人力資源員工培訓與開發(fā)講義

1、第一章：人力資源管理概述第一節(jié)：人力資源管理的含義一、人力資源的基本概念（一） 各類資源的概念1、自然資源：用于生產活動的一切未經加工的自然物質。如土地、森林、礦藏等。2、資本資源：用于生產活動的一切經過加工過的自然物質。如資金、機器、廠房、設備等。3、信息資源：指對生產活動及其與之相關的其他活動的事物描述的符號集合。前兩種資源具有明顯的獨占性；而信息資源則具有共享性。4、人力資源：理解和闡釋存在差異。（二）對人力資源概念的不同理解廣義上說，人力資源是指智力正常的人。狹義上看，存在若干定義：1、人力資源是指能夠推動國民經濟的社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質量兩

2、個方面。2、人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。3、人力資源是指具有為社會創(chuàng)造物質財富和精神財富、為社會提供勞動和服務的人。4、人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。 我們的理解：抽象地說，人力資源就是指一定范圍內人口總體中所蘊涵的勞動能力的總和。具體說來，人力資源是指一定范圍內具有勞動能力的人口總量。它是生產活動中最活躍的因素，被經濟學家稱為第一資源。（三）人力資源的構成與特征1、人力資源的構成根據(jù)我們的理解，人力資源由8部分人口組成（見圖表11所示）。0 16 男60女55少年人口 勞動適齡人口 老年人口 未成年就業(yè)人口病殘人口老年就業(yè)人口 就學人口

3、現(xiàn)役軍人家務勞動人口其他人口求業(yè)人口適齡就業(yè)人口圖表11：人力資源的構成（1）處于勞動年齡之內的社會勞動人口，即“適齡就業(yè)人口”；（2）尚未達到勞動年齡實際已從事社會勞動的人口，即“未成年就業(yè)人口”；（3）已經超過法定勞動年齡，實際仍在從事社會勞動的人口，即“老年就業(yè)人口”；以上幾部分相加為人力資源主體，亦稱“就業(yè)人口”。（4）處于法定勞動年齡以內，有能力有愿望參加社會勞動，但是實際上并未參加社會勞動的人口，亦稱“求業(yè)人口”；（5）處于法定勞動年齡以內的就學人口；（6）處于法定勞動年齡之內的現(xiàn)役軍人；（7）處于法定勞動年齡以內的家務勞動人口；（8）處于法定勞動年齡以內的其他人口。上述四部分人口

4、，由于未構成現(xiàn)實社會的勞動力供給，故可稱之為“潛在人力資源”。2、人力資源的特征（1）生成過程的時代性；（2）存在過程的能動性；（3）使用過程的時效性；（4）開發(fā)過程的持續(xù)性。（四）人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源的關系1、人口資源：一定范圍內的人口總和。人口資源重在數(shù)量。2、人力資源：一定范圍內具有勞動能力的人口總量。3、勞動力資源：一定范圍內符合法定規(guī)定年限的有勞動能力的人口的總和。4、人才資源：一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱。人才資源重在質量。人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系如圖表12所示： 人 口 人 勞 力 動力

5、人才資源 資 資 資源 源 源 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源圖表12：人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系（五）發(fā)展中國家、較發(fā)達國家和發(fā)達國家的人口、人力資源、勞動力和人才資源模式（見圖表13所示） 角度>90o 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源（1）發(fā)展中國家人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式 60o<角度<90o 角度<60o 人才資源 人才資源 勞動力資源 勞動力資源 人力資源 人力資源 人口資源 人口資源 （2）較發(fā)達國家人口、人力、 （3）發(fā)達國家人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式 勞動力、人才資源開發(fā)模式圖表13：不同類型

6、國家的人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式特性（六）我國人口資源、人力資源、勞動力資源與人才資源開發(fā)特性（見圖表14所示）人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖表14：我國人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式二、人力資源管理的概念（一）管理的概念1、管理就是如何通過他人把事情做好。2、管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這里的過程是管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動，這些職能包括計劃、組織、領導和控制等。（二）人力資源管理的概念 所謂人力資源管理就是在一定環(huán)境條件下，通過計劃、組織、協(xié)調與激勵等職能，對組織中人與人、人和事、事與事之間的關系進行調諧，以充分挖掘人的潛能，激發(fā)人的

7、創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)個人愿望與組織目標的一系列活動過程。1、人與事的匹配。做到事得其人，人盡其才，提倡德才并舉。2、人與人的協(xié)調。達到互補凝聚，共赴事功，強調團隊精神。3、工作與工作的聯(lián)系。使得權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢。4、人的需求與工作報酬的一致。實現(xiàn)酬適其需，人盡其力，講求最大奉獻。三、人力資源管理的內容 （一）偏重于計劃與組織職能的內容1、人力資源規(guī)劃2、工作分析（二）偏重于組織與協(xié)調職能的內容1、員工招聘2、員工選拔與錄用3、員工配置與調動（三）偏重于協(xié)調與激勵職能的內容1、培訓與開發(fā)2、職業(yè)生涯規(guī)劃（四）偏重于組織、協(xié)調與激勵職能的內容1、 績效考評2、 報酬制度構造3、 健康與

8、福利4、 勞動關系與員工權益5、四、人力資源管理的特點（一）學科范圍的綜合性、交叉性、邊緣性。（二）學科理論的政策性、文化性、科學性。（三）學科內容的實踐性、操作性、權變性。第二節(jié)：人力資源管理的產生與發(fā)展一、人力資源管理思想的成長（一）傳統(tǒng)管理階段（20世紀初年左右以前）老板=工人（二）科學管理階段（20世紀初20世紀30年代中期）“經濟人”假設（三）人際行為關系階段（20世紀30年代中期20世紀50年代）“社會人”假設（四）管理科學階段（20世紀50年代20世紀70年代）“理性人”假設（五）現(xiàn)代管理階段（20世紀70年代以來）“復雜人”假設二、管理人性觀的演進及其基本規(guī)律美國學者斯科特（R

9、）對現(xiàn)代管理思潮的演進作了如下（圖表15所示 ）的概括。 環(huán) 境 觀 封 閉 性 開 放 性 第一階段20世紀30年代中期以前古典管理學派科學管理學派第三階段20世紀50年代至70年代左右管理科學階段數(shù)理模型階段第二階段20世紀30年代中期至50年代左右人際關系學派行為科學學派第四階段20世紀70年代左右以來現(xiàn)代綜合管理學派 理 性 人 人性觀 社 會 人 圖表15：管理發(fā)展四階段模型三、人力資源管理功能的演變（一）檔案管理階段（20世紀60年代中期以前）（二）政府職責階段（20世紀60年代80年代初）（三）組織的職責階段（20世紀80年代初今天）四、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別（

10、一）管理觀念的區(qū)別（二）管理模式的區(qū)別（三）管理重心的區(qū)別（四）管理地位的區(qū)別 （五）其他區(qū)別第三節(jié)：人力資源管理的未來一、人力資源管理未來的幾個領域（一）戰(zhàn)略人力資源管理研究1、環(huán)境的作用2、戰(zhàn)略的測量3、環(huán)境的動態(tài)性4、組織的柔性5、人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關系6、不同人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的影響7、對人力資源管理工作的評價8、人力資源管理的績效（二）國際人力資源管理研究1、國際人力資源管理的綜合模式2、跨文化國際人力資源管理模型3、如何評價國際人力資源管理對跨國公司全球化、業(yè)績和財務上競爭性的附加價值，并發(fā)展用于這種評價的模型4、信息技術對國際人力資源管理的影響（三）政治化人力資源管

11、理研究1、人員匹配2、業(yè)績評價過程：員工及其工作相關行為和業(yè)績的本質聯(lián)系與維度3、職業(yè)成功二、幾個關鍵問題（一）責任與人力資源管理（二）多樣性與人力資源管理（三）公平與人力資源管理（四）人力資源管理中的象征性與聲譽（五）人力資源管理理論與實踐的結合三、21世紀企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)（一）全球化徹底改變了競爭范圍（二）電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術使世界變得更小，將人們的距離拉近，技術的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作機會（三）企業(yè)適時需要重新定義四、21世紀企業(yè)人力資源管理角色的重新定位（一）四種角色（見圖表16所示）圖表16：人力資源的四種角色角色/區(qū)分有效產出/結果形象化比喻行為戰(zhàn)

12、略性人力資源實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經營戰(zhàn)略結合起來管理組織的機制結構建立有效機制結構職能專家組織流程的再造：“共享的服務項目”管理員工的貢獻程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽并對員工的意見做出反應：“為員工提供所需的資源”管理轉型和變化創(chuàng)建一個嶄新的組織變革的倡導管理轉型和變化：“保證應變的能力”資料來源：美沃爾里奇：人力資源管理。（二）人力資源管理從業(yè)者的四種技能（見圖表17所示）1、掌握業(yè)務 2、掌握人力資源3、個人信譽4、掌握變革 1、掌握業(yè)務 業(yè)務敏銳 顧客導向 外部導向 （戰(zhàn)略伙伴） 3、個人信譽 建立人際關系 保持價值 信任鼓勵 4、掌握變革 2、掌握人力資源 （員工

13、的支持者） 革命 創(chuàng)新 績效考評、獎勵系統(tǒng) 人際能力影響 溝通、組織設計 問題解決能力 （職能專家） （變革推動者）圖表17：沃爾里奇的人力資源能力三角模型第四節(jié)：人力資源管理原理一、系統(tǒng)優(yōu)化原理（參見教材）二、能級對應原理（參見教材）三、系統(tǒng)動力原理（參見教材）四、彈性冗余原理（參見教材） 五、互補增值原理（參見教材）六、利益相容原理（參見教材）思 考 題1、什么是人力資源？它與人口資源、勞動力資源、人才資源之間的聯(lián)系與區(qū)別何在？2、什么是人力資源管理？人力資源管理的內容有那些？3、簡述人力資源管理思想的發(fā)展脈絡與規(guī)律。4、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理都有哪些區(qū)別？5、結合你的體會，談談人

14、力資源管理理論與實踐的未來。6、試析人力資源管理的基本原理。第二章：人力資源規(guī)劃第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的內涵一、人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的概念一般可以做這樣的理解：根據(jù)一個組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過對這一組織人力資源的現(xiàn)狀分析與需求預測，針對該組織人力資源需求的具體內容、實施步驟與相應政策措施及經費預算所制定的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性籌謀及其具體業(yè)務安排。1、組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標是根據(jù)之一；2、人力資源現(xiàn)狀分析與需求預測是根據(jù)之二；3、內容包括戰(zhàn)略性籌謀與具體業(yè)務安排。二、人力資源規(guī)劃的作用1、幫助企業(yè)適應內外環(huán)境的變化；2、為人員的最優(yōu)使用人員的培訓開發(fā)提供良好的基礎；3、是聯(lián)系企業(yè)

15、整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶（見圖表21所示）；4、是人力資源及其相關方面預算的基礎。企業(yè)整體 人力資源 人力資源規(guī) 劃 規(guī) 劃 管 理圖表21：人力資源規(guī)劃的紐帶作用三、人力資源規(guī)劃的種類及內容（一）人力資源規(guī)劃的種類包括兩大類：總體規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃。（二）人力資源規(guī)劃的內容1、總體規(guī)劃的內容2、業(yè)務規(guī)劃內容（1）人員補充計劃（2）人員使用計劃（3）員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃（4）績效考評與激勵計劃（5）培訓開發(fā)計劃（6）勞動關系及員工參與、團隊建設計劃四、人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序（一）組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系（二）人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序人力資源規(guī)劃制定與實施的程序可分為

16、四個階段（見圖表23所示）： 階段1：預測 階段2：樹立目標 階段3：實施 階段4：控制、評價分 析 高層管理 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃實施檔案資料 支持 目標 過程的協(xié)調與控制用工情況 實施結果評價與反饋組織環(huán)境戰(zhàn)略 招聘選拔生產力 配 置 培訓開發(fā) 人力資源 獎酬計劃預 測 政策、目標 績效考評人力資源需求 職業(yè)發(fā)展 信息系統(tǒng)預 測人力資源供給圖表23：人力資源規(guī)劃制定與實施程序系統(tǒng)第二節(jié)：人力資源供求預測一、人力資源需求預測人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。（一）人力資源需求預測的定性方法1、德爾菲法（法），有稱專家預

17、測法或天才預測法。2、訪談法3、經驗判斷法（二）人力資源需求預測的定量方法1、工作負荷預測法例：東方公司新設一車間，設有四類工作，根據(jù)計劃產量來預測未來三年所需的員工數(shù)。（1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為05、1、1、05小時/件。（2）估計今后3年每一類工作的計劃產量如圖表24所示： 圖表24：某新車間的年計劃產量 （單位：件） 年度類別 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 10，000 30，000 30，000 40，000 一五，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，000（3）將工作量折算成所

18、需工作時數(shù)，見圖表25： 圖表25：工作時數(shù) （單位：小時）年度類別 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4總計 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 10，000 45，000 35，000 25，000 1一五，000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，10天國定假日，工人出勤率為80%，產品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數(shù)為：（36510410）×8×8016256（小時）這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（85000

19、7;95%）÷16256=550456（人）第二年：（100000÷95%）÷16256=647565（人）第三年：（1一五000÷95%）÷16256=744675（人）2、回歸預測法例：西方公司過去10年的人力資源見圖表26所示： 圖表26： 西方公司過去10年人力資源數(shù)量表年度X 1 2 3 4 5 6 7 8 910X 5530460人數(shù)Y500480490510520540560550580620 Y5350 X2385假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預測今后第三年、第五年所需的人數(shù)。根據(jù)公式：b n（）（X）（Y）/n（X2）（X

20、）2帶入數(shù)字計算，得：a46598 b1255則：46598+1255X 則未來第三年所需的人員數(shù)為：46598+1255（10+3）629一三630（人）同理，得：未來第五年所需人員數(shù)為：655人。二、人力資源供給預測（一）人力資源內部供給預測1、管理人員接替圖法（如圖表27所示） 公司、公司自60年代以來均采用了這類方法。 職位： 總經理 現(xiàn)任 丁一 2（48） 接替人 王一 2（39） 現(xiàn)職 人力部經理職位 生產部經理 財務部經理 人力部經理 銷售部經理 現(xiàn)任 陳一 2（45） 錢一 3（48） 王一 2（39） 肖一 1（35）接替人 張二 1（40） 徐三 2（38） 廣大 2（36

21、） 現(xiàn)職 生產部副經理 財務主管 人事主管圖表27：管理人員接替圖注：A現(xiàn)在就可提升；B還需要一定的開發(fā)；C現(xiàn)職位不很合適。1績效突出；2優(yōu)秀；3一般；4較差。括號里的數(shù)字為年齡。2、馬爾科夫轉移矩陣模型例：南方公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一般、中層和高層管理人員

22、。求今后3年的這三類人員供給情況。解：根據(jù)已知條件，得矩陣：06 03 0 010 04 03 03 0 0 06 040667 0222 0111 0最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為（30÷30+10+5，10÷30+10+5，5÷30+10+5，0）一次轉移后，得： 06 03 0 01 0 04 03 03 （140 100 60 45） 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=（114 92 71 68）則一年后三類人員分別為：114、92、和71人，總人數(shù)為277人，流出人員為68人。 06 03 0 01 0 04 03 03 （114 92 71 45） 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=（98 81 75 67）二年后三類人員分別為：98、81和75人，總人數(shù)為254人，流出人員為67人。同理可得第三年各類人員數(shù)分別為89、72和74人，總數(shù)為2