例來(lái)說(shuō)明（需要說(shuō)明的是，下面案例中的A公司是一家規(guī)模不大的服務(wù)性企業(yè)，但本案例所提示的問(wèn)題卻是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都會(huì)面臨的，具有很強(qiáng)的代表性）。A公司是一家財(cái)務(wù)咨詢公司，主要業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)咨詢，主要客戶是在華投資的三資企業(yè)。財(cái)務(wù)咨詢?cè)趪?guó)外已比較成熟，但在國(guó)內(nèi)還是比較新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟悉和了解，這個(gè)行業(yè)正處于導(dǎo)入期，需要不斷培育客戶。在這樣的背景下，A公司將目標(biāo)客戶定位于在華投資的三資企業(yè)，這些企業(yè)更易接受這個(gè)業(yè)務(wù)

2、。而且從業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶來(lái)看，這個(gè)定位沒(méi)有錯(cuò)。不過(guò)，對(duì)于這些在華投資的三資企業(yè)來(lái)講，也還是很有多企業(yè)并不太了解和認(rèn)同這一服務(wù)，也就是說(shuō)，財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)對(duì)他們而言也是一項(xiàng)新的服務(wù)，要了解和接受這個(gè)服務(wù)還需要時(shí)間。2000年，A公司一共有20多名員工，其中銷售顧問(wèn)4名，客戶服務(wù)人員1名，行政和財(cái)務(wù)人員3名，其他是咨詢顧問(wèn)。2000年以前，A公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展是采用傳統(tǒng)的直銷方式，主要由公司的財(cái)務(wù)顧問(wèn)去拜訪客戶。公司銷售組織結(jié)構(gòu)如下圖：A公司的銷售組織結(jié)構(gòu)圖（2000年以前）注：以上人員名字僅為說(shuō)明方便而假設(shè)，如有相同，敬請(qǐng)諒解。李山是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，在公司里已超過(guò)三年，并且在進(jìn)入A公司之前，就在A

3、公司的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里從事過(guò)兩年的銷售工作。他在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和客戶積累，使他一直是A公司的最佳銷售人員，他的個(gè)人業(yè)績(jī)已占到公司50的業(yè)績(jī)，擁有公司50最重要的客戶，在客戶數(shù)量上也超過(guò)了公司所有客戶的70（以上數(shù)字僅為約數(shù)），也就是說(shuō)，李山的業(yè)績(jī)好壞對(duì)公司業(yè)績(jī)影響很大。趙海大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了A公司，在A公司從事銷售已超過(guò)1年，目前來(lái)講，業(yè)績(jī)還算穩(wěn)定，他的業(yè)績(jī)占公司總業(yè)績(jī)的35左右。劉梅、孫健進(jìn)入公司已超過(guò)了4個(gè)月，但業(yè)績(jī)卻不甚理想，兩人業(yè)績(jī)總和占公司業(yè)績(jī)15左右。四個(gè)銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來(lái)分，但由于李山和趙海已開(kāi)發(fā)了大部分的有明確需求的客戶（也就是那些現(xiàn)在就需要財(cái)務(wù)咨詢的客戶），對(duì)于劉梅

4、和孫健來(lái)講一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是去開(kāi)發(fā)新客戶。最近，總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達(dá)感到銷售上有些問(wèn)題，四個(gè)銷售人員好像士氣都不很高，而銷售業(yè)績(jī)也止步不前。同時(shí)，客戶的抱怨也在不斷增多，認(rèn)為沒(méi)有受到好的待遇。在這種情況下，總經(jīng)理張河覺(jué)得有必要對(duì)銷售進(jìn)行改革，但如何進(jìn)行，并沒(méi)有一個(gè)清楚的概念。于是，他和我們討論如何進(jìn)行銷售體系的改革，以提高銷售效率。我們對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)了解，并進(jìn)行了初步訪談，結(jié)果請(qǐng)看下面表格：  銷售人員反應(yīng)的問(wèn)題李山¨         客戶太多了，要跟進(jìn)重點(diǎn)客戶，有時(shí)顧不了小客戶，結(jié)果

5、有些小客戶就給丟掉了。但由于客戶太多，使得他的時(shí)間不能完全放在大客戶的銷售和服務(wù)上，結(jié)果大客戶的開(kāi)發(fā)也不盡如人意¨         另外，還有很多銷售文書(shū)性的工作要做，這占用他很多寶貴的開(kāi)發(fā)客戶的時(shí)間，使他時(shí)間不能進(jìn)行最有效的分配¨         現(xiàn)在的工作對(duì)他已完全沒(méi)有挑戰(zhàn)性，工作成就感不強(qiáng)的趙海¨         自己在銷

6、售方面相對(duì)來(lái)講已比較成熟，對(duì)于大部分客戶都能獨(dú)擋一面，但分配給自己的客戶量少，這樣平時(shí)培育客戶的時(shí)間較多，需要做很多的Outbound Call來(lái)篩選客戶，這并沒(méi)有將他的特長(zhǎng)發(fā)揮出來(lái)，因?yàn)樗奶亻L(zhǎng)是與客戶面對(duì)面的溝通¨         目前有明確需求的客戶數(shù)量少，這也影響業(yè)績(jī)¨         同時(shí)，由于業(yè)績(jī)?cè)?，?duì)其自信心也有些影響劉梅和孫健¨     &

7、#160;   財(cái)務(wù)咨詢是很專業(yè)的服務(wù)，他們的知識(shí)水平和業(yè)務(wù)能力需要大幅度的提高¨         對(duì)于一些自己范圍內(nèi)的大客戶，由于能力不夠，沒(méi)法完成銷售。同時(shí)，對(duì)客戶提出來(lái)的問(wèn)題自己沒(méi)法回答，從某種意義上傷害了自己的自尊心，同時(shí)，也影響了客戶對(duì)A公司的看法¨         來(lái)公司4個(gè)多月了，業(yè)績(jī)不好，平時(shí)好像時(shí)間安排都不飽滿，這種現(xiàn)狀對(duì)自信心打擊很大，已產(chǎn)生離開(kāi)的想法¨ &

8、#160;       孫梅尤其提到她個(gè)人性格不太適合做這份工作，她更適合做些服務(wù)類工作¨         公司也沒(méi)有一個(gè)完整的數(shù)據(jù)庫(kù)，客戶資源不能共享¨         培訓(xùn)不到位，所給的銷售培訓(xùn)特別少?gòu)埡雍屯踹_(dá)¨         銷售成本太高，四個(gè)銷售人員總是出差，

9、差旅費(fèi)是一個(gè)很大的開(kāi)支¨         銷售人員工資也是一項(xiàng)大的支出¨         銷售效率不太高，平均一個(gè)銷售人員一周才能見(jiàn)到3個(gè)客戶¨         銷售人員離職率高，銷售隊(duì)伍一直不太穩(wěn)定¨         銷售人員管理難度大經(jīng)

10、過(guò)初步了解，我們認(rèn)為A公司主要存在以下問(wèn)題：1. 公司業(yè)績(jī)主要來(lái)自李山，而且客戶資源也主要由李山掌握，這對(duì)A公司來(lái)講具有很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔钌揭坏╇x職，對(duì)公司業(yè)績(jī)將產(chǎn)生大的影響；而且，假如李山去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，那對(duì)A公司而言影響更大； 2. 無(wú)論是銷售人員資源，還是客戶資源都沒(méi)有進(jìn)行有效的分配，沒(méi)有最大化利用現(xiàn)有資源，沒(méi)有更好地分配和使用各種資源，其實(shí)就增加了成本。從人力資源上來(lái)講，李山和趙海是成熟的銷售人員，而且他們也有能力去銷售，他們的時(shí)間應(yīng)更多地運(yùn)用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶，況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高很多，如果換算成時(shí)間工資的話，李山和劉海的

11、時(shí)間工資浪費(fèi)得也多。另外，從客戶資源上也沒(méi)有很好分配。A公司現(xiàn)有銷售人員實(shí)際上處在三個(gè)不同的層面上，李山可以講已成了這個(gè)行業(yè)的銷售顧問(wèn)，趙海是資深銷售代表（相對(duì)而言），而劉梅和孫健實(shí)際是銷售實(shí)習(xí)生，就劉梅和孫健而言，他們現(xiàn)在還沒(méi)有能力單獨(dú)進(jìn)行財(cái)務(wù)咨詢的銷售，但他們卻在做這個(gè)工作，結(jié)果是不僅在客戶那里不能形成對(duì)A公司的良好的印象，同時(shí)也會(huì)使銷售人員有時(shí)會(huì)感到尷尬，如客戶提出一個(gè)可能很簡(jiǎn)單，但他們卻不能回答的問(wèn)題，這對(duì)他們自信心會(huì)是一種打擊； 3. 銷售培訓(xùn)不到位，至使劉梅和孫健不能很快適應(yīng)崗位，形成惡性循環(huán)； 4. 銷售效率低下，一人一周平均見(jiàn)3個(gè)客戶，而且還不是明確需求的客戶，所浪費(fèi)的機(jī)會(huì)成本

12、也較大（因?yàn)槟忝恳?jiàn)一個(gè)暫時(shí)還沒(méi)有明確需求的客戶，你就失去一個(gè)去見(jiàn)有明確需求的客戶的機(jī)會(huì)）；通過(guò)上面這些問(wèn)題的總結(jié)，我們?cè)俳Y(jié)合其他企業(yè)的實(shí)際情況，就目前中國(guó)企業(yè)在銷售過(guò)程中所面臨的與銷售相關(guān)的問(wèn)題做一總結(jié)：· 沒(méi)有自己的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，增大了風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)客戶需求進(jìn)行分析； · 各種資源沒(méi)有有效整合，包括銷售資源和客戶資源； · 銷售效率低，機(jī)會(huì)成本大； · 銷售培訓(xùn)不被重視，銷售人員整體水平有待提高； · 成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高； · 銷售人員較高的流動(dòng)率，不利于業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系的穩(wěn)定。運(yùn)用電話銷售可以解決這些問(wèn)

13、題根據(jù)上述問(wèn)題，我們建議張河引入電話銷售體系，并建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。新的電話銷售體系的組織如圖所示： 這個(gè)組織架構(gòu)圖看上去與原來(lái)的相差不大，但工作實(shí)質(zhì)發(fā)生了很大的變化 。大客戶部的重點(diǎn)工作將放在大客戶（當(dāng)然，不同公司對(duì)大客戶的定義是不同的）的開(kāi)發(fā)上去，也就是開(kāi)發(fā)新的大客戶，當(dāng)然也維護(hù)一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來(lái)處理，考慮到劉梅更適合辦公室銷售工作，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾碾娫掍N售人員，而孫健除了大部分的電話銷售工作以外，也負(fù)責(zé)與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承擔(dān)更大的責(zé)任打下了基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)以上調(diào)整，進(jìn)入2001后，公司業(yè)績(jī)有了30的增長(zhǎng)，銷售人員都覺(jué)得自己的特長(zhǎng)得到了發(fā)揮，工作也有

14、了成就感，隊(duì)伍凝聚力也大大增強(qiáng)，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷售成本在降低，因?yàn)殡娫掍N售不僅提高了效率，節(jié)省了時(shí)間，也降低了成本。同時(shí)，公司建立了自己的客戶營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)，所有與客戶往來(lái)的信息和記錄都由電話銷售人員錄入電腦中，以便于保留。這從某種意義上講，也加強(qiáng)了公司業(yè)務(wù)長(zhǎng)期的穩(wěn)定性。（本文節(jié)選自“新華信管理叢書(shū)”之一線萬(wàn)金，人民郵電出版社2002年11月出版，詳情請(qǐng)查詢新華信網(wǎng)站或與新華信圖書(shū)出版部聯(lián)系）麒麟汽車公司優(yōu)化營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢案例李雪背景陳述麒麟汽車成立以來(lái)，產(chǎn)品銷量增長(zhǎng)近40倍，銷售額增長(zhǎng)近50倍。但是，麒麟汽車的領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的卻是硬幣的另一面：伴隨產(chǎn)品銷量和銷售額的大幅增長(zhǎng)，公司對(duì)營(yíng)銷的管理

15、必然產(chǎn)生新的要求；人員之間的協(xié)調(diào)和管理工作加大，但組織結(jié)構(gòu)和管理方式并沒(méi)有大的變革。如何在確保快速增長(zhǎng)的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展呢？麒麟汽車在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候，抱著"有病治病、無(wú)病強(qiáng)身"的心態(tài)，找到了新華信管理顧問(wèn)公司。問(wèn)題診斷顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)：一、快速的市場(chǎng)反應(yīng)；二、把"以客戶為導(dǎo)向"落到實(shí)處；三、視高素質(zhì)的員工為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；四、"同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能"；五、品牌號(hào)召力；六、按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算的良性運(yùn)行機(jī)制?？偟膩?lái)說(shuō)，機(jī)制和員工是麒麟汽車前期發(fā)展

16、取得成功的關(guān)鍵。在這個(gè)營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。從麒麟公司營(yíng)銷現(xiàn)狀來(lái)看，問(wèn)題主要與四個(gè)方面有關(guān)：銷售人員管理、經(jīng)銷商管理、信息溝通、營(yíng)銷戰(zhàn)略。第一，與銷售人員管理相關(guān)的問(wèn)題。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開(kāi)，會(huì)對(duì)麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。此前，麒麟公司對(duì)銷售人員的激勵(lì)方式主要依靠高薪，缺乏其他有效的激勵(lì)方式，結(jié)果導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。而且，銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上。因此，總部對(duì)市

17、場(chǎng)購(gòu)買力狀況和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)等反饋不甚了解。另一方面，公司對(duì)銷售人員的管理又顯得過(guò)于粗放。以"確定某銷售人員第二年任務(wù)額"為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷售任務(wù)額主要靠本人與上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定的。這里，人為因素明顯過(guò)大，缺乏定量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)支持。對(duì)于銷售人員管理的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長(zhǎng)和員工高薪掩蓋了許多管理問(wèn)題。公司應(yīng)該從依靠"人員和關(guān)系"逐步向依靠"制度和體系"轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從"人治管理模式"向"制度管理模式"轉(zhuǎn)變。第二，與經(jīng)銷商管理相關(guān)的問(wèn)題。麒麟公司正處于從直銷向分銷的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，目

18、前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。這種銷售模式的特點(diǎn)是：各省或地區(qū)設(shè)立一級(jí)總經(jīng)銷，再在各市縣級(jí)城市設(shè)立二級(jí)經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，其余經(jīng)營(yíng)該公司產(chǎn)品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。麒麟公司對(duì)這三個(gè)層次的經(jīng)銷商實(shí)行不同的經(jīng)銷政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行管理。總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)可以得到充分利用。不過(guò)這種經(jīng)銷模式的缺點(diǎn)也很明顯：企業(yè)對(duì)終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場(chǎng)容易失控；企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)

19、終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級(jí)經(jīng)銷商實(shí)力的強(qiáng)大，由于掌握該地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，容易對(duì)麒麟公司的利益產(chǎn)生威脅，造成客大欺主的狀況比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，很可能把客戶的潛在需求當(dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。一旦這樣的"虛擬"無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來(lái)極大的庫(kù)存壓力。對(duì)經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議采取渠道整合的辦法。麒麟公司應(yīng)該建立對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關(guān)系應(yīng)盡快從"銷售代理式"向"合作伙伴式"轉(zhuǎn)變。第三，與信息溝通與反饋相關(guān)的問(wèn)題。信息溝通已成為制約麒麟公司"更上一層樓&qu

20、ot;的瓶頸。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工工作效率降低；由于沒(méi)有相對(duì)準(zhǔn)確的市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)，無(wú)法為制定采購(gòu)計(jì)劃提供有效的信息支持；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無(wú)法對(duì)客戶實(shí)行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無(wú)法有效利用比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場(chǎng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部門之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車庫(kù)存增多。一方面，麒麟公司有將近一半的合同因?yàn)椴荒馨雌诮回浂斐捎脩魳O大的不滿，另一方面，因?yàn)闊o(wú)法核實(shí)訂單的真實(shí)性，造成公司庫(kù)存增大。因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。營(yíng)銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。第四，

21、與營(yíng)銷戰(zhàn)略相關(guān)的問(wèn)題。麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門一律不設(shè)副職。扁平化的管理方式極大的加快了處理問(wèn)題的速度，但是隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，對(duì)人員的能力要求自然水漲船高。在公司內(nèi)部，銷售部和售后服務(wù)部是兩個(gè)相互獨(dú)立的部門，兩部門的協(xié)調(diào)和溝通變成了"外部溝通"。這樣不但不利于彼此之間的信息傳遞，也不利于所管理的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。另外，服務(wù)意識(shí)本應(yīng)貫穿于從定單到提車的全程，但是售后服務(wù)部主要行使售后服務(wù)的職能，無(wú)法達(dá)到售前、售中、售后全線一體的服務(wù)。又如,由于無(wú)法提供快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息，內(nèi)部也沒(méi)有形成相應(yīng)的預(yù)測(cè)機(jī)制，顯然無(wú)法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營(yíng)方式的要求，麒

22、麟公司按單制造的難度必然加大。對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來(lái)應(yīng)該確定"以客戶的忠誠(chéng)度和滿意度"為自己的優(yōu)勢(shì)所在，合并銷售部和售后服務(wù)部，并通過(guò)增強(qiáng)自身調(diào)研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)和銷售適合區(qū)域市場(chǎng)的汽車產(chǎn)品。問(wèn)題分析歸納起來(lái)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26個(gè)問(wèn)題，并將所有的問(wèn)題按照四個(gè)象限分類（如下圖）：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱發(fā)展）、企業(yè)固有的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱固有）、與制度有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱制度）、與執(zhí)行有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱執(zhí)行）。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問(wèn)題主要集中在"發(fā)展"區(qū)域，這說(shuō)明企業(yè)管理改進(jìn)的速度落后于企業(yè)前進(jìn)的步伐。至此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)已初步完成了對(duì)麒麟公司營(yíng)銷系統(tǒng)的診斷分析工作。通過(guò)第一階段的調(diào)查，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)研