油氣管道項目IPMT項目管理模式的組織結(jié)優(yōu)化淺析

1、    油氣管道項目ipmt項目管理模式的組織結(jié)優(yōu)化淺析    摘 要：為實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，根據(jù)項目特點(diǎn)選擇合適的工程項目管理模式至關(guān)重要。油氣管道項目具有投資高、專業(yè)多、施工復(fù)雜，專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，適合采用ipmt一體化項目管理模式進(jìn)行建設(shè)，也出現(xiàn)了較多的優(yōu)秀應(yīng)用案例，但仍然存在優(yōu)化空間，特別是組織結(jié)構(gòu)模式選擇方面需進(jìn)一步優(yōu)化，本文結(jié)合目前油氣管道項目的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，分析影響項目建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)因素，并研究提升措施。關(guān)鍵詞：ipmt;油氣管道;項目管理;組織結(jié)構(gòu)工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能正常運(yùn)行，并確保

2、實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)1。目前，國內(nèi)油氣管道建設(shè)越來越多開始采用ipmt+工程監(jiān)理模式進(jìn)行施工階段項目管理，該模式有利于精簡業(yè)主方的組織管理機(jī)構(gòu)，減少日常事務(wù)性管理工作，可集中精力進(jìn)行項目決策，業(yè)主和項目管理承包商（pmc）通過有效組合達(dá)到資源及優(yōu)勢的最優(yōu)化配置，但ipmt管理模式需有一個適合的組織結(jié)構(gòu)做骨架支撐方能充分發(fā)揮優(yōu)勢。1 組織結(jié)構(gòu)模式選擇1.1 ipmt管理模式簡介ipmt為integrated project management team的縮寫，也即一體化項目管理團(tuán)隊，ipmt為業(yè)主+pmc（項目管理承包商）組成一個聯(lián)合的一體化管理組織2。業(yè)主單位由于缺乏工程方面專業(yè)知識，主要負(fù)責(zé)項目

3、決策和監(jiān)督，項目管理承包商發(fā)揮其專業(yè)管理能力，推動工程開展。1.2 組織結(jié)構(gòu)簡介組織結(jié)構(gòu)可以用組織結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行描述，反應(yīng)組織系統(tǒng)中各個組成部門之間的組織關(guān)系或指令關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式大體可分為職能組織結(jié)構(gòu)模式，線性組織結(jié)構(gòu)模式和矩陣組織結(jié)構(gòu)模式三種。1.3 組織管理模式特點(diǎn)1.3.1 職能組織結(jié)構(gòu)在職能組織結(jié)構(gòu)中，職能部門可根據(jù)管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個工作部門會有多個指令源，多個指令源會影響管理機(jī)制的運(yùn)行，屬于多頭管理。1.3.2 線性組織結(jié)構(gòu)在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個

4、部門的指令源是唯一的，避免了矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行，屬于單頭管理。1.3.3 矩陣組織結(jié)構(gòu)在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，在最高指揮者下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，比如縱向可以是職能部門，橫向可以為項目部門。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向的交叉工作，指令來自于兩個工作部門，因此指令源為兩個，當(dāng)指令源矛盾時，由組織的最高指揮者或部門協(xié)調(diào)或決策。在實際項目中，為了避免兩個指令源矛盾對工程推進(jìn)的影響，可采用以橫向部門為主或縱向部門為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。1.4 油氣管道工程組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用現(xiàn)狀國內(nèi)油氣管道項目主要由中石油、中石化和中海油三大油氣公司投資建設(shè)，近些年來，逐年開始引入ipmt管

5、理模式。但在實際應(yīng)用中，仍存在以下不足：1.4.1 業(yè)主過度參與采用ipmt管理模式的目的是引入專業(yè)的項目管理團(tuán)隊幫助進(jìn)行項目管理，推動工程建設(shè)。但在實際管理中，業(yè)主存在過度參與情況，導(dǎo)致pmc項目管理承包商作用弱化。1.4.2 組織結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)混淆組織結(jié)構(gòu)是相對工程項目而言，組織機(jī)構(gòu)是相對行政層級而言。在項目執(zhí)行過程中，行政過多參與到項目內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致指令的混亂和非專業(yè)指導(dǎo)的增多，不利于工程項目推進(jìn)。1.4.3 沒有建立清晰的組織結(jié)構(gòu)模式項目進(jìn)入實施階段，應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模大小，專業(yè)化程度的高低，工期的長短明確項目的組織結(jié)構(gòu)模式。但在具體項目實施工程中，存在組織結(jié)構(gòu)模式選擇錯誤，或紙面上

6、的組織結(jié)構(gòu)模式與實際操作的模式不符或脫節(jié)。2 組織結(jié)構(gòu)模式的選擇上述提到的三種組織結(jié)構(gòu)模式各有利弊，具體選擇應(yīng)結(jié)合具體項目的特點(diǎn)確定。對于油氣管道項目，無論采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式，首先應(yīng)盡量克服行政的過度參與，具體執(zhí)行充分授權(quán)ipmt一體化項目管理團(tuán)隊，并給于充分信任和支持。通過合同方式約束ipmt行為，確保其履行職責(zé)。對于組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，建議如下。2.1 盡量避免采用職能組織結(jié)構(gòu)油氣管道項目一般投資較大，特別是油氣管道支干線項目，涉及專業(yè)多，技術(shù)水平要求高，施工工序交叉，建設(shè)環(huán)境復(fù)雜，項目實施過程中千頭萬緒。而職能組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是多頭管理，存在多個指令源。指令的混亂或指令矛盾將使項目

7、開展雜亂無章，功效下降。2.2 建議小型油氣管道項目采用線性組織結(jié)構(gòu)小型油氣管道項目一般程序相對簡單，參與人員較少，協(xié)調(diào)事宜相對較少、易于統(tǒng)籌把控。線性組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)為層級明確，指令單一。對于小型油氣管道項目，指令的準(zhǔn)確傳遞極為重要，指令傳達(dá)準(zhǔn)確，執(zhí)行到位及可保證項目的順利推進(jìn)，避免多頭管理造成簡單項目復(fù)雜化。2.3 大型油氣管道項目建議采用矩陣組織結(jié)構(gòu)大型油氣管道項目涉及管理部門和項目部門多，需要整體統(tǒng)籌規(guī)劃，項目結(jié)構(gòu)層級眾多，縱深較大。如采用線性組織結(jié)構(gòu)，雖然指令明確，但指令傳遞路線長，不利于大型項目建設(shè)的推進(jìn)。采用矩陣組織結(jié)構(gòu)，利于指令的高效傳達(dá)，指令源為兩個，可避免眾多指令源造成的混

8、亂。另外可進(jìn)一步明確采用以項目部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，如圖2所表示，圖中xi為合同、財務(wù)等管理部門，yi為主導(dǎo)項目推進(jìn)的項目部門，實線表示以橫向指令為主。3 結(jié)論ipmt一體化項目管理模式提高了項目管理的水平，對工程推進(jìn)起到了積極作用，“業(yè)主+pcm”的管理組合體是一個大業(yè)主的概念3，業(yè)主與pcm（項目管理承包商）人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主與承包上的主從之分，要形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標(biāo)。在ipmt一體化項目管理模式中，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)做為骨架支撐和信息傳送的管道，組織結(jié)構(gòu)模式確定后，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，避免流于形式，避免執(zhí)行過程中轉(zhuǎn)化為職能組織結(jié)構(gòu)模式而造成多頭管理，業(yè)主單位在ipmt管理中應(yīng)集中精力做好決策和監(jiān)督。參考文獻(xiàn)：1任遠(yuǎn)飛，高格陵.“ipmt+工程監(jiān)理”一體化項目管理模式在多項目管理中的應(yīng)用j.建設(shè)監(jiān)理，2