戰(zhàn)略性渠道管理品牌建設(shè)的硬支撐優(yōu)選資料

1、戰(zhàn)略性渠道管理：品牌建設(shè)的硬支撐引子：廣告造星運(yùn)動(dòng)死在落后的渠道上如何建立全國性強(qiáng)勢品牌？如果你問廣告公司，你會看到 7 位數(shù)以上的廣告預(yù)算費(fèi)用；如果你問品牌咨詢 公司，最后通常是 6 位數(shù)的咨詢費(fèi)。與此同時(shí)，企業(yè)各地的銷售部門陷于頻繁的促銷、投入大量的人力、宣傳物料， 一年幾千萬的銷售費(fèi)用花去了，卻還是在抱怨缺乏“品牌拉力”！實(shí)際上，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，呈現(xiàn)著實(shí)效促銷費(fèi)用在總費(fèi)用中占有份額越來越 大的趨勢，或者說，當(dāng)媒體廣告費(fèi)增長的時(shí)候，實(shí)效促銷的費(fèi)用也在增加。企業(yè)無 法兩頭兼顧，疲于奔命，苦不堪言。對于快速消費(fèi)品而言，時(shí)下想進(jìn)入 * 益復(fù)雜化的渠道，要遠(yuǎn)比品牌的設(shè)計(jì)與傳播困難得多！品牌與傳播

2、的策劃已形成專業(yè)化的操作模式，而渠道占有的專業(yè)化水平 仍然處于原始狀態(tài)！同時(shí)，渠道已成為傳播品牌的一大重要媒介。這意味著銷售部門這個(gè)通常被視為執(zhí)行的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在擔(dān)負(fù)起了達(dá)成品牌傳播目標(biāo)的新使命！但我們看到的現(xiàn)狀是：傳統(tǒng)的銷售部，以及傳統(tǒng)的渠道管理，并不能起到輔佐品牌的目的。一、傳統(tǒng)渠道管理的三大問題問題一：缺乏渠道戰(zhàn)略定位，導(dǎo)致營銷資源分配不合理，尤其是廣告費(fèi)用與渠道費(fèi)用的先后主次沒有界定清楚。1.廣告先行的悲劇進(jìn)入新世紀(jì)，同質(zhì)產(chǎn)品的大量產(chǎn)生、渠道復(fù)雜化、消費(fèi)行為的理性化等因素， 運(yùn)用過去行之有效的會展、廣告等招商手段，已不能達(dá)成建立銷售渠道的目標(biāo)。建 立銷售網(wǎng)絡(luò)、深化分銷渠道，已成為品牌立足市

3、場的第一道難關(guān)。渠道管理沒有進(jìn)行專業(yè)化管理 ，卻投入大量的大眾媒體廣告 ，這種“建立品牌” 方法的弊害在旭 * 升冰茶、恒泰芒果汁以及最近的健力寶第五季的敗局里都可以發(fā) 現(xiàn)。資金實(shí)力雄厚的健力寶尚且如此，其他的中小企業(yè)由此而失敗者更如過江之 鯽！它們在扔完第一批廣告費(fèi)之后，沒錢做渠道怎么辦？當(dāng)然是指望經(jīng)銷商掏錢！ 可這些錢不是經(jīng)銷商能扛得起的。比如KA渠道的費(fèi)用名目繁多、數(shù)額龐大，如果沒有進(jìn)行事前預(yù)算，幾乎就無法 攤銷。別說你把錢投放了多少品牌廣告，KA賣場不會因此免費(fèi)讓你“入門”。上海炒貨協(xié)會與家樂福對抗，思念、龍鳳從廣州好又多撤柜，連這些品牌都因無法獲得 贏利平衡點(diǎn)而與賣場發(fā)生沖突，遑論其

4、他？因此，要求經(jīng)銷商獨(dú)自承擔(dān)這些費(fèi)用是不現(xiàn)實(shí)的大部分廠家未有在事前進(jìn)行渠道規(guī)劃，結(jié)果廠商整天為渠道費(fèi)用的承擔(dān)及費(fèi)用報(bào)銷扯皮，雙方都沒有將精力放在如何獲取消費(fèi)者、打擊競品這兩個(gè)核心工作上。2. 渠道先于廣告。因此，必須明確：建立品牌必須渠道先行。秉承這種理念，理順渠道建設(shè)費(fèi)用與傳統(tǒng)的品牌建設(shè)費(fèi)用（即大眾媒體廣告費(fèi)用）之間的關(guān)系：首先根據(jù)市場拓展的布局規(guī)劃預(yù)算渠道建設(shè)費(fèi)用。優(yōu)先確定渠道費(fèi)用在總體營銷費(fèi)用中的比例。在上述兩點(diǎn)均得到確保的情況下預(yù)算媒體計(jì)劃及費(fèi)用2004 年剛結(jié)束的中央電視臺“標(biāo)王”競拍，央視黃金段位的廣告投標(biāo)金額已達(dá) 到 50 億元，比 2001 年的 21 億翻了一翻。企業(yè)界應(yīng)該小

5、心：各路媒體尤其是電視媒 體包括央視的宣傳，不要成為企業(yè)界信奉所謂“媒體力量”的依據(jù)。一夜成名是可 以有的，但一炮而紅遍全國還賺個(gè)盆滿缽滿者畢竟不多。一句話，在當(dāng)前這樣的經(jīng)營環(huán)境下，與其臨淵羨魚、不如退而結(jié)網(wǎng)！ 問題二：渠道管理的戰(zhàn)略重點(diǎn)不清晰，組織設(shè)置上無法確立渠道管理的統(tǒng)攝地 位。1. 市場部的腳穿不進(jìn)銷售部的鞋?，F(xiàn)在企業(yè)的營銷組織大體采用營（Marketing ）與銷（Sales ）分離的組織架構(gòu), 即市場部（或企劃部）與銷售部分立，由營銷總監(jiān)或營銷總經(jīng)理統(tǒng)籌于是常常可以看到，市場部制定的渠道運(yùn)作方案，銷售部要么是不能執(zhí)行，要 么是不愿執(zhí)行或打折執(zhí)行。原因在于市場部的方案可能與市場實(shí)際偏

6、差過大而無法 執(zhí)行，也可能是由于部門協(xié)同不足或溝通障礙而使執(zhí)行打折。渠道管理要么是作為銷售部執(zhí)行人員的一項(xiàng)管理職責(zé)與技能，要么是在市場部 參照品牌管理制度，設(shè)立渠道管理組。在前者，渠道建設(shè)基本上等同于銷售網(wǎng)絡(luò)管理。限于缺乏公司戰(zhàn)略性資源即渠 道預(yù)算的保證，銷售人員執(zhí)行的效果再好也不能改變渠道規(guī)劃上的缺陷及資源缺失 帶來的無力出擊。而后者雖進(jìn)行部分渠道管理工作，但大多數(shù)市場部體制下的渠道管理更偏向于 促銷費(fèi)用稽核、市場調(diào)查、市場策劃等工作內(nèi)容，并不能做到專業(yè)化的渠道管理， 在具體執(zhí)行上仍然與銷售是脫節(jié)的。可以清楚地看到，渠道管理無論隸屬于銷售部還是市場部，目前營銷體系內(nèi)的渠道管理都無法做到戰(zhàn)略導(dǎo)

7、向。2. 融合品牌管理與銷售管理。在組織設(shè)置上，渠道管理部或渠道發(fā)展部終將取代銷售部。它是將市場部的品 牌管理與銷售部的銷售管理相融合而產(chǎn)生的新型管理體制，是透過渠道這個(gè)樞紐讓 品牌的精髓體現(xiàn)在渠道，即達(dá)成渠道的品牌化、專業(yè)化。也許暫時(shí)不能一步進(jìn)化，至少銷售總監(jiān)必須是精通渠道運(yùn)作的專業(yè)人才，同時(shí) 銷售部的管理核心必須圍繞戰(zhàn)略性渠道運(yùn)作重新設(shè)計(jì)，未來銷售管理的核心是專業(yè) 化的渠道建設(shè)系統(tǒng)。問題三：渠道整體設(shè)計(jì)未能體現(xiàn)渠道戰(zhàn)略的重心與精神。1. 傳統(tǒng)設(shè)計(jì)閉門造車目前，傳統(tǒng)的渠道生動(dòng)化、視覺包裝、 VI 整合等，存在的最大問題是用“排炮 打擊堡壘”的錯(cuò)誤。在很多快速消費(fèi)品企業(yè)里，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)大量的促銷

8、禮品、宣傳海報(bào)、產(chǎn)品展示架庫存。這些促銷品在設(shè)計(jì)時(shí)無不精挑細(xì)選，但結(jié)果卻總是令人大跌眼睛：這些東西會出現(xiàn)在廠家和經(jīng)銷商的庫存里、出現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員的家里，但就是很少看見在市 場里、在渠道上。并不是銷售人員沒有或不愿意去執(zhí)行，而是大多數(shù)廣告品在執(zhí)行時(shí)需要大量人 力的配合，以及比較高的銷售條件，才能到達(dá)消費(fèi)者手里。但無論是各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)執(zhí) 行的銷售人員，還是消費(fèi)者，都沒有耐心去迎合如此麻煩的獲取要求。如啤酒企業(yè)的市場部經(jīng)常為給銷售人員提供促銷品而傷神：要么說價(jià)值太高無 法贈(zèng)送 ，要么說價(jià)值太低沒有吸引力 。這造成大量“好看”的促銷品在倉庫里睡覺，直到一、兩年后成為折價(jià)貨或報(bào)廢品即使這些促銷宣傳品在市場里使

9、用了，也往往是花三分的錢獲得一分的效果。比如號稱鋪貨率中國最高的某口香糖品牌，他們提供的產(chǎn)品陳列架常常被業(yè)務(wù)員、零售店主以四分之一的價(jià)格賣給舊貨商。鋪貨效果是達(dá)到了，但費(fèi)用的浪費(fèi)也往往是驚人的！營銷既是達(dá)成結(jié)果的藝術(shù)，同時(shí)也是降低費(fèi)用比、獲得利潤最大化的藝術(shù)，沒有任何競爭門檻是依靠資源的浪費(fèi)來建立的。2. 自下而上的渠道整體設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略性渠道管理與傳統(tǒng)的渠道視覺整合的區(qū)別在于：從方法上，一個(gè)是推導(dǎo)式，由上而下；一個(gè)是歸納式，由下而上運(yùn)作上，一個(gè)是由設(shè)計(jì)人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或粗框架的方向，對生動(dòng)化即品牌展示的方法進(jìn)行視覺創(chuàng)意設(shè)計(jì)及物料規(guī)劃；一個(gè)是先確定渠道發(fā)展的重點(diǎn)，對欲占領(lǐng)的渠 道進(jìn)行針對性調(diào)查，考察競

10、爭形勢，確定本品牌的設(shè)計(jì)方向及物料選擇。 效果上， 一個(gè)是撒胡椒面式，一個(gè)是精確制導(dǎo)、逐點(diǎn)爆破！著名的服裝品牌雅戈?duì)?，在 2001 年前的一段時(shí)間里 ，由于知名度高 、認(rèn)知度低， 幾乎進(jìn)入“品牌墳?zāi)埂保鞯赝顿Y巨大的專賣店、專柜，由于消費(fèi)者購買愿意低弱 而虧損嚴(yán)重。在進(jìn)行市場調(diào)查、消費(fèi)者調(diào)查之后，雅戈?duì)枌η肋M(jìn)行重新規(guī)劃，撤出或減少商場里的專柜，重點(diǎn)采取專賣店形式，尤其在城市的商業(yè)街采取密集開店的策略，同時(shí)利用形象代言人融入季節(jié)性主題活動(dòng)及宣傳，并對所有專賣店進(jìn)行全范圍“視覺包裝”，改變建筑本身一成不變的呆板裝修風(fēng)格，將季節(jié)主題用色彩、視覺意像 及裝飾材料對店鋪進(jìn)行全面包裝。結(jié)果，不到三個(gè)月

11、，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)知度直線提高， 銷量和市場占有率直線上升，建立了真正的競爭門檻。這就是戰(zhàn)略性渠道規(guī)劃的體在其他產(chǎn)品的銷售里，渠道規(guī)劃、渠道設(shè)計(jì)、渠道重心的選擇，同樣會對銷售 產(chǎn)生直接的刺激，比價(jià)格競爭有效得多！綜合來看，上述三大現(xiàn)象及問題的產(chǎn)生，皆由于沒有明確戰(zhàn)略性渠道管理的背 景、基礎(chǔ)、原則及流程。二、如何建立戰(zhàn)略性渠道管理系統(tǒng)建立戰(zhàn)略性渠道管理系統(tǒng)，是確保渠道運(yùn)作專業(yè)化的組織保證，同時(shí)也是達(dá)成 有效執(zhí)行的管理保證。1. 先設(shè)立獨(dú)立的渠道管理部，與傳統(tǒng)的銷售部、市場部并駕齊驅(qū)。在渠道管理部內(nèi)部，按照渠道類型與區(qū)域布局設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)與人員編制。設(shè)置的原則是： 按照公司產(chǎn)品銷售額的渠道分布比例設(shè)立

12、渠道管理小組，如快速消費(fèi)品里通常有KA店（大型賣場）、BC店（中型超市）、D店（小型自選及士多店）、W/S（批發(fā)）等類型。對于重點(diǎn)渠道，再按區(qū)域分布進(jìn)行劃分，如北方、南方等。這里重點(diǎn)渠道的衡量標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：渠道銷售占銷售總額的比重、公司未來渠道發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。在區(qū)域劃分上也要根據(jù)實(shí)際情況來規(guī)劃，如有些非重點(diǎn)市場就不必按“渠道下再分區(qū)域”的做法，而應(yīng)采取“區(qū)域板塊融合渠道類型”的方式。渠道管理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置既要考慮渠道運(yùn)作的專業(yè)化，又要兼顧中國區(qū)域市場的差異性渠道管理部實(shí)際上是推進(jìn)銷售部 * 常運(yùn)作專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu) 。傳統(tǒng)的回款追蹤落 實(shí)仍然由銷售部負(fù)責(zé)，銷售人員以及經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員* 常如何執(zhí)行渠

13、道標(biāo)準(zhǔn)，則由渠道管理部負(fù)責(zé)，尤其是執(zhí)行層面的培訓(xùn)、現(xiàn)場示范、現(xiàn)場檢查、考核及獎(jiǎng)懲權(quán)等。在渠道管理部沒有直接取代銷售部的情況下，渠道部具有對銷售部的監(jiān)查權(quán)， 即：在發(fā)生銷售人員或銷售部不執(zhí)行渠道管理的策略及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，渠道部可以提出處 罰意見，直接生效；但被處罰人可以向營銷中心或人力資源部提出抗辯。2. 依據(jù)年度渠道發(fā)展策略，制定渠道預(yù)算及執(zhí)行控制手冊。明確渠道投資在整體營銷資源預(yù)算里的優(yōu)先性以后，就需要對預(yù)算的具體投入 方向進(jìn)行細(xì)化、細(xì)化、再細(xì)化！渠道費(fèi)用通常被列為短期促銷費(fèi)用，由銷售部根據(jù)市場發(fā)展情況專案申請、專 項(xiàng)核銷，而且經(jīng)常與通路促銷費(fèi)用發(fā)生“撞車”。為了保證回款，銷售部通常會優(yōu) 先確保通

14、路促銷的費(fèi)用，而要求經(jīng)銷商承擔(dān)渠道維護(hù)的費(fèi)用。如此操作，一方面會 發(fā)生渠道運(yùn)作不規(guī)范及渠道控制權(quán)的矛盾；另一方面會造成廠家與經(jīng)銷商在費(fèi)用上 糾纏不清、互相扯皮。如果廠家在導(dǎo)入市場時(shí)就預(yù)先將渠道投入納入統(tǒng)一規(guī)劃，不僅解決了經(jīng)銷商銷 售的最大顧慮，融洽了廠商關(guān)系，而且可以將渠道資源據(jù)為己有，等于將銷售管理 的半徑延長到經(jīng)銷商的運(yùn)作系統(tǒng)，也就獲得了對經(jīng)銷商的強(qiáng)勢管控力量。所謂渠道管理的戰(zhàn)略性、專業(yè)性都將在此體現(xiàn)。舍此，這一新生的創(chuàng)造性銷售 驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)將無法發(fā)揮真正的功能！3. 確保戰(zhàn)略性渠道管理的系統(tǒng)化、整體化。在戰(zhàn)略性渠道管理里，采取的視覺整合、人員整合、行為模式整合、流程重組等，并不是什么“新奇”事務(wù)，大都是傳統(tǒng)渠道管理里也會涉及的事務(wù)。然而，兩 者的區(qū)別卻有本質(zhì)的不同。戰(zhàn)略性渠道管理的自下而上原則決定了其渠道的視覺設(shè)計(jì)絕不僅僅是好看，而 是有效及容易執(zhí)行！它對渠道從定義到最終結(jié)果的完整過程進(jìn)行全程追蹤與監(jiān)控， 確保了管理的系統(tǒng)性；并且從戰(zhàn)略的高度解決了價(jià)格競爭對于品牌傷害的營銷難題正是從這個(gè)意義上看，對渠道進(jìn)行專業(yè)化