萬科集團培訓管理制度

1、萬科集團培訓管理制度（MHKG-RL-ZD-002）1. 目的為了提高公司核心競爭力，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；同時實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，特制定本管理制度2. 適用范圍2.1.本制度適用于萬科集團（以下簡稱公司）的全體員工。2.2.集團各子公司參照本制度制定本公司的培訓管理辦法并組織實施。3. 職責3.1.公司人力資源部負責培訓的相關(guān)工作。具體職責如下：培訓制度的制定及修改；培訓計劃的制定及審議、報批；各項培訓計劃費用預算的擬定；公司年度、月度培訓課程的擬定、呈報；聘請培訓公司和培訓師；公司通用性培訓課程的舉辦；通用性教材、課件的編撰、修改與存檔管理；培訓實施情況的督導、追蹤與考核；公司外派受

2、訓人員的審核與辦理；建立公司培訓工作檔案，包括培訓范圍、培訓方式、培訓師資、培訓往來單位、培訓人數(shù)、培訓時間、學習情況等；建立員工培訓檔案。將員工接受培訓的具體情況和培訓結(jié)果詳細記錄備案。包括培訓時間、培訓地點、培訓內(nèi)容、培訓目的、培訓效果自我評價、培訓者對受訓者的培訓評語等。3.2.各部門和子公司負責協(xié)助人力資源部進行培訓的實施、 評價，同時也要組織部門、子公司內(nèi)部的培訓。全年度培訓計劃匯總呈報；專業(yè)培訓規(guī)范制定及修改，培訓師人選的推薦；內(nèi)部專業(yè)培訓課程的舉辦及成果匯報；專業(yè)培訓教材的編撰與修改；受訓員工完訓后的督導與追蹤。3.3.受訓者的權(quán)利在不影響本職工作的前提下，員工有權(quán)利要求參加公司

3、舉辦的相關(guān)培訓。經(jīng)批準參加培訓的員工有權(quán)利享受公司為受訓員工提供的各項待遇。3.4.受訓者的義務(wù)培訓結(jié)束后，員工有義務(wù)把所學知識和技能運用到日常工作中去并有向公司內(nèi)其他員工傳授的義務(wù)。凡公司出資外出培訓進修的員工， 須簽訂合同， 承諾在本公司的一定服務(wù)期限。4. 程序與內(nèi)容4.1.培訓積分管理辦法4.1.1.培訓積分管理指每位員工一年的培訓按規(guī)定的計算方法進行累積。4.1.2.培訓積分計算方法：培訓積分 = 培訓課程系數(shù)× 該培訓的凈課時數(shù)4.1.2.1.公司人力資源部組織的集中授課，培訓課程系數(shù)為 1。4.1.2.2.公司人力資源部組織內(nèi)部集中脫產(chǎn)培訓（如拓展培訓）， 培訓課程系數(shù)

4、為 0.5。4.1.2.3.外出參觀、考察，培訓課程系數(shù)為0.25 。4.1.2.4.進修或業(yè)余攻讀學位、考證，培訓課程系數(shù)為0.1 。4.1.2.5.集中授課形式的培訓， 該培訓的凈課時數(shù)為授課時間。 其他形式的培訓，半天以內(nèi)（含）或相當于3 小時課程的該培訓的凈課時數(shù)為 3；1 天以內(nèi)（含）的該培訓或相當于6 小時的凈課時數(shù)為 6。4.1.2.6.凡遲到、早退在 30 分鐘以內(nèi)，該次培訓積分按一半計算；凡缺席或遲到、早退在 30 分鐘以上，該次培訓積分為 0。4.1.2.7. 培訓考核不合格者該次培訓積分為 0。4.1.3.培訓積分的要求和應(yīng)用： 培訓積分主要用于對員工年終的評優(yōu)、 晉升和

5、績效考核方面。4.2.培訓需求分析培訓導向分析： 分析公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃， 訪談公司高層和重要部門負責人（形成訪談記錄），分析年度培訓需求。培訓需求應(yīng)充分考慮公司戰(zhàn)略和公司年度工作重點。崗位培訓需求分析：根據(jù)崗位勝任度（比較崗位任職資格與人才測評結(jié)果）、績效評價結(jié)果， 結(jié)合員工個人的職業(yè)發(fā)展需要、員工培訓檔案分析培訓需求，由人力資源部組織各部門填寫 員工培訓需求表（見附表 1）。培訓需求問卷調(diào)查： 人力資源部根據(jù)需求分析擬訂初選課程， 發(fā)給員工進行初步選擇。培訓需求確認：人力資源部根據(jù)以上分析調(diào)查，確定員工培訓需求。臨時培訓需求分析：由于臨時性、階段性事件的出現(xiàn)引發(fā)新的培訓需求，人力資

6、源部組織相關(guān)分析，確認臨時性培訓需求并出臺相應(yīng)的臨時性培訓計劃。4.3.培訓計劃培訓計劃的主要內(nèi)容有：確定培訓目標、培訓內(nèi)容和形式、培訓對象、師資、培訓時間、培訓班開班方案、培訓經(jīng)費等。培訓目標：通過此次培訓應(yīng)獲得什么效果，如學員在本次培訓中應(yīng)學到或掌握什么，在培訓結(jié)束后應(yīng)該如何做，應(yīng)該做到怎樣的標準。培訓內(nèi)容：培訓的內(nèi)容模塊及組合。培訓方式：培訓的方式或每門課程的授課方式。培訓時間：根據(jù)約束條件的分析，確定培訓開展的時間段。培訓師資：規(guī)劃師資的來源及數(shù)量。培訓后勤資源：培訓所需要的主要后勤資源，如場地、設(shè)施、設(shè)備等。培訓的經(jīng)費：培訓費用的概算或預算。年度培訓計劃：人力資源部根據(jù)培訓需求分析，

7、制定年度培訓計劃表（見附表 2）初稿，經(jīng)主管副總裁審核，并上報總裁審批。審批合格后，形成公司年度培訓計劃表正式稿，發(fā)給各部門和子公司。臨時培訓計劃部門主辦的臨時培訓，由部門負責人填寫計劃外培訓申請表（見附表 3），報人力資源部，由行政人事副總裁審批后執(zhí)行。人力資源部主辦的臨時培訓由培訓主管填寫計劃外培訓申請表，由行政人事副總裁審批后執(zhí)行。臨時提出參加各類外派培訓或進修的員工，均要經(jīng)所在部門負責人同意，填報員工外派培訓申請表（見附表 4），由行政人事副總裁審批后執(zhí)行。4.4.培訓實施培訓前準備培訓師應(yīng)于開課前一周將電子版課件送至人力資源部審核并確認。人力資源部向?qū)W員發(fā)出正式的培訓通知，并確認參到

8、人員。發(fā)放學習材料：將有關(guān)教材、講義發(fā)給學員。后勤準備：人力資源部根據(jù)培訓前準備核查表（見附表5）逐項完成培訓準備工作。培訓過程培訓師和培訓班學員于培訓班開課當天至培訓地報到，學員填寫培訓考勤表。人力資源部在培訓實施過程中根據(jù) 培訓中跟進與支持服務(wù)核查表（見附表 6）保證培訓的正常進行，做好培訓員工的食宿安排等后勤工作。人力資源部負責對培訓過程進行記錄，保存過程資料，如書面資料、電子文檔、錄音、錄像、幻燈片等。培訓后工作人力資源部根據(jù)培訓后服務(wù)與管理核查表（見附表7）完成教室清理、數(shù)據(jù)整理等相關(guān)工作。人力資源部整理學員的出勤記錄、考試成績、培訓總結(jié)等，存入員工培訓檔案。人力資源部整理本次培訓的

9、相關(guān)資料，進行歸檔。一般性檔案由人力資源部自行保管 , 重要檔案由人力資源部完成檔案后交行政部存檔。培訓成果呈報：人力資源部在每次培訓結(jié)束后一周對該次培訓作出書面總結(jié)分析，向行政人事副總裁呈報，并在公司內(nèi)進行公布。培訓出勤規(guī)定請假規(guī)定：學員應(yīng)按時參加培訓， 如因事不能參加，應(yīng)于開課前及時向人力資源部請假。一般員工請假應(yīng)經(jīng)部門負責人及人力資源部負責人批準，經(jīng)理級員人請假應(yīng)經(jīng)主管副總裁及行政人事副總裁批準， 公司領(lǐng)導請假應(yīng)經(jīng)總裁批準， 批準結(jié)果通知人力資源部備案。 未經(jīng)批準而未參加培訓者，按公司相關(guān)工作考勤制度處理。學員應(yīng)準時出勤簽到，不能中途離開或早退。遵守培訓現(xiàn)場秩序， 尤其注意將手機調(diào)為無音

10、狀態(tài)、場內(nèi)禁止吸煙或吃零食。4.5.培訓評估人力資源部分別對每次培訓的效果作出相應(yīng)的追蹤和評估。 培訓效果的評估由淺入深可分為四級，分別為反應(yīng)層級、學習層級、行為層級和結(jié)果層級，各級評估的主要內(nèi)容如下：一級評估：反應(yīng)層級，這是培訓效果測定的最低層次。主要利用問卷來進行測定 , 針對學員對培訓組織、課程及學習過程的滿意度進行評估。二級評估：學習層級，為培訓效果測定的第二層級， 可以運用書面測試、操作測試、等級情景模擬等方法來測定受訓者與受訓前相比， 受訓后是否掌握了較多的知識、較多的技能，是否改變了態(tài)度等。三級評估：行為層級，這是培訓效果測定的第三層次， 通過上級、同事、下級、客戶等相關(guān)人員對受

11、訓者的業(yè)績進行評估來測定， 主要測定受訓者在受訓后行為是否改善， 是否運用培訓中的知識、 技能，是否在交往中態(tài)度更積極等。四級評估：結(jié)果層級，這是培訓效果測定的最高層次， 可以通過銷售量、成本、技術(shù)、利潤、離職率等指標來測定，主要測定內(nèi)容是個體、群體、組織在受訓后是否改善。培訓評估流程制定培訓計劃時， 人力資源部應(yīng)根據(jù)培訓班類型、培訓的內(nèi)容、目標以及培訓時間等因素確定培訓的評估方法及內(nèi)容， 并組織進行反應(yīng)級和學習級評估。培訓實施結(jié)束后，人力資源部按照規(guī)定時間調(diào)查和收集培訓效果評估數(shù)據(jù)，進行行為層和結(jié)果層評估， 內(nèi)訓講師、學員以及學員的直線經(jīng)理和下級應(yīng)積極配合培訓效果評估工作。人力資源部應(yīng)及時對

12、收集到的評估信息與數(shù)據(jù)進行整理分析，并應(yīng)在培訓效果調(diào)查和收集工作結(jié)束后一周內(nèi)撰寫相應(yīng)培訓效果評估報告， 報行政人事副總裁。4.6.培訓經(jīng)費、設(shè)施、設(shè)備的管理公司每年投入一定比例的經(jīng)費用于培訓， 培訓經(jīng)費?？顚Ｓ谩?公司的培訓經(jīng)費由人力資源部統(tǒng)一管理，預算內(nèi)培訓經(jīng)費由人力資源部備案后撥發(fā)，超預算培訓經(jīng)費或預算外培訓經(jīng)費由人力資源部申請， 報總裁批準后撥發(fā)。 凡公司同意參加的各種培訓（進修）， 其學費、報名費、資料教材費用由公司承擔。培訓人員發(fā)生的交通費、食宿費，按照公司相關(guān)規(guī)定核準報銷。內(nèi)部培訓師如須支付教材或課件編撰費用 （編撰者在編寫教材、 制做課間過程中產(chǎn)生的有關(guān)費用）時，向人力資源部提出

13、申請，經(jīng)核批后憑此予以支付。培訓設(shè)施、設(shè)備的建設(shè)、購置、維護和管理依照“資源共享、充分利用”的原則由人力資源部統(tǒng)籌管理，可利用現(xiàn)有資源的不再行添置。培訓設(shè)施、設(shè)備的建設(shè)、 添置由相關(guān)部門和人力資源部根據(jù)實際需要提出申請，所發(fā)生的費用例入專項費用，不列入公司的年度培訓經(jīng)費。4.7.培訓資源的管理內(nèi)部培訓師的來源中高層管理人員： 中高層管理人員皆擔負有培養(yǎng)員工的責任，是內(nèi)部培訓師的主要承擔者；業(yè)務(wù)骨干或?qū)I(yè)技術(shù)人員內(nèi)部培訓師職責。 內(nèi)部培訓是企業(yè)員工內(nèi)部兼職的行為，不能因為培訓或授受培訓而影響本職工作。內(nèi)部培訓師主要履行以下職責：承擔公司相關(guān)的培訓教學任務(wù)；負責培訓教學內(nèi)容的優(yōu)化、資料的收集， 總

14、結(jié)本專業(yè)領(lǐng)域的管理、 操作經(jīng)驗，編寫教材和提高講授水平；根據(jù)人力資源部的培訓計劃進行培訓，如有改動應(yīng)事先征得人力資源部的同意。內(nèi)部培訓師的管理資格評定與考核由人力資源部組織有關(guān)人員從符合條件的人員中確定，主要考查人員資歷、課件、講授水平等條件，達到要求者聘為內(nèi)部培訓師。人力資源部每年對內(nèi)部培訓師考核一次，不合格的解聘，認為一般的要協(xié)助、督促其授課能力的提高。人力資源部負責組織內(nèi)部培訓師的集體學習、提升活動。課時補貼：內(nèi)部培訓師的課時補貼：工作時間：人民幣（元）非工作時間：人民幣（元）內(nèi)部培訓師的授課補貼由人力資源部提出建議，報總裁批準后執(zhí)行。書籍費：內(nèi)部培訓師可以獲得一定金額書籍費，同時可以優(yōu)

15、先參加講授領(lǐng)域的外部培訓。外部培訓師的來源：高等學校、科研單位、培訓機構(gòu)、顧問公司、優(yōu)秀企業(yè)高級的高級管理人才和技術(shù)人才。外部培訓師的資格審查。 技術(shù) / 業(yè)務(wù)類培訓師： 由技術(shù) / 業(yè)務(wù)部門和人力資源部進行資格審查；其他類培訓師：由人力資源部進行資格審查，審查內(nèi)容包括：專業(yè)背景、從事職位、教學內(nèi)容、教學水平。外部培訓師的聘請程序： 凡聘請外部培訓師必須由主辦部門申請，報人力資源部備案。課酬由各主辦部門統(tǒng)一申請，經(jīng)主辦部門領(lǐng)導核實和人力資源部備案主管培訓的公司級領(lǐng)導批準后，由財務(wù)部支付。4.8.新員工培訓管理辦法培訓目的：向新員工介紹公司的基本背景情況， 使他們了解所從事工作的基本內(nèi)容與方法，

16、幫助新員工明確自己的工作職責、程序、標準，幫助新員工建立與同事和工作團隊的關(guān)系，并使他們初步了解公司及部門對其期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式等，從而幫助其順利地適應(yīng)公司環(huán)境和新的工作崗位， 幫助新員工消除進入公司所產(chǎn)生的焦慮，提高工作績效。培訓內(nèi)容：通識訓練、部門內(nèi)工作引導、部門間交叉引導。培訓管理：新員工培訓是員工所在部門及人力資源部的共同責任， 最遲不應(yīng)超過報到后一個星期內(nèi)執(zhí)行。培訓結(jié)束后進行考核。合格者，獲得結(jié)業(yè)證明；不合格者，重新培訓。員工試用期滿，由于個人原因尚未參加新員工培訓和新員工培訓考核不合格者不得轉(zhuǎn)為正式員工。通識訓練通識訓練是指對員工進行有關(guān)工作認識、觀念方面的訓練，

17、以及培養(yǎng)員工掌握基本的工作技巧和基礎(chǔ)知識。新員工通識訓練由人力資源部及各部門相關(guān)負責人共同組織， 人力資源部負責實施。人力資源部向每位正式報到的新員工發(fā)放相關(guān)通用培訓材料。4.8.5.培訓內(nèi)容：公司歷史、規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)制度、政策及職業(yè)道德教育等。4.8.5.1.公司簡介（公司歷史與發(fā)展、公司文化、經(jīng)營理念、未來前景、公司組織說明）；4.8.5.2.公司人事規(guī)章和福利（作息時間、著裝、禮儀、加班、獎懲和薪酬福利等）；4.8.5.3.員工手冊說明；4.8.5.4.財務(wù)會計制度（費用報銷）；辦公設(shè)備使用和辦公用品申領(lǐng)；消防安全知識普及，緊急事件處理；本崗位職責、工作內(nèi)容、工

18、作規(guī)程；投訴及合理化建議渠道；參觀有關(guān)現(xiàn)場、企業(yè)榮譽室；引領(lǐng)到本人崗位工作場所，并與同事見面；指引存車處、乘車處、更衣處、廁所、食堂、飲水點等位置及注意事項。部門內(nèi)工作引導部門內(nèi)工作引導應(yīng)該在新員工通識訓練結(jié)束后進行，其責任人為部門負責人。部門負責人代表部門對新員工表示歡迎，指派專人介紹新員工認識部門其他人員，并協(xié)助其較快地進入工作狀態(tài)。部門內(nèi)工作引導主要包括：介紹部門結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位職責（崗位說明書閱讀）、培訓基本專業(yè)知識技能、講授工作程序與方法、介紹關(guān)鍵工作指標等。部門間交叉引導對新員工進行部門間交叉訓練是公司所有部門負責人的共同責任。根據(jù)工作與其他部門的相關(guān)性，新員工應(yīng)到各相關(guān)部門接

19、受交叉培訓。部門交叉引導主要包括： 該部門人員介紹；部門主要職責；本部門與該部門聯(lián)系事項；未來部門之間工作配合要求等。4.9.崗位培訓管理辦法崗位培訓的內(nèi)容結(jié)合員工層級和序列，以素質(zhì)模型為主要依據(jù)， 建立課程庫。課程分為職業(yè)化培養(yǎng)、管理能力、崗位技能三大類。職業(yè)化培養(yǎng)針對全體員工進行職業(yè)精神、綜合素質(zhì)、工作方法和技能的培訓。管理能力針對管理層進行管理知識和技能的培訓，內(nèi)容分為高層和中層。崗位技能針對不同的序列，按素質(zhì)模型進行課程的設(shè)計。具體的課程體系詳見萬科集團培訓課程體系庫。4.10.專題專項培訓管理辦法專題專項培訓是指公司為了推進某項重大工作、進行某些重大改革等對公司有重要意義的事項而進行的某一方面的培訓。專題專項培訓計劃：公司高層提出培訓需求，人力資源部制定培訓計劃，報主管領(lǐng)導審批。4.10.3.專題專項培訓由人力資源部負責組織與管理。4.10.4.授課教師由公司高層、內(nèi)外部培訓師或其他行業(yè)專家擔任。4.10.5.培訓方式：專題講座、專題研討及其他方式。4.11.附則4.11.1.本制度由公司人力資源部負責解釋。4.11.2.本制度自公布之日起執(zhí)行。5. 支持性文件無。6. 相關(guān)記錄6.1.員工培訓需求表MHKG-RL-BD