肯德基市場調(diào)查報告(最終版)

1、肯德基市場經(jīng)營調(diào)查報院系：國際教育學院 班級：11級工管七班 姓名：孫馬林 學號：1121215033 電話告 肯德基市場經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢調(diào)查報告一、選題背景“麥當勞和肯德基都是來自于美國的快餐品牌。在美國,麥當勞的規(guī)模遠遠超過肯德基,麥當勞在全球擁有超過3萬家店,營業(yè)額超過400億美元;而肯德基在全世界擁有的店只有麥當勞的1/3,約為1.1萬家.但在中國,肯德基進入中國市場早于麥當勞,且規(guī)模也遠超過麥當勞的規(guī)模,肯德基的餐廳總數(shù)是1500家,而麥當勞卻只有700家.”兩品牌2003年在中國市場營業(yè)狀況的對比表，表中顯示數(shù)據(jù)可以看出肯德基在中國市場的發(fā)展狀況已經(jīng)遠遠勝過麥

2、當勞。 綜觀簡單的數(shù)據(jù)，我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當勞均大大遜色于對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，已形成了懸殊落差。 在此背景下，我們小組調(diào)查研究為何在總體上發(fā)展輸給麥當勞的肯德基為何在中國市場有如此出色的表現(xiàn)。分析其在中國的經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢。二、調(diào)查概況1、調(diào)查目的 通過市場調(diào)查，了解肯德基在中國采取的經(jīng)營策略；通過市場調(diào)查，了解麥當勞為何在中國發(fā)展輸給肯德基；通過市場調(diào)查，了解肯德基在中國的發(fā)展狀況；通過市場調(diào)查，了解肯德基的發(fā)展優(yōu)勢所在。2、 調(diào)查對象 南陽市內(nèi)的兩家肯德基經(jīng)營店3、調(diào)查內(nèi)容對經(jīng)營品牌的調(diào)

3、查：消費者對“洋快餐”品牌的偏好選擇；對消費者的調(diào)查：消費者選擇肯德基的原因所在：食品質(zhì)量，服務(wù)態(tài)度，出餐速度；對產(chǎn)品的調(diào)查有：消費者對產(chǎn)品的偏好類型：食品組合形式，新產(chǎn)品推出，優(yōu)惠劵贈與；對目標顧客購買行為調(diào)查：消費者為何購買、何時購買、如何購買、由誰購買；對肯德基這一品牌的調(diào)查：肯德基知名度調(diào)查、認可度、滿意度的調(diào)查；對消費者的構(gòu)成調(diào)查有：消費者的年齡、職業(yè)、文化程度、家庭收入的構(gòu)成。5、調(diào)查時間 2012年11月15日 2012年11月25日三、調(diào)查方法和分析方法調(diào)查方法：1觀察法：觀察法是研究者有目的、有計劃地在自然條件下，通過感官或借助于一定科學儀器，對社會中人們行為的各種資料的搜集

4、過程。觀察法準備階段：1） 準備好需要調(diào)查內(nèi)容的文件，包含調(diào)查工作使命、主要職責和任務(wù)、工作流程。2） 準備一個初步觀察的任務(wù)清單，作為觀察的框架。3） 為調(diào)查數(shù)據(jù)收集過程中不清楚的主要項目做一個注釋。進行觀察： 在肯德基門店主管的協(xié)助下，我們小組成員對店內(nèi)消費者的消費行為進行觀察，并適時的做好記錄。進行面談： 根據(jù)觀察的情況，我們與門店主管以及北?？系禄囊恍┕ぷ魅藛T進行面談，深入了解顧客的購買情況。了解顧客更傾向于什么種類的食品，以及平均消費價格。合并工作信息： 進行信息的合并，把所收集到的各種信息合并為一個綜合的調(diào)查描述，并進行隨時的材料補充。 核實工作描述： 根據(jù)反饋意見，逐步逐句地檢

5、查整個調(diào)查工作的描述，并在遺漏和含糊的地方做出標記。召集所有觀察對象，進行面談，補充工作描述的遺漏和明確其含糊的地方。最后形成完整和精確的工作描述。觀察法的主要優(yōu)點是： 1、它能通過觀察直接獲得資料，不需其他中間環(huán)節(jié)。因此，觀察的資料比較真實。2、在自然狀態(tài)下的觀察，能獲得生動的資料。 3、觀察具有及時性的優(yōu)點，它能捕捉到正在發(fā)生的現(xiàn)象。 4、觀察能搜集到一些無法言表的材料。 觀察法的主要缺點是： 1、受時間的限制，某些事件的發(fā)生是有一定時間限制的，過了這段時間就不會再發(fā)生。2、受觀察對象限制。 3、受觀察者本身限制。一方面人的感官都有生理限制，超出這個限度就很難直接觀察。另一方面，觀察結(jié)果也

6、會受到主觀意識的影響。 4、觀察者只能觀察外表現(xiàn)象和某些物質(zhì)結(jié)構(gòu)，不能直接觀察到事物的本質(zhì)和人們的思想意識。5、觀察法不適應于大面積調(diào)查。2.問卷法：問卷是研究者按照一定目的編制的,對于被調(diào)查的回答,研究者可以不提供任何答案,也可以提供備選的答案，還可以對答案的選擇規(guī)定某種要求。研究者根據(jù)被調(diào)查者對問題的回答進行統(tǒng)計分析，就可以作出某種心理學的結(jié)論。我們運用統(tǒng)一設(shè)計的問卷，在北海市區(qū)各主要的街道向來往的消費者進行肯德基問卷調(diào)查。問卷法的兩個主要優(yōu)點是：標準化程度高、收效快。問卷法能在短時間內(nèi)調(diào)查很多研究對象，取得大量的資料，能對資料進行數(shù)量化處理，經(jīng)濟省時。 問卷法主要缺點是，被調(diào)查者由于各種

7、原因（如自我防衛(wèi)、理解和記憶錯誤等）可能對問題作出虛假或錯誤的回答；在許多場合對于這種回答要想加以確證又幾乎是不可能的。因此，要作好問卷設(shè)計并對取得的結(jié)果作出合理的解釋，必須具備豐富的心理學知識和敏銳的洞察力。分析方法：通過對顧客的觀察和問卷調(diào)查的回收，我們對數(shù)據(jù)進行分析并進行總結(jié)。將整理的數(shù)據(jù)錄入excel表中，進行具體分析。列表法 將調(diào)查到數(shù)據(jù)按一定規(guī)律用列表方式表達出來是記錄和處理數(shù)據(jù)最常用的方法。表格的設(shè)計要求對應關(guān)系清楚、簡單明了、有利于發(fā)現(xiàn)相關(guān)量之間的關(guān)系。作圖法 作圖法可以最醒目地表達調(diào)查數(shù)據(jù)之間的變化關(guān)系。從圖線上還可以簡便求出實驗需要的某些結(jié)果（如直線的斜率和截距值等），讀出

8、沒有進行觀測的對應點，或在一定條件下從圖線的延伸部分讀到測量范圍以外的對應點。此外，還可以把某些復雜的函數(shù)關(guān)系，通過一定的變換用直線圖表示出來。 四、調(diào)查結(jié)果和分析肯德基通過多年的探索，有效地運用本土化戰(zhàn)略克服了在中國遇到的經(jīng)濟、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國消費者需求為核心的營銷戰(zhàn)略?？系禄腹景賱僭谌A獲得成功的秘密法寶就是，在其管理和產(chǎn)品中引進中國本土元素。百勝雇用中國管理人員建立和發(fā)展與當?shù)毓痰幕锇殛P(guān)系，并借中國管理人員的智慧，推出一串符合當?shù)叵M者口味的產(chǎn)品，比如蘑菇瘦肉粥。所以，截止到2009年6月，KFC在中國500多座城市開店已達260

9、0家（08年底為2358家），而且還保持著每天新開1家門店的速度。雖然在美國老家，麥當勞排名第一，肯德基排名第七，但在中國市場，肯德基卻以1500家的連鎖店數(shù)量(高于麥當勞兩倍)，把對手遠遠甩在身后。在營業(yè)額方面，麥當勞也是落后于肯德基。為什么肯德基會這么成功，其經(jīng)營發(fā)展的策略有哪些呢？目前肯德基在中國的發(fā)展經(jīng)驗的策略以及優(yōu)勢主要就在于無論是食品品質(zhì)還是服務(wù)質(zhì)量都推行標準化制度，就餐環(huán)境標注化和暗訪制度標準化等（一）實施本土化戰(zhàn)略（1）人才本土化：主要是人才本土化著力培養(yǎng).提撥使用本地人才，充分發(fā)揮了其熟悉政策環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢。（2）產(chǎn)品本土化。結(jié)合中國傳統(tǒng)飲食文化，以需求為向?qū)В行懦?/p>

10、炸雞產(chǎn)品在中國市場的適應性障礙，不斷推陳出新，提高當?shù)叵M者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷“、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對中國消費者口味推出的新品。 (3)供應商本土化。有480多家國內(nèi)供應商承擔著肯德基至少百分之九十五的原材料供應任務(wù)。2003年采購的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國。(4)健康理念本土化。消除人民對快餐食品健康的疑慮，不僅在烹制上突破油炸，推出烤·煮·涼拌等制法，而且改進產(chǎn)品營養(yǎng)成分，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。(5)企業(yè)形象本土化。努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業(yè)形象.向人們傳達關(guān)愛社會的企業(yè)文化，目前氣累計捐款已

11、超過6000萬元。（二）執(zhí)行標準化體系肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。 （1）食品品質(zhì)標準化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。 （2）服務(wù)質(zhì)量標準化

12、。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。（3）就餐環(huán)境標準化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。（4）暗訪制度標準化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)

13、施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。（三）主營項目及其特色肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，肯德基的標記KFC是(肯德基炸雞)的縮寫,它已在全球范圍內(nèi)成為有口皆碑的著名品牌。香辣雞翅、原味雞塊、雞腿漢堡美味、香酥、可口的炸雞讓人回味不盡，百吃不厭。1930年的時候，Sanders 用11種香料調(diào)味品配出遍及世界的肯德基。隨著肯德基的不斷壯大和發(fā)展，目前這些配方都是通過計算機進行調(diào)配，而這價值百萬美圓11種調(diào)料配方目前也放在在路易維爾安全的地方。在中國市場上，肯德基迎合中國消費者的

14、飲食文化特色，先后推出了“老北京雞肉卷”,”四季鮮蔬”,烤翅等。芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食雞類食品，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料 精心調(diào)配而成。 這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品（ 從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點）。公司更是實施了一系列化的服務(wù)經(jīng)營理念。（四）精確的目標市場與市場定位肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的

15、。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大 了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首先感到吃的味道。東

16、西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。 重度消費者與輕度消費者 肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算

17、輕度消費者。經(jīng)過調(diào)查， 肯德基的重度消費者幾乎占了3040，對于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分（五）肯德基的其他優(yōu)勢（1）價格公道?？系禄捎谄洫毺氐慕?jīng)營理念不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤?？系禄c百事可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，餐廳固定銷售百事可樂公司提供的碳酸飲料（但在部份國家例外，如日本、韓國應用可口可樂）（2）口味地道。洋快餐在中國人面前談口味，那是班門弄斧了。說它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很標準，在任何店任何時候任何操作工做出來的都一樣。如果不是第一次嘗鮮，那么顧客在點單時就會知道

18、這是什么味。（3）親和力強。在肯德基雖然是自已服務(wù)自已，但是顧客是絕對放松。服務(wù)員的態(tài)度也很好，少有與顧客發(fā)生沖突的新聞。在任何地方你看到了肯德基，就意味著有免費干凈的廁所和紙巾。進出快餐店就象進出百貨店一樣的感覺，隨意而自然。（4）食品衛(wèi)生。這是洋快餐的強項，當肯德基最先引進食品完工后兩小時內(nèi)未賣出即報廢的概念時，國人皆曰不可思議。洋快餐進入中國十多年，各大城市開店無數(shù)，也惹了不少麻煩，但是從來沒聽說過有食物中毒事故發(fā)生的。當然負面新聞也是有的，比如有說肯德基淘汰的廢油被收購后沒有按規(guī)定進工業(yè)原料，而是進入了流通渠道回到了廚房里，不過不是肯德基的廚房。這則新聞可以看出，肯德基的廢油對于國內(nèi)的

19、一些餐飲店來說，還是可以再利用的二手油，還沒有炸到國內(nèi)標準的廢油，更不要說跟地溝油相比了。也說明消費者進肯德基確保食物是從新油中烹飪出來的，而進其它店就說不定了。最近又爆出肯德基店用“濾油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我們得知自已吃的雞塊一定是在十天之內(nèi)的油炸出來的。（5）食品安全。洋快餐的就餐方式對于防止傳染病是有優(yōu)勢的，一次性餐具，用手抓著吃，一人一份。只要吃飯前先洗過手，不與同伴交換在手的食物，獲得病毒傳染的機會很小，這一點在與并不熟悉的陌生人共進餐時很必要。我認為，從蘇丹紅在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以確認不含蘇丹紅的餐飲品牌。（6）履行企業(yè)社會責任，回饋社會，回報消費者，并

20、熱心投放在消費者關(guān)心的公益事業(yè)。漂洋過海的肯德基來到中國21年，全力打造“新快餐”，服務(wù)廣大中國消費者。20年來，肯德基在中國的茁壯成長，大家有目共睹。雖然肯德基已經(jīng)遠遠超過競爭對手，穩(wěn)居中國西式快餐的龍頭地位，而且發(fā)展勢頭還方興未艾。但肯德基飲水思源，深知這一切都是社會給予的，因此始終秉持“感恩回報”的信念，在其進入中國市場的不同發(fā)展階段，制定了既符合組織文化又符合戰(zhàn)略邏輯的戰(zhàn)略。五、肯德基未來發(fā)展的趨勢及建議在越來越重視食品健康的今天，肯德基的發(fā)展面臨這種種考驗，除了證實導致肥胖之外，“蘇丹紅”，“濾油粉”“天綠香”事件也引起過一次次的小危機，但對于這個有半百年歷史沉淀的飲食業(yè)，危機處理有

21、其獨到手段。在一次次外界認為肯德基要關(guān)門大吉的時候，它總能在危急關(guān)頭力挽狂瀾。而且，通過請知名運動員擔任其形象代言人來增進其健康形象，還組織“三人籃球賽”等平民化策略拉近與消費者之間距離，更讓肯德基能在中國植根的還是其不斷地在弱化自己的國籍，通過推出玉米沙拉，老北京雞肉卷等迎合中國消費者口味，還在08年奧運會開幕前夕推出新型烤翅勝利之翼，結(jié)合代表勝利的WIN，直接構(gòu)建品牌支持消費者，消費者支持奧運，品牌支持奧運的巧妙關(guān)聯(lián)，在具體的行銷手法上，肯德基確實走了一步好棋。然而，展望肯德基的未來發(fā)展，有三個易見的趨勢：第一肯德基本土化進展。在中國得20多年，無論是在僅靠“肯德基”招牌就能招財進寶的最好

22、的時代，還是在遭遇“洋垃圾”質(zhì)疑的最壞的時代，肯德基始終能夠清楚地認識并恪守競爭制勝的本源，及時和持續(xù)地為客戶提供更加有價值的產(chǎn)品和服務(wù)?？系禄袊贸晒梢钥醋魇潜就粱呗缘某晒Α？系禄湲攧诘谩胺值罁P鑣”也可以看作是“本土化”與“全球化”選擇的必然結(jié)果。雖然麥當勞依然延續(xù)著全球市場龍頭老大的霸氣，但相對憋屈的肯德基在中國找到了自己的新天地。“立足中國，融入生活”的廣告語，表達了肯德基扎根中國得決心，因此“本土化”戰(zhàn)略將是其發(fā)展未來市場的重要舉措與方向。第二肯德基逐漸趨向二三線城市經(jīng)營戰(zhàn)略。對于肯德基來說，每轉(zhuǎn)讓一個店面，將獲得特許經(jīng)營初始費37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費800萬元人民幣

23、，每年還有占銷售額6%的特許經(jīng)營權(quán)使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉(zhuǎn)讓的店中，多為二三線城市，這類城市有相對的發(fā)展?jié)摿?，競爭壓力較小，有利于投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經(jīng)營風險。通過轉(zhuǎn)讓所得資金，可以繼續(xù)開店，對于肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。第三肯德基廣告與促銷更注重家庭，健康和公益形象。當麥當勞蹦跳著唱“我就喜歡”給消費者強行灌輸“你要喜歡”的心理暗示時候，肯德基卻在進入中國市場20周年之際，趁機對中國消費者溫情脈脈地傾訴著“感恩，回報”的理念，號召全國每個餐廳為所在社區(qū)做一件實事，打造負責任，立足本土，融入社區(qū)的整體品牌形象，來積極關(guān)注需要幫助的人們，對中國得公益事業(yè)，尤其是在中國兒童和青少年教育事業(yè)以及普及健康知識，倡導均衡飲食，適當運動的健康生活理念。因此，當企業(yè)以種種形式回報社會的時候，并不能簡單視之為一種單方面的給予，而是自身獲得立身之本的必須要付出。從這個意義上來說，積極投身公益事業(yè)既是企業(yè)履行社會責任，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要?？系禄o緊抓住這個理念，不斷在中國發(fā)展“慈善”行銷，也是其發(fā)