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文檔簡(jiǎn)介

1、平安保險(xiǎn)公司的績(jī)效管理【關(guān)鍵詞】平安保險(xiǎn)公司績(jī)效管理戰(zhàn)略高度的績(jī)效管理體系在平安,“三大機(jī)制”盡人皆知“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”,這概括了平安績(jī)效管理的核心機(jī)制。在這一機(jī)制的約束下,平安績(jī)效管理體系得到了嚴(yán)格的貫徹和落實(shí),20 年來(lái)從未松懈???jī)效管理體系的高效運(yùn)行,首先得益于公司將績(jī)效管理放在公司戰(zhàn)略的高度。平安認(rèn)為, 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成,績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)成為核心驅(qū)動(dòng)因素。因此,在推行和實(shí)踐上,最高管理者做出了很好的表率,而且親自參與、甚至主導(dǎo)著公司績(jī)效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。其次,平安致力于通過(guò)績(jī)效管理機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化,做到目標(biāo)分解到人,并建立定期問(wèn)責(zé)反饋與檢視的機(jī)制,同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)

2、用的嚴(yán)格管理,從而使績(jī)效管理有效支撐著公司運(yùn)營(yíng),保證了目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)???jī)效手段環(huán)環(huán)相扣通過(guò)多年來(lái)對(duì)各種績(jī)效管理方法的不斷實(shí)踐, 平安發(fā)現(xiàn)“橫向排名、比例分布、 激勵(lì)淘汰”是績(jī)效考核最簡(jiǎn)潔最有效的方法,也最容易被員工理解。這在平安,被形象地稱為“賽跑制”。(1)橫向排名公司采用橫向排名制,一年兩次對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果排名, 每個(gè)員工在每次績(jī)效考核結(jié)束后都有名次,團(tuán)隊(duì)始終處于高度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài),有效驅(qū)動(dòng)著全體員工不斷進(jìn)取,進(jìn)而促進(jìn)著公司整體績(jī)效能力的提升。(2)強(qiáng)制比例分布績(jī)效考核之后,公司會(huì)根據(jù)考核結(jié)果,按7:2:1對(duì)員工的名次進(jìn)行劃分。平安保險(xiǎn)公司將績(jī)效考核提升到戰(zhàn)略的高度,確保了公司管理者和員工雙

3、方對(duì)于考核的重視程度。除此之外,其績(jī)效手段多種多樣,具有透明性,成效顯著,使得平安保險(xiǎn)在保險(xiǎn)行業(yè)中占據(jù)了十分重要的位置。那么,平安是如何進(jìn)行績(jī)效管理的呢?(3)激勵(lì)和淘汰根據(jù)排名和比例分布,公司對(duì)不同業(yè)績(jī)的員工有不同的激勵(lì)和淘汰措施。排名前 70%的員工有加薪,不同排名的人加薪比例不同,同時(shí)公司也會(huì)參考物價(jià)水平和行業(yè)水平的變動(dòng);連續(xù)兩年排名前 40%是員工得到晉升機(jī)會(huì)的首要條件,當(dāng)然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名 70-90% 的員工將沒(méi)有薪資和職位變動(dòng),通常他們都是能力上有所欠缺,因此公司會(huì)針對(duì)他們的弱項(xiàng)給與培訓(xùn)以提高他們的績(jī)效,或者調(diào)整崗位讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。與眾不同的是,平

4、安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5% 。排名末位 10%或5%的員工會(huì)被降級(jí)降薪、崗位變換、甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級(jí),通過(guò)檢視,由子公司的hr 做出處置決定,降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。平安認(rèn)為,這是對(duì)其他95%工作好的員工的保護(hù),也避免了公司壯大過(guò)程中可能的老化現(xiàn)象。平安相信,好的績(jī)效管理的最終目的是對(duì)員工的提升,即使過(guò)程殘酷艱難,最終員工的獲益是自身市場(chǎng)價(jià)值的提高。考核指標(biāo)的軟硬結(jié)合平安對(duì)自身愿景有著清晰精確的描述。據(jù)此, 公司不斷細(xì)化、 演繹, 分別形成長(zhǎng)期 (5-10年) 、中期(3-5年) 、短期目標(biāo)( 1-3)年。隨著目標(biāo)期間的縮短,集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃不斷趨于具象,最終形成每個(gè)

5、業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。其中短期目標(biāo)每年都需要重新制訂、檢視,通過(guò)與主管的溝通,確保自己的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略一致。不同子公司,具體指標(biāo)不同,但表現(xiàn)出較為一致的總體特點(diǎn):與本單位業(yè)務(wù)/ 財(cái)務(wù)預(yù)算高度匹配;強(qiáng)調(diào)多個(gè)比較維度下的實(shí)質(zhì)性增長(zhǎng),包括與市場(chǎng)比、與計(jì)劃比、與自己比;企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)與各子公司ceo 問(wèn)責(zé)目標(biāo)高度吻合,強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、成敗全責(zé)。根據(jù)組織架構(gòu)有效分解,層層落實(shí)至下一級(jí)單位。這些目標(biāo)每月都會(huì)有系統(tǒng)跟進(jìn)員工的完成進(jìn)度,主管也會(huì)及時(shí)評(píng)價(jià)、更新和鼓勵(lì)員工。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型,幫助員工確立自己的績(jī)效目標(biāo)。一些后臺(tái)職位的考核帶有一定的主觀性,考核指標(biāo)依據(jù)公

6、司當(dāng)前的發(fā)展和需要而定,考核結(jié)果會(huì)結(jié)合主管的彈性評(píng)價(jià), 并和后臺(tái)其它模塊的員工進(jìn)行比較。例如 hr最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績(jī)效管理平臺(tái)和制度,并執(zhí)行所有人的績(jī)效管理(現(xiàn)在只有50%的員工進(jìn)入這個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)),因此其考核體系中會(huì)設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo);在整個(gè)hr模塊中,績(jī)效經(jīng)理會(huì)和薪酬經(jīng)理先比較,隨后hr模塊再和財(cái)務(wù)模塊的經(jīng)理比較。當(dāng)然也有硬性指針,例如hr 的工作任務(wù)是否完成,控制人力資源成本的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn),成本超標(biāo)20%該項(xiàng)即不合格。而前線職位, 例如銷售等, 則以營(yíng)業(yè)額為主要考核目標(biāo)。例如分公司經(jīng)理的幾乎所有考核指標(biāo)都和業(yè)績(jī)有關(guān),要求利潤(rùn)、 營(yíng)業(yè)額兩手抓沒(méi)有公司以沒(méi)有增長(zhǎng)的利潤(rùn)或者沒(méi)有

7、利潤(rùn)的增長(zhǎng)為目標(biāo),管理人員既要實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)下的高增長(zhǎng),又要實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)下的高利潤(rùn),兩者都得兼顧、平衡、保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會(huì)有所側(cè)重,但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務(wù)部門(mén)的考核可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整,但必須符合考核的三大手段。平安以結(jié)果為導(dǎo)向,績(jī)效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤, 并根據(jù)績(jī)效結(jié)果反映出的問(wèn)題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn),幫助他們更好地進(jìn)入自己的角色。所有績(jī)效管理都將進(jìn)入績(jī)效檔案,在調(diào)職、管理人員選拔中,成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn),也正因此,績(jī)效考核在平安的員工都得到了高度重視。二、 kpi 的管理模式“kpi”( 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)) 成了平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個(gè)詞。不僅公司高層討

8、論問(wèn)題、制定決策少不了kpi,總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)更是專門(mén)圍繞kpi 來(lái)展開(kāi)話題,kpi 已經(jīng)深入到平安經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。kpi 的設(shè)計(jì)決定績(jī)效考核的科學(xué)合理性。平安鮮明的賞罰制度得以長(zhǎng)期貫徹,很大程度緣于kpi 指標(biāo)的設(shè)計(jì)是根據(jù)客觀情況和經(jīng)營(yíng)管理的不同需要來(lái)調(diào)置,隨著條件的變化不斷更新。例如,由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不理想、代理人市場(chǎng)管理不嚴(yán)等因素的作用使得近年來(lái)保費(fèi)應(yīng)收率居高不下,給公司造成較大損失,而且也隱含了極大風(fēng)險(xiǎn),因此,“保費(fèi)應(yīng)收率”就要列入目前產(chǎn)險(xiǎn)kpi 指標(biāo)體系,而在國(guó)外,這一矛盾并不突出,“保費(fèi)應(yīng)收率”就不列為kpi 指標(biāo)了。強(qiáng)調(diào) kpi

9、設(shè)計(jì)對(duì)工作有指導(dǎo)性,即不但要知道kpi 的狀況,還要弄清形成這種狀況的原因,從而對(duì)癥下藥去改善它。例如,某一段時(shí)間產(chǎn)險(xiǎn)的整體賠付率上升了,接下來(lái)就分析是哪幾家機(jī)構(gòu)的賠付率高、哪幾個(gè)險(xiǎn)種的賠付率高、哪類風(fēng)險(xiǎn)使賠付率升高等,從而提出有針對(duì)性的控制辦法和改善策略。注重 kpi 監(jiān)測(cè)管理的時(shí)效性,發(fā)生問(wèn)題之后能夠及時(shí)提出辦法加以解決,減少損失。平安的kpi 分析基本是根據(jù)財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)、人工計(jì)算,往往在月后15天左右才可拿出kpi 分析報(bào)告。這種時(shí)效性和分析手段顯然是不足的,平安著力建立mis 系統(tǒng),逐步變滯后信息為即時(shí)信息:變完全依賴人工分析為主要指標(biāo)的電腦自動(dòng)計(jì)算顯示;變完全由報(bào)告人講解分析為

10、聽(tīng)報(bào)告人分析與有關(guān)人員隨時(shí)查詢相結(jié)合;同時(shí)擴(kuò)大kpi 分析結(jié)果的享用范圍,使kpi 管理更有成效。kpi 的考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤。通過(guò)對(duì) kpi 的監(jiān)測(cè)、 分析, 把形成 kpi 各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎(jiǎng)懲緊密掛鉤,更有效地促進(jìn)各級(jí)、各類人員真正關(guān)心kpi 狀態(tài),并想辦法加以改善。kpi 管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營(yíng)管理,建立以效益為主,運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。其最核心的是財(cái)務(wù)核算與監(jiān)管制度的建立鞏固,不但建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率和承保理賠管理的量化考核體系,同時(shí)健全財(cái)務(wù)綜合分析制度,突出財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的

11、引導(dǎo)與約束作用。三、績(jī)效考核的透明性2007年起平安策劃建立一個(gè)電子化的資源共享平臺(tái)平安后援中心。后援中心的成立是為了其金融服務(wù)金融企業(yè)流程管理,資源整合, 形成平安以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。但是這一后援中心在平安的績(jī)效管理中也發(fā)揮了重要作用。績(jī)效管理的方式、結(jié)果和溝通也通過(guò)透過(guò)it 的平臺(tái)傳播。平安的績(jī)效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系,通過(guò)機(jī)制的約束保證績(jī)效管理過(guò)程、結(jié)果的公平性, 并促進(jìn)目標(biāo)的有序?qū)崿F(xiàn)。首先,清晰評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):對(duì)于各級(jí)管理人員,考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù)算,層層分解討論形成具體清晰的問(wèn)責(zé)目標(biāo),在有效支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí),也成為雙方共同認(rèn)可的績(jī)效評(píng)價(jià)依據(jù);對(duì)于普通員工,公司建

12、立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),每一維度都有詳細(xì)的等級(jí)描述。其次,加強(qiáng)過(guò)程管理:平安通過(guò)月度“績(jī)效日”制度,通過(guò)it 系統(tǒng)明確要求下級(jí)主管開(kāi)展月度階段性總結(jié),上級(jí)主管定期審批輔導(dǎo),并開(kāi)展階段性評(píng)價(jià),從而有效加強(qiáng)了對(duì)過(guò)程的記錄與管理,有助于提升年度評(píng)估的精確性。第三、嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律”公司以“鐵律”的形式,明確了績(jī)效管理相關(guān)規(guī)則。無(wú)論哪一層員工都必須遵循此規(guī)則,有助于保證績(jī)效管理體系的公平性、嚴(yán)肅性的有效確立。第四、開(kāi)放申訴通道績(jī)效管理體系中設(shè)計(jì)了申訴機(jī)制,員工如果認(rèn)為績(jī)效結(jié)果不公平,可通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一申訴郵箱提起申訴,將由專人按一定的程序受理。最五、開(kāi)展專項(xiàng)調(diào)研集團(tuán)人力資源中心定期發(fā)起員工

13、績(jī)效管理調(diào)查,收集員工對(duì)于績(jī)效管理的種種建議,發(fā)現(xiàn)各單位存在的問(wèn)題,并針對(duì)性地開(kāi)展相關(guān)優(yōu)化和完善。平安保險(xiǎn)公司能夠在保險(xiǎn)行業(yè)內(nèi)取得今日的成績(jī),與其高效運(yùn)行的績(jī)效管理是密不可分的。首先,平安公司對(duì)前臺(tái)后臺(tái)崗位考核方式的劃分,體現(xiàn)了績(jī)效考核的崗位分層分類。對(duì)不同崗位設(shè)立不同的考核目標(biāo)的做法貼合了每個(gè)崗位的特征,也使得績(jī)效考核更加科學(xué)客觀。其次,平安公司將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,使目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人的做法將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核緊密聯(lián)系在了一起,有利于公司發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的結(jié)合。第三,平安公司通過(guò)多種方式對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行檢查與監(jiān)督,例如橫向排名、強(qiáng)制比例分布、固定淘汰制等等。最后,平安公司通過(guò)建立開(kāi)放申訴通道和開(kāi)展專項(xiàng)調(diào)研,實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的反饋與落實(shí)。以上四個(gè)部分缺一不可,有效推動(dòng)與支持了企業(yè)的發(fā)展。kpi 得到 了眾多企業(yè)的青睞,平安公司對(duì)kpi 的運(yùn)用也別具特色,保證其具有了科

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