2022年企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式探究-上汽集團(tuán)實(shí)踐

1、企業(yè)集團(tuán)資金集中治理模式探究上汽集團(tuán)實(shí)踐上海汽車集團(tuán)股份有限公司顧曉瓊資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的血液，資金治理是企業(yè)財(cái)務(wù)治理的核心內(nèi)容；企業(yè)集團(tuán)資金集中治理，是現(xiàn)代企業(yè)治理主要手段，本文以上汽集團(tuán)為例進(jìn)行討論；一、企業(yè)集團(tuán)資金集中治理模式比較（一）傳統(tǒng)資金集中治理模式依據(jù)集團(tuán)內(nèi)集權(quán)和分權(quán)治理的程度不同、行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律不同、企業(yè)規(guī)模不同，我國企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有治理模式為：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司模式；統(tǒng)收統(tǒng)支模式 ；指企業(yè)的一切資金收付活動都集中在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門，各單位結(jié)算賬號統(tǒng)一由企業(yè)集團(tuán)集中設(shè)立，各成員單位均不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金收入和支出都通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門辦理；撥付

2、備用金模式；指集團(tuán)總部依據(jù)肯定的期限撥給成員企業(yè)肯定數(shù)額的現(xiàn)金，成員單位以其作為日常業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)資金；結(jié)算中心模式 ；是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的特地機(jī)構(gòu)；各成員企業(yè)之間的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)往來，由結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算，各成員企業(yè)之間不進(jìn)行資金流轉(zhuǎn)；內(nèi)部銀行模式 ；是在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上將社會銀行基本職能與治理方式，引入而建立的內(nèi)部資金治理機(jī)構(gòu)，實(shí)際擔(dān)當(dāng)了企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心；財(cái)務(wù)公司模式 ；是由人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位供應(yīng)金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)；（二）現(xiàn)代現(xiàn)金池模式集團(tuán)現(xiàn)金池是企業(yè)借助商業(yè)銀行，幫忙企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)資金有條件共享

3、的服務(wù)，是企業(yè)集團(tuán)資金集中治理的高級治理形式；是一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)及其定義，在這組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)章組成的；依據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)不同，現(xiàn)金池劃分為不同的類型；從實(shí)現(xiàn)方式上現(xiàn)金池劃分為名義現(xiàn)金池和實(shí)表達(dá)金池；依據(jù)區(qū)域和幣種不同現(xiàn)金池劃分為單一幣種跨境現(xiàn)金池、單一幣種國內(nèi)現(xiàn)金池、多幣種跨境現(xiàn)金池、多幣種國內(nèi)現(xiàn)金池；（三）資金集中治理模式比較分析不同的資金集中治理模式能滿意特定公司的進(jìn)展需要，發(fā)揮其特殊的優(yōu)勢；詳細(xì)優(yōu)劣見下表；二、國內(nèi)外跨國公司資金集中治理實(shí)踐（一）國外跨國公司實(shí)踐西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一；1997年底，西門子成立了西門子金融服

4、務(wù)部門（以下簡稱 sfs）， 2000 年 4 月， sfs 進(jìn)一步進(jìn)展為集團(tuán)的全資子公司； sfs 的司庫與資金治理（以下簡稱 tfs）部門是西門子公司資金治理的核心；西門子采納金融公司與現(xiàn)金池相結(jié)合的模式，如圖（ 1）所示；依據(jù)不同國家金融治理體制的不同，西門子采 取了不同類型的現(xiàn)金池來應(yīng)對；sfs 采納金融公司與現(xiàn)金池相結(jié)合的資金集中治理模式，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的資金調(diào)度支配，利用內(nèi)部資本市場供應(yīng)便利的融資渠道，降低成員企業(yè)的融資成本和風(fēng)險，提高集團(tuán)資金使用效率；（二）國內(nèi)跨國公司實(shí)踐中化集團(tuán)公司高度重視資金集中治理；2002年在香港建立境外資金池，實(shí)施境外資金集 中； 2007 年實(shí)施

5、境內(nèi)國際結(jié)算集中治理，開展集中收付匯；2021 年成立中化財(cái)務(wù)公司，構(gòu)建本外幣資金集中治理平臺； 2021 年新建荷蘭資金池，進(jìn)一步強(qiáng)化境外資金集中；2021 年中國中化集團(tuán)公司申請取得外匯資金集中運(yùn)營治理試點(diǎn)資格，開展境外外匯資金境內(nèi)歸集、境內(nèi)外匯資金集中治理、外債和對外放款額度集中調(diào)配、常常項(xiàng)下集中收付匯等跨國資金集中治理業(yè)務(wù)，隨后新增人民幣幣種，引入集團(tuán)境外人民幣資金，進(jìn)一步提升集團(tuán)整體資金使用效率，降低資金成本；如圖（ 2）、圖（ 3）所示；中化集團(tuán)通過參與外匯資金集中運(yùn)營治理試點(diǎn)，依靠境內(nèi)外資金通道，充分利用兩個市場、兩種資源，敏捷調(diào)劑資金余缺，提升資金使用效率，集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌與運(yùn)

6、作才能顯著增 強(qiáng)，資金集中水平與風(fēng)險防范才能獲得有效提升；三、集團(tuán)資金集中治理探究上汽實(shí)踐（一）上汽集團(tuán)資金治理現(xiàn)狀1. 以財(cái)務(wù)公司為主的資金集中治理模式上汽集團(tuán)主要成員多為中外合資企業(yè)，治理模式以共同掌握為主，上汽集團(tuán)目前采納以財(cái)務(wù)公司為主的市場化資金集中治理模式；上汽財(cái)務(wù)公司與國內(nèi)外商業(yè)銀行同臺競爭，憑借金融產(chǎn)品、不斷完善的服務(wù)，獲得了中外雙方的認(rèn)可；上汽財(cái)務(wù)公司開發(fā)了具有自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)并滿意企業(yè)不同需求的個性化定制現(xiàn)金治理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè) erp 系統(tǒng)直聯(lián)對接，提升了集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)使用效率，降低了成員企業(yè)財(cái)務(wù)人員的 來自 www.lw5u.com人 力資源成本；現(xiàn)金治理系統(tǒng)已從零占有率到基本

7、全掩蓋集團(tuán)各個成員單位，有力地提升了集團(tuán)資金集中度；2. 分公司及分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)收統(tǒng)支資金池治理模式上汽集團(tuán)以上汽財(cái)務(wù)公司為現(xiàn)金池運(yùn)作平臺，集團(tuán)總部開立專項(xiàng)用于現(xiàn)金池業(yè)務(wù)操作的現(xiàn)金池主賬戶，乘用車分公司、三中心（乘用車技術(shù)中心、商用車技術(shù)中心、培訓(xùn)中心）以在財(cái)務(wù)公司開立的結(jié)算戶作為現(xiàn)金池子賬戶；集團(tuán)設(shè)定各子賬戶可使用金額和賬戶可保留余額， 每天日間子賬戶先以賬戶余額對外支付，在可使用金額內(nèi)余額不足的由系統(tǒng)自動從主賬戶劃入，再進(jìn)行對外支付；日終系統(tǒng)自動將子賬戶超過賬戶可保留余額的資金上劃到主賬戶，低于可保留余額的由主賬戶下?lián)苎a(bǔ)足；主賬戶劃撥給子賬戶的總額不得超過年度預(yù)算批準(zhǔn)總 額；3. 資金治理內(nèi)部掌握制度除通過財(cái)務(wù)公司平臺市場化歸集治理資金外，上汽集團(tuán)總部仍通過制定規(guī)章制度，對下屬分支機(jī)構(gòu)、全資子公司、控股子公司及其所屬的相關(guān)下屬企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一的資金治理，規(guī)范資金運(yùn)作、防范資金風(fēng)險，提高資金使用效率；如集團(tuán)所屬分支機(jī)構(gòu)、全資及控股子公司必需以主業(yè)為前提，除獲得集團(tuán)總裁辦公會議（專題會議）批準(zhǔn)外，禁止涉