銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案

1、銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案銷售人員工資歷來是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)， 它關(guān)系到銷售人員的工作熱情和工作的積極性， 直接或間接地影響著企業(yè)的 生存與發(fā)展。以下是幾種模型供參考。一、數(shù)字比例法 數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū)；小團(tuán)體為部門，大團(tuán)體 為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如 721 比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性

2、，應(yīng)多考慮團(tuán) 隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例，如442比例、 433比例。按計(jì)算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。 提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部： 2人，辦公室： 2 人，銷售一部：甲、乙；銷售二部：丙、丁，本月銷 售額：甲： 20000 元，乙 30000 元，丙： 20000 元，?。?10000 元。提成比例 10%，使用比例為 5： 3： 2。甲（個(gè)人 直接利益）： 20000*10%*5/ （ 5+2+3） =1000 元甲（部門分配利益）：20000*

3、10%*3/ （ 5+3+2）/2=300 元甲（公司分配利益）：20000*10%*2/ （ 5+3+2）/8=50 元甲的直接利益 =1000+300+50=1350 元乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/ （ 5+3+2）=1500 元乙（部門分配利益）：30000*10%*3/ （ 5+3+2）/2=450 元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/ （ 5+3+2）/8=75 元乙的直接利益 =1500+450+75=2025丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/ （ 5+2+3）=1000 元丙（部門分配利益）：20000*10%*3/ （ 5+3+2）/2=30

4、0 元丙（公司分配利益）：20000*10%*2/ （ 5+3+2）/8=50 元丙的直接利益 =1000+300+50=1350 元?。▊€(gè)人直接利益）：10000*10%*5/ （ 5+3+2）=500 元?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/ （ 5+3+2）/2=150 元?。ü痉峙淅妫?0000*10%*2/ （ 5+3+2）/8=25 元丁的直接利益 =500+150+25=675 元乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益： 450+75+50+25=600 元甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益： 300+50+50+25=425 元甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益： 50+75+150+25=300

5、元甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益： 50+75+300+50=475 元 甲的總利益 =1350+600=1950 元乙的總利益 =2025+425=2450 元丙的總利益 =1350+300=1650 元 丁的總利益 =675+475=1150 元 個(gè)人目標(biāo)提成法：根據(jù)個(gè)人能力及市場(chǎng)情況確定個(gè)人 銷售目標(biāo) ，以實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。個(gè)人銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提個(gè)人直接利益，但不影響其他人 轉(zhuǎn)移的利益。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法：不影響個(gè)人直接利益的計(jì)提，在進(jìn)行團(tuán)體分配以團(tuán)體實(shí)際銷售額扣除銷售目標(biāo)額為提成 基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。團(tuán)

6、體銷售額達(dá)不到目標(biāo)，不計(jì)提團(tuán)體直接利益，但不影響個(gè) 人直接利益及其他人轉(zhuǎn)移的利益。數(shù)字法的優(yōu)點(diǎn)： 考慮了外部環(huán)境對(duì)員工完成目標(biāo)的影響，避免員工在預(yù)測(cè)自己的任務(wù)無法完成時(shí)消極怠工， 既尊重了個(gè)人價(jià)值又兼顧了團(tuán)隊(duì)利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工的工資計(jì)算比較復(fù)雜，二、底薪 +等級(jí)提成法底薪提成法：銷售人員的工資由底薪與提成工資組成。提成工資按等級(jí)分別計(jì)算，該方法是目前使用最廣 的方法之一。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，計(jì)算方便，保證了銷售人員的生活保障，有一定的激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：銷售人員容易 造成個(gè)人英雄主義，同事之間合作意識(shí)比較弱，追求短期效應(yīng)。底薪與提成等級(jí)合理性確定比較困難。某公司底薪、銷售額、工資計(jì)提比

7、例如下圖：底薪月銷售額工資計(jì)提比例1000 元010000 元1%1000025000 元1.5%2500035000 元2%35000 元以上3%業(yè)務(wù)員甲本月銷售額為 28000 元。其工資 =1000+10000*1%+(25000-10000 )*1.5%+ (28000-25000 )*2%=1385 元三、提成法等級(jí)提成法：銷售人員只有提成工資沒有底薪。與底薪+提成法相比，其計(jì)算方法更簡(jiǎn)單。由于沒底薪，對(duì)銷售人員的壓力較大某公司銷售額、工資計(jì)提比例如下圖：月銷售額工資計(jì)提比例10000 元以下5%1000025000 元5.5%2500035000 元6%35000 元以上7%業(yè)務(wù)員

8、甲本月銷售額為 28000 元 其工資 =28000*6%=1680 元四、浮動(dòng)工資法浮動(dòng)工資法：以銷售人員連續(xù)三個(gè)月的銷售總額為基數(shù)目標(biāo)，確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。支付其后面三個(gè)月的工資，將 后面三個(gè)月的實(shí)際銷售額與前面三個(gè)月的總銷售額進(jìn)行比較， 按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工資， 以調(diào)整后的工資支付以下三個(gè) 月的工資，以此類推。某公司工資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)如下圖，業(yè)務(wù)員 A2002年1月1日進(jìn)入該公司在 1-3月的銷售額為 20000元， 4-6 月銷售 額為 25000元，6-9 月銷售額為 35000元， 9-12 月銷售額為 30000元。業(yè)務(wù)員 A從2002年1月到 2003年3月的工 資額為：1200*6+（12

9、00+100）*3+1500*3+ （ 1500-150 ）*3=19650 元銷售額基數(shù)工資標(biāo)準(zhǔn)（元）銷售額增減幅度（元）工資增減（元）0 30000 元12001000-3000503000-60001006000 以上20030000-50000 元15001000-2000502000-40001504000 以上30050000-70000 元2000500-10001001000-20002002000 以上30070000 元以上2600500-30002003000-70004507000 以上600浮動(dòng)工資法的優(yōu)點(diǎn)： 擴(kuò)大對(duì)銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對(duì)員工收入的影響，

10、提高銷售人員的主動(dòng)性。缺點(diǎn)：浮動(dòng)工資的調(diào)整 標(biāo)準(zhǔn)難以控制，不適用于季節(jié)性產(chǎn)品的銷售行業(yè)。 鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細(xì)分策略， 這個(gè)策略是由市場(chǎng)細(xì)分概念延伸而來的，又被稱作“針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì)” 。這種方法建立在了解員工需求和能力的基 礎(chǔ)上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)：1、了解員工的相關(guān)情況 傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計(jì)，往往過分依賴員工的工作績(jī)效，顯得沒有親和力，常常會(huì)引起一些員工在思想上的抵觸，這 與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。 銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)采用基本工資加提成獎(jiǎng)金的方案， 這種分配 制度對(duì)于單身員工而言，還是可以接受的，因?yàn)閱紊韱T工的生存環(huán)境相對(duì)輕松。而

11、已婚的這些銷售人員，由于處于 生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影 響，往往是把所有問題都自己扛，一個(gè)人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì) 取得依據(jù)。2、施行等額月薪差額提成 公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期， 其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的， 因此不同年齡階段 的銷售人員對(duì)薪酬的理想值也有偏差，因?yàn)椴糠咒N售人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供給家庭開支的重任，如果和單 身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主 力，來自家庭負(fù)擔(dān)的壓

12、力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求學(xué)歷的完美， 以此得出基本工資標(biāo)準(zhǔn)，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考核評(píng)定辦法，即所有新銷售人 員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平 競(jìng)爭(zhēng)的氛圍；另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如 5 萬元的提成比例 1%，10 萬元為 1.5%，15 萬元為 2%。 要注意的是，必須把回款時(shí)間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效 的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合 基于銷售人員

13、的專長(zhǎng)、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的特性，細(xì)分銷售力量需要確定相同的細(xì)分部分，并針對(duì)這些細(xì) 分設(shè)計(jì)不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。 一個(gè)針對(duì)薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是非常重要的。 為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時(shí)避免實(shí)踐中的不平等， 就要使用一個(gè)有多種選擇權(quán)的、 依靠個(gè)人自我選擇策略的薪金機(jī)制。 在這個(gè)機(jī)制中各類人員可以選擇最適合他們需 要的一項(xiàng)工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢(shì)所在，找出適合他們的細(xì)分市場(chǎng)。對(duì)于有多種產(chǎn)品組合的公司， 這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合， 以擴(kuò)大業(yè)務(wù)量來增加收入。 沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補(bǔ)這方面的不 足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤(rùn)，這樣銷售人員就不會(huì)擔(dān)心失去合同而去兼職了。4、以嘉獎(jiǎng)代替

14、部分薪酬 由于每個(gè)銷售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人 員，也有中專學(xué)歷者，他們對(duì)技能和在某方面形成專長(zhǎng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能 學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)； 而市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的部分銷售人員， 有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見解來操作它， 只要是可行的、 合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)成本的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。5、銷售人員的 80/20 分配法則 既然銷售部門的 80%的銷售任務(wù)是由 20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法則 呢？其實(shí)這樣更有利于銷售主力對(duì)公司的忠

15、實(shí)， 同時(shí)也使他們有更多的收入可以用來支付公司所不能報(bào)銷的業(yè)務(wù)開 支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同時(shí)，也可以給那些在業(yè)務(wù)上不予重視的銷售人員一個(gè)警醒，讓他們知 道，收入的差別是由能力和努力造成的，而不是所謂的學(xué)歷。 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)需要根據(jù)自身企業(yè)的狀 況，以人為本來制定，這樣積極性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了?？桃饽７聞e人的分配制度 只會(huì)使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)1. 建立具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度 公平是實(shí)現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵(lì)目的的重要成分之一，企業(yè)的每一個(gè)員工都希望自己付出與回報(bào)是成正 比的，這樣他們才會(huì)覺得自己的付出是值得的，才能夠使自己得到滿足，

16、并且會(huì)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信任，提高工 作的積極性和熱情。企業(yè)還需要不斷的將自己的薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行比較，使企業(yè)在本地區(qū)同行業(yè)甚至整個(gè)市場(chǎng)中 保持競(jìng)爭(zhēng)力，在留住企業(yè)核心員工的同時(shí)能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。2. 合理發(fā)展薪酬的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì) 短期激勵(lì)一般來說是指工資加獎(jiǎng)金，或者是年薪制，其激勵(lì)的重點(diǎn)主要是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，長(zhǎng)期激勵(lì)是 指企業(yè)可以給員工發(fā)放股票，或者是對(duì)其個(gè)人職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)，目前大部分企業(yè)都側(cè)重于短期激勵(lì)，對(duì)員工 的長(zhǎng)期激勵(lì)相對(duì)較少，但是員工如果片面追求短期利益，將會(huì)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。由于許多 決策往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì) ,就可能誘發(fā)員工的短

17、期行為而損害企業(yè)的根本利 益。因此企業(yè)需要合理的控制好長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的比重。3. 實(shí)行薪酬透明化 有些企業(yè)認(rèn)為薪酬的透明化會(huì)使員工管理陷入一種惡性循環(huán)中，影響員工之間的和睦，和影響整個(gè)企業(yè) 的內(nèi)部關(guān)系，實(shí)際上實(shí)行薪酬透明化只是旨在向員工傳達(dá)一個(gè)信息，使薪酬高的員工知道自己的努力沒有白 費(fèi)，也使薪酬低的人能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并予以改正。薪酬的透明化要建立在公平，公正，公開的基礎(chǔ)之 上，才能夠不引起員工之間的矛盾，其具體可以包括以下做法：讓員工參與薪酬的制定,在制定薪酬制度時(shí)除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表，讓他們來反映員工的看法意見；發(fā)布文件向員工詳細(xì)的說明 工資制度制定的過程；制

18、定好的工資制度要確保每一個(gè)員工都明白，盡可能的不要產(chǎn)生誤解；還可以設(shè)立一 個(gè)員工反饋信箱，隨時(shí)解答員工在薪金上的疑問，處理員工投訴。4. 固定薪酬和浮動(dòng)薪酬相結(jié)合 人永遠(yuǎn)需要改變來發(fā)展自己，如果員工的工資長(zhǎng)時(shí)間固定不變，那么這一定會(huì)大大的削減員工的工作積 極性，因此企業(yè)需要經(jīng)常的改變員工的工資來達(dá)到激勵(lì)的作用，要將固定薪酬和浮動(dòng)薪酬結(jié)合起來，這樣就可以起到不斷激勵(lì)員工的作用。5. 實(shí)現(xiàn)薪酬，績(jī)效和職業(yè)發(fā)展掛鉤 單純的高薪只能滿足企業(yè)員工的物質(zhì)需求，不能滿足精神上的，只有與績(jī)效，職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的薪酬才 能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，滿足員工的精神需求。6. 設(shè)計(jì)符合員工需求的福利薪酬 現(xiàn)代企業(yè)中，員工的幸福指數(shù)也應(yīng)該成為人力資源管理一部分，企業(yè)在吸引人才的同時(shí)必須也要關(guān)注員工的幸福工作指數(shù)，因此設(shè)立一個(gè)完善健全