生產(chǎn)計(jì)劃及進(jìn)度控制

1、 2011.02.13一一 、前言：、前言： 隨著大量生產(chǎn)方式的盛行，加上科學(xué)化管理技術(shù)不斷的改進(jìn)，企業(yè)規(guī)模愈來愈龐大，組織內(nèi)的專業(yè)分工愈來愈精細(xì)，這就產(chǎn)生了分工及合作問題，事實(shí)在組織里，最高主管當(dāng)然是指揮中心，而在廠內(nèi)的生產(chǎn)運(yùn)作過程，生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)管理部門（或稱生管）顯然扮演的角色就是（指揮指揮中心中心）或（運(yùn)作的樞紐運(yùn)作的樞紐）了。在眾多的企業(yè)中，中小企業(yè)占了相當(dāng)?shù)谋壤?，中小企業(yè)的特色就是靈活因?yàn)閺?qiáng)調(diào)靈活，加上部份廠家對(duì)生產(chǎn)管理的認(rèn)識(shí)不足，有些生管部門卻變成了制造部門的附屬單位，在國(guó)內(nèi)除了大型的外商企業(yè)，可以把母企業(yè)的生管制度作移植外，所接觸過的企業(yè)對(duì)生管制度的建立與運(yùn)作也是令人擔(dān)憂的。

2、一一 、前言：、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象： 1經(jīng)常停工待料，甚至一天打魚，兩天曬網(wǎng)。 2無休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機(jī)器。 3前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來， 我不要的卻拼命過來。 4工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門，半成品堆積像倉(cāng)庫，生產(chǎn)不 能像行云流水一樣順暢的流下去。 5生產(chǎn)計(jì)劃表，徒具形式，你做你的計(jì)劃，我做我的 產(chǎn)品，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)標(biāo)率低，生產(chǎn)計(jì)劃表不具威 望。一一 、前言：、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象： 6生產(chǎn)計(jì)劃表更動(dòng)頻繁，不是追加，就是取消。 7緊急訂單很多，生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動(dòng)全 身。 8交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽(yù)。 9生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，

3、失控的品質(zhì)返工重做， 又?jǐn)噥y原生產(chǎn)計(jì)劃。 10材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困 難。一一 、前言：、前言：在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象：以上的亂象就是意味著生產(chǎn)缺乏秩序與紀(jì)律來加以約束及控制，這套紀(jì)律就是管理上的游戲規(guī)則，也就是管理制度管理制度了，相同的道理，如何建立一套既科學(xué)、又適合企業(yè)的生產(chǎn)管理制度才能消除生產(chǎn)上的亂象。生產(chǎn)管理制度，主要在規(guī)劃產(chǎn)品銷售，銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃與物料計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)派工，然后依生產(chǎn)計(jì)劃做進(jìn)度控制，來符合銷售計(jì)劃、確保給顧客所承諾之交期，也可以說，每個(gè)環(huán)節(jié)，相互的搭配，才會(huì)有秩序。一一 、前言：、前言： 在工廠內(nèi)，我們常見的一些現(xiàn)象： 基

4、本上的做法是生產(chǎn)部門先與營(yíng)業(yè)部門協(xié)調(diào)好的銷售計(jì)劃（出貨計(jì)劃），依此銷售計(jì)劃做基礎(chǔ)，所制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)工廠內(nèi)再依據(jù)此生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行物料、人力、設(shè)備及場(chǎng)所的先期準(zhǔn)備（計(jì)劃），并依計(jì)劃做生產(chǎn)排程，再依排程做進(jìn)度控制。所以建立良好的生產(chǎn)管理應(yīng)：0.二、生產(chǎn)管理制度規(guī)劃：二、生產(chǎn)管理制度規(guī)劃： 以下為生產(chǎn)管理制度的一般例子 1生產(chǎn)管理作業(yè)體系：生產(chǎn)管理作業(yè)體系： 2生產(chǎn)管理機(jī)能體系：生產(chǎn)管理機(jī)能體系： 3生產(chǎn)管理計(jì)劃體系：生產(chǎn)管理計(jì)劃體系： 4生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)體系：生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)體系： 5作業(yè)分配及物料控制作業(yè)體系：作業(yè)分配及物料控制作業(yè)體系： 6生產(chǎn)進(jìn)度管制方法體系：生產(chǎn)進(jìn)度管制方法體系： 7生產(chǎn)管理制度

5、評(píng)估體系：生產(chǎn)管理制度評(píng)估體系： 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 許多工廠的生管人員是從生產(chǎn)部門調(diào)任，這些生管人員具備的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于產(chǎn)品的制程及所用材料、零件較具經(jīng)驗(yàn)。然而所作出來生產(chǎn)計(jì)劃表往往是難以執(zhí)行，形同虛設(shè)，使生產(chǎn)管理應(yīng)有的功能不能發(fā)揮。 究其原因，主要的是對(duì)產(chǎn)能的分析與了解，事前的準(zhǔn)備不足所做的生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行差距大。三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 產(chǎn)能的分析主要針對(duì)產(chǎn)品： 1、做哪些產(chǎn)品。 2、產(chǎn)品的制程。 3、每個(gè)制程的使用機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷）。 4、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 （人力負(fù)荷）。 5、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間（Lead Time） 6生產(chǎn)線及倉(cāng)庫需用

6、之場(chǎng)所大小(場(chǎng)所負(fù)荷)。 一般中小型企業(yè)限于人力，著重于人力負(fù)荷及機(jī)器設(shè)備的能力分析。 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1人力負(fù)荷分析步驟：人力負(fù)荷分析步驟： （1）依據(jù)期間月的銷售計(jì)劃所預(yù)訂的生產(chǎn)計(jì)劃，針對(duì)各種產(chǎn)品的數(shù)量，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算出生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的人力。 例：2機(jī)器負(fù)荷分析步驟：機(jī)器負(fù)荷分析步驟： （1）依生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備加以分類，如車床、沖壓機(jī)、注塑機(jī)、焊接機(jī)、電鍍?cè)O(shè)備等。 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1人力負(fù)荷分析步驟：人力負(fù)荷分析步驟： （2）計(jì)算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷，例：焊接機(jī)每 分鐘3Pcs 實(shí)際時(shí)間1分3Pcs0.33分/ Pcs 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間實(shí)際時(shí)間寬裕時(shí)間 設(shè)

7、定寬裕率20%， 則標(biāo)準(zhǔn)單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間0.33分1.20.40分 產(chǎn)能作業(yè)時(shí)間單件標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 設(shè)定作業(yè)時(shí)間480分 則產(chǎn)能480分0.40分1200 Pcs 三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1人力負(fù)荷分析步驟：人力負(fù)荷分析步驟： 如焊接機(jī)總共有10臺(tái)， 作業(yè)時(shí)間 則焊接機(jī)總產(chǎn)能 臺(tái)數(shù)開機(jī)率 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間 設(shè)定開機(jī)率90% 480分 則10臺(tái)焊接機(jī)8小時(shí)產(chǎn)能 1090%=10,800 Pcs 0.40分三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1人力負(fù)荷分析步驟：人力負(fù)荷分析步驟： （3）將期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃所需用之機(jī)器統(tǒng)計(jì) （4）比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備負(fù)荷各種機(jī)器設(shè)備求得之每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)與現(xiàn)有機(jī)器產(chǎn)能比較，即可

8、得知過?；虿蛔?，機(jī)器產(chǎn)能不足如需較貴重之設(shè)備應(yīng)考慮延長(zhǎng)工時(shí)來提升產(chǎn)量。 ( 5）機(jī)器設(shè)備之增補(bǔ) 機(jī)器設(shè)備之增補(bǔ)非同增補(bǔ)人員那樣的方便，牽涉到資金的籌措、購(gòu)置時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、安裝測(cè)試時(shí)間。因之除了小型機(jī)器，上述總是不構(gòu)大礙可使用預(yù)估的生產(chǎn)計(jì)劃來計(jì)算機(jī)器需求外，一般均以產(chǎn)品計(jì)劃及年銷貨計(jì)劃來做機(jī)器設(shè)備之購(gòu)置計(jì)劃。三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 1人力負(fù)荷分析步驟：人力負(fù)荷分析步驟： 若對(duì)于生產(chǎn)的要素，尤其是機(jī)器設(shè)備及人力，能有充分的標(biāo)準(zhǔn)資料，迅速估算出因生產(chǎn)的產(chǎn)品或數(shù)量上的變化，所產(chǎn)生的負(fù)荷變化，則生產(chǎn)管理人員，對(duì)于因應(yīng)產(chǎn)量的長(zhǎng)降，則能有充分的準(zhǔn)備時(shí)間，及正確的派工排程，能給生產(chǎn)計(jì)劃之達(dá)成取

9、得先決的條件。三、產(chǎn)能負(fù)荷分析：三、產(chǎn)能負(fù)荷分析： 3短期的產(chǎn)能調(diào)整：短期的產(chǎn)能調(diào)整： 在未做好充分的事前計(jì)劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動(dòng)，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時(shí)，可能的方法有： 需求狀況需求狀況 調(diào)整做法調(diào)整做法 低于需求低于需求 高于需求高于需求外 包部分工作外包外包收回使用工時(shí)加班或輪班減少加班臨時(shí)工增加臨時(shí)工減少臨時(shí)工機(jī) 器增加開機(jī)時(shí)間減少開機(jī)臺(tái)數(shù)人員運(yùn)用訓(xùn)練作業(yè)人員具有二種以上專長(zhǎng)四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)的形式可分為兩種： 1、 存貨生產(chǎn)型 也就是計(jì)劃性生產(chǎn)，營(yíng)業(yè)部門依據(jù)產(chǎn)品及市 場(chǎng)狀況及促銷方法，做銷售預(yù)估，依據(jù)此預(yù) 估來設(shè)定最低之成品

10、存量而有計(jì)劃的生產(chǎn)。 2、 訂貨生產(chǎn)型 也就是接到客戶的訂單后，才開始安排生產(chǎn).。四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)的形式可分為兩種： 1.年銷貨計(jì)劃年銷貨計(jì)劃 不論存貨生產(chǎn)型或訂貨生產(chǎn)型，營(yíng)業(yè)部門每年均應(yīng)做市場(chǎng)調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，做成年度以月為單位的銷售計(jì)劃，考慮的項(xiàng)目應(yīng)包括： (1) 客戶別 (2) 產(chǎn)品別 (3) 訂貨數(shù) (4) 交貨時(shí)間四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 1.年銷貨計(jì)劃年銷貨計(jì)劃許多工廠出現(xiàn)的亂象，如：停工待料，日日加班，生產(chǎn)頻頻變更，交貨經(jīng)常遲延，企業(yè)主管經(jīng)常會(huì)怪罪生產(chǎn)部門。事實(shí)上此亂象，大部分的亂源來自于沒有一個(gè)可靠的銷售計(jì)劃，當(dāng)然也就是無法

11、做出一個(gè)完善的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)度控制自然會(huì)受到挑戰(zhàn)。 缺乏良好的銷售計(jì)劃產(chǎn)生之后果： 1、因材料、零件的購(gòu)置時(shí)間，使交貨期拉長(zhǎng)。 2、因機(jī)器設(shè)備未能有充分的時(shí)間準(zhǔn)備，無法很快的 提升產(chǎn)量。 3、銷售淡旺季，未能事先明確，對(duì)人員招聘及裁減 造成無序，旺季時(shí)，新人多或淡季時(shí)大量裁減人 員，影響效率及產(chǎn)品品質(zhì)。四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 1.年銷貨計(jì)劃年銷貨計(jì)劃此年度銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度，營(yíng)業(yè)部門應(yīng)控制在90%以上，生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門可依此進(jìn)行事前的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事前的人員、機(jī)器、材料、場(chǎng)所之準(zhǔn)備。甚多的工廠，事前未有年度銷售計(jì)劃，或是有了年度計(jì)劃，營(yíng)業(yè)部門的每月接受訂單，不是鉅額的超過原先

12、的計(jì)劃量，就是與原計(jì)劃相差太大，造成整個(gè)工廠包括生管、品管、物料及生產(chǎn)部門或人事部門手忙腳亂，窮于應(yīng)付，后果當(dāng)然可想而知。所以說：有好的銷售計(jì)劃，才可能有好的生產(chǎn)計(jì)劃，也才可能順暢的生產(chǎn)，也才能依進(jìn)度來生產(chǎn)，依時(shí)交貨。四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 1.年銷貨計(jì)劃年銷貨計(jì)劃 計(jì)劃就是為了妥善的準(zhǔn)備及易于執(zhí)行與控制。年度銷售計(jì)劃為營(yíng)業(yè)部門及工廠內(nèi)努力之目標(biāo)，但實(shí)際執(zhí)行過程中，總是多少會(huì)做修正，這個(gè)修正包括產(chǎn)品，客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負(fù)荷及進(jìn)度上的調(diào)整。四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 2.月計(jì)劃月計(jì)劃 每個(gè)月的20日左右，營(yíng)業(yè)部門應(yīng)提出次月份的銷售（出貨）計(jì)劃的草案，

13、這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實(shí)際負(fù)荷狀況來制訂。 生管部門應(yīng)同時(shí)提出次月生產(chǎn)計(jì)劃案，亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，營(yíng)業(yè)部門的次月銷貨計(jì)劃與生管部門次月生產(chǎn)計(jì)劃兩部門進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)以達(dá)成： （1）出哪幾筆制單。 （2）哪些客戶。 （3）哪些產(chǎn)品、數(shù)量。 （4）總數(shù)量。 四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 2.月計(jì)劃月計(jì)劃 協(xié)調(diào)出來的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5%左右的空間作為營(yíng)業(yè)部門緊急訂單追加用。 協(xié)調(diào)依下面步驟進(jìn)行工作： （1）營(yíng)業(yè)部門提出次月銷貨計(jì)劃每月20日 （表10-3-1） （2）生管部門提出次月生產(chǎn)計(jì)劃每月22 日（表10-3-2） （3）物料部門依據(jù)

14、生產(chǎn)計(jì)劃，提出物料計(jì)劃。 （4）采購(gòu)部門依物料申購(gòu)單提出進(jìn)料計(jì)劃。四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 3.周計(jì)劃周計(jì)劃 周計(jì)劃，是針對(duì)月計(jì)劃做修正及調(diào)整，通常周計(jì)劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達(dá)95%以上，不容許隨意變動(dòng)。周計(jì)劃還是先由： 營(yíng)業(yè)部門每周五提出次周的銷貨計(jì)劃案與生管部門的生產(chǎn)計(jì)劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計(jì)劃，生管部門再依此銷貨計(jì)劃做生產(chǎn)計(jì)劃，在制訂周生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，須經(jīng)由物控確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn)。 周生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)行至有關(guān)部門后，應(yīng)實(shí)時(shí)做人員、機(jī)器、工夾具、材料、生產(chǎn)方法、品質(zhì)管制之生產(chǎn)前準(zhǔn)備。四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃四、銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 4.日計(jì)劃日計(jì)劃 日計(jì)劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排

15、，每日生產(chǎn)計(jì)劃是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定之制單、產(chǎn)品、數(shù)量來安排生產(chǎn)，通常是每日上班前填寫看板上。機(jī)器別來安排當(dāng)日的工作及順序。五、工作指派五、工作指派在產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃完成后，因每個(gè)產(chǎn)品有不同的流程，及考量機(jī)器的負(fù)荷，生管部門應(yīng)以課為單位，排定生產(chǎn)計(jì)劃，及發(fā)出制造命令單。（表10-4-1）1、部門別生產(chǎn)計(jì)劃同一件產(chǎn)品，在生產(chǎn)流程的時(shí)間安排要能銜接，半成品的流動(dòng)才會(huì)順暢，部門與部門間能保留有1/31/2天的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。（范例） 制二課周生產(chǎn)計(jì)劃表（10-3-3） 2、制造命令單、制造命令單 制造命令單之功用： （1）提供生產(chǎn)部門生產(chǎn)之依據(jù)。 （2）提供耗用材料及人工資料給會(huì)計(jì)部門做

16、為成本計(jì) 算依據(jù)。 （3）協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產(chǎn)品制造。 （4）做為領(lǐng)用材料之依據(jù)。 （5）做為入庫品倉(cāng)之依據(jù)。 （6）做為生管控制進(jìn)度之工具。 五、工作指派五、工作指派2、制造命令單、制造命令單制造命令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單：此聯(lián)交給物料倉(cāng)準(zhǔn)備物料。第二聯(lián)：領(lǐng)料單：用此聯(lián)向物料倉(cāng)領(lǐng)料。第三聯(lián)：品檢單：產(chǎn)品完成移入下工程前由品檢做檢驗(yàn)， 合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）第四聯(lián)：入庫單（或交接單）：依此聯(lián)入庫或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產(chǎn)品入庫或交接后通知生管。 做為進(jìn)度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤。制造命令單同周生產(chǎn)計(jì)劃通常每周六一次發(fā)給制造

17、部門。 制造命令單（表10-4-1） 五、工作指派五、工作指派 3、工作分派原則、工作分派原則 （1）生產(chǎn)亂象之原因）生產(chǎn)亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象，就是訂單未能依與客戶所訂之交期，如期交貨，導(dǎo)致客戶天天催貨，業(yè)務(wù)人員窮于應(yīng)付，頻頻更動(dòng)出貨計(jì)劃，生管與制造部門也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲亂不只品質(zhì)愈不穩(wěn)定，效率更是低落，究其原因大致有如下： （1）營(yíng)業(yè)部門未有事先的銷貨計(jì)劃。 （2）營(yíng)業(yè)部門未按銷貨計(jì)劃接受訂單，大量超額接單。 （3）生產(chǎn)部門未有完整的產(chǎn)能分析。 （4）生管的生產(chǎn)計(jì)劃未與營(yíng)業(yè)的銷貨計(jì)劃同步。 五、工作指派五、工作指派 3、工作分派原則、工作分派原則 （5）生

18、產(chǎn)部門的產(chǎn)能計(jì)劃未與營(yíng)業(yè)部門的銷貨計(jì)劃協(xié)調(diào) 同步。 （6）物料控制未與生產(chǎn)計(jì)劃同步。 （7）采購(gòu)材料、零件進(jìn)料遲延或品質(zhì)不良。 （8）關(guān)鍵性機(jī)器設(shè)備故障，修理期過長(zhǎng)。 （9）生產(chǎn)中品質(zhì)不良返工重做。 （10）進(jìn)度管制不徹底。 （11）緊急訂單插入太多。 （12）生產(chǎn)能力未達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。五、工作指派五、工作指派 3、工作分派原則、工作分派原則 （1）生產(chǎn)亂象之原因）生產(chǎn)亂象之原因 以上的種種情況，不是貨生產(chǎn)不出來，就是不要交的貨生產(chǎn)了一大堆，還未達(dá)交貨日期的積壓在倉(cāng)庫，要急的交貨的卻做不出來，真是所謂的貨不暢其流。解決的方法應(yīng)依照上面的原因，逐項(xiàng)分析，制訂出公司運(yùn)作的規(guī)范（制度），使其順暢化。

19、 五、工作指派五、工作指派 3、工作分派原則、工作分派原則 （2）進(jìn)度落后之措施）進(jìn)度落后之措施 在交貨進(jìn)度落后的情況下應(yīng)采取的措施： A 提升產(chǎn)能 增加瓶頸工程之人員（或臨時(shí)工）及機(jī)器。 必要時(shí)增加輪班。 部分工作考慮季外加工 B 協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃 經(jīng)由營(yíng)業(yè)部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。 五、工作指派五、工作指派3、工作分派原則、工作分派原則 C 減少緊急訂單之插入 在作生產(chǎn)計(jì)劃與銷貨計(jì)劃協(xié)商時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)保留5%的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進(jìn)度落后嚴(yán)重的情況下，營(yíng)業(yè)部門應(yīng)盡量節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。 D 延長(zhǎng)工作時(shí)間 除了加班以外也可考慮后面的休假日調(diào)班。 五、工

20、作指派五、工作指派 3、工作分派原則、工作分派原則 （3）排程優(yōu)先原則）排程優(yōu)先原則 A、交貨期原則交貨期原則 交期愈前，正常來說當(dāng)然優(yōu)先排產(chǎn)。 B、客戶原則客戶原則 眾多客戶，有輕重之分，重要的客戶應(yīng)做重點(diǎn)管理。 C、瓶頸原則瓶頸原則 工程瓶頸，或機(jī)器負(fù)荷大的應(yīng)予注意，不可讓其中 間停產(chǎn)。 D、工序原則工序原則 愈多任務(wù)序，工程時(shí)間愈長(zhǎng)，時(shí)間上應(yīng)注意。五、工作指派五、工作指派 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要時(shí)間； 接到訂單到物料分析需要時(shí)間； 采購(gòu)向零件廠購(gòu)買零件需要時(shí)間； 物料運(yùn)輸需要時(shí)間； 生產(chǎn)需要時(shí)間； 任何一個(gè)顧客，他希望的總是合理的價(jià)格合理的價(jià)格 穩(wěn)定的品穩(wěn)定的品質(zhì)質(zhì) 良好的服務(wù)良好的服務(wù) 確定的交

21、期確定的交期，顧客向工廠下訂單，他的目的就是要營(yíng)利，假如下的訂單不能保證上面的條件，也是一次兩次訂貨，就沒有第三次了，所以說如何以最快速的時(shí)間交貨，當(dāng)然這就是爭(zhēng)取訂單，保住客戶的，也是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很重要的條件。存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)方法就是如此，訂單一到，就可安排交貨。 六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn) 1.基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型）基準(zhǔn)日程表（訂貨生產(chǎn)型） 將自營(yíng)業(yè)部接到訂單到生產(chǎn)完成出貨，把它規(guī)劃一個(gè)基準(zhǔn)日程，可以得到： (1)整個(gè)流程如何銜接，可以明確。 (2)整個(gè)流程如何簡(jiǎn)化，縮短時(shí)間，以爭(zhēng)取訂單。 (3)流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，可以做為： A 營(yíng)業(yè)部門接訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時(shí)間。 B 生管做

22、生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。 C 各段工段進(jìn)度控制的指針。六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn) 六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn) 一般的訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法（reverse scheduling）就是銷貨計(jì)劃的出貨日確定后，生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃在日程中如何的配合。 例：某一產(chǎn)品接受的訂單數(shù)為2000套，其所需時(shí)間為： 1、生產(chǎn)時(shí)間（投產(chǎn)至完成品）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為15天。 2、零件、物料之采購(gòu)備時(shí)間3-10天不等（訂單訂購(gòu)）。 3、材料運(yùn)輸時(shí)間為5天。 4、材料檢驗(yàn)時(shí)間為2天。 5、材料寬裕時(shí)間為3天。 6、成品完成到出貨存放時(shí)間為2天。 六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn) 每個(gè)一個(gè)產(chǎn)品的完成，日程的安排（計(jì)劃），并依

23、此計(jì)劃的時(shí)間加予以控制，在前面任何一個(gè)工作產(chǎn)生了落后，即會(huì)影響后工序跟著延后，往往是等到了生產(chǎn)部門再來追趕，實(shí)是一個(gè)正常的工廠不該有的做法。甚多人對(duì)于交貨速度的快慢，習(xí)慣于把焦點(diǎn)放在最后的生產(chǎn)部門，事實(shí)上從上面我們可以看出生產(chǎn)時(shí)間也只不過是占整個(gè)總時(shí)間的1/3罷了，況且生產(chǎn)的時(shí)間是最難予壓縮的，我們倒可以從其它方面來試著縮短時(shí)間。六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn) 2、運(yùn)輸時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間 A對(duì)大宗物料或較重的零件可使用一般運(yùn)輸方式 （海運(yùn)、陸運(yùn)）。 B.對(duì)少量貴重之材料或零件可使用快速運(yùn)輸（空運(yùn)）。六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn) 3、供料品質(zhì)、供料品質(zhì) 慎選供料廠商，最好與供料廠商組合成一種協(xié)力關(guān)系，并加強(qiáng)協(xié)

24、力廠的品質(zhì)輔導(dǎo)及要求，最好來的料或零件能夠達(dá)成免檢或使用抽檢也不要有不合格出現(xiàn)，如此可縮短檢驗(yàn)時(shí)間，或不會(huì)因材料不合格，而影響整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。許多管理相當(dāng)不錯(cuò)的工廠對(duì)供貨商已在實(shí)施JIT（Just in Time）的及時(shí)交貨制度，大大的減少工廠內(nèi)的時(shí)間、但先決條件就是要達(dá)到STS(Ship To Stock)品質(zhì)免檢的標(biāo)準(zhǔn)。我們經(jīng)常有到餐館用餐經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候點(diǎn)好菜后要等很多長(zhǎng)的時(shí)間菜才上來，這種餐館，很可能下次就不敢光顧了，這是講求快速的時(shí)代，誰能快速提供產(chǎn)品給客戶誰的機(jī)會(huì)就大，而要如何快，可以從過程中做分析，進(jìn)行簡(jiǎn)化。六、日程基準(zhǔn)六、日程基準(zhǔn) 前面已介紹，一般企業(yè)生產(chǎn)的型式可分為存貨生產(chǎn)型與訂貨

25、生產(chǎn)型，事實(shí)上也不是絕對(duì)的，它各有優(yōu)缺點(diǎn)，訂貨生產(chǎn)型主要的優(yōu)點(diǎn)是依客戶訂的貨再來購(gòu)料，生產(chǎn)材料與成品不虞有積壓，而存貨生產(chǎn)型是靠市場(chǎng)預(yù)估，及成品的庫存量做調(diào)節(jié)生產(chǎn)的依據(jù)，所以備料有秩序，生產(chǎn)計(jì)劃好安排，進(jìn)度控制順暢出貨快速為主要優(yōu)點(diǎn)。但是缺點(diǎn)就是怕市場(chǎng)預(yù)估不準(zhǔn)確或未依實(shí)際情況做定期性的調(diào)整市場(chǎng)預(yù)估，可能會(huì)造成材料與成品之積壓。七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程 在目前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)里，如何又要好又要快，又要低成本，可說是企業(yè)管理人員的努力方向，在快速的要求下如何加強(qiáng)市場(chǎng)的預(yù)估能力，把全為訂貨生產(chǎn)型的做法，調(diào)整為局部存貨生產(chǎn)型是有其必要的。 設(shè)計(jì)產(chǎn)品，銷售產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品三者之間各為

26、互動(dòng)互補(bǔ)，也就采取聯(lián)合作戰(zhàn)，哪些產(chǎn)品應(yīng)采用存貨生產(chǎn)，快速供應(yīng)客戶。如數(shù)量大，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，有較長(zhǎng)的生命周期的產(chǎn)品等。哪些產(chǎn)品須使用訂貨生產(chǎn)，以保障材料與成品不會(huì)造成積壓。如少量多種的產(chǎn)品，特殊規(guī)格的產(chǎn)品。七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程 存貨生產(chǎn)型存貨生產(chǎn)型使用存貨生產(chǎn)型來生產(chǎn)，遲延交貨的問題幾乎可完全解決掉，因?yàn)樗墙⒃陔S時(shí)保有一定量的庫存量的原則來安排生產(chǎn)，就像住家里的儲(chǔ)水塔，水流出（出貨）到人們給它設(shè)定的最低水量（最低庫存量）就自動(dòng)給水（入貨庫存），等到水持續(xù)到達(dá)一定的高度（最高庫存量）給水又得停止，如此周而復(fù)始，一直循環(huán)。存貨生產(chǎn)型的道理也在于此，差別的是，水塔的低水位及高水

27、位是固定，而且是自動(dòng)給水，而產(chǎn)品的最低存量與最高存量要視季節(jié)性或銷售狀況作必要的調(diào)整，產(chǎn)品自投產(chǎn)到完成需有個(gè)周期，如何在產(chǎn)品入庫時(shí)庫存能保有設(shè)訂的最低存量，則需加以計(jì)算。七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程七、存貨與訂貨生產(chǎn)流程 營(yíng)業(yè)部門依與工廠所協(xié)商之產(chǎn)能負(fù)荷作為每個(gè)月接 受訂單之依據(jù)。 營(yíng)業(yè)部門依接訂單及工廠產(chǎn)能，并協(xié)商生管部門排 定銷貨計(jì)劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號(hào)、產(chǎn)品、數(shù)量、 交期）。 生管部門依工廠產(chǎn)能及營(yíng)業(yè)部門所協(xié)商確定之銷貨 計(jì)劃，排定季、月、周生產(chǎn)計(jì)劃。 物控人員依生產(chǎn)計(jì)劃，材料表（BOM）及物料庫 存表分析，物料需求及提出申購(gòu)，并協(xié)商采購(gòu)做進(jìn) 料計(jì)劃。八、生產(chǎn)進(jìn)度管制八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 采購(gòu)部門

28、依物料申購(gòu)單轉(zhuǎn)成向廠商之訂購(gòu)單，并協(xié) 商進(jìn)料日期（計(jì)劃）。 物控人員與采購(gòu)人員確實(shí)跟催及控制進(jìn)料計(jì)劃。 物料倉(cāng)依制單時(shí)間提前備好所需物料，遇有不足迅 速向物控反應(yīng)。 生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度狀況 回饋生管并加予以控制及調(diào)整。八、生產(chǎn)進(jìn)度管制八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 1.進(jìn)度管制之范圍進(jìn)度管制之范圍 從日程基準(zhǔn)之流程我們可以看出，一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)出其生產(chǎn)活動(dòng)的過程經(jīng)過的部門及人員很多，每一部門及人員應(yīng)有自己的進(jìn)度，并加以掌握與控制，而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進(jìn)度認(rèn)為是制造部門的責(zé)任，而忽略了進(jìn)度管制，是甚多的部門合作的成果。進(jìn)度管制加予歸納可分成幾個(gè)方面。八、生產(chǎn)進(jìn)度管制八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 1.進(jìn)度

29、管制之范圍進(jìn)度管制之范圍 (1)事務(wù)性的進(jìn)度事務(wù)性的進(jìn)度 接到客戶訂單后到物料分析，訂購(gòu)等的時(shí)間控制。 (2)采購(gòu)進(jìn)度采購(gòu)進(jìn)度 采購(gòu)的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)備時(shí)間，并加以嚴(yán) 格控制。 (3)檢驗(yàn)進(jìn)度檢驗(yàn)進(jìn)度 物料進(jìn)廠后完成驗(yàn)收的時(shí)間應(yīng)加以控制。 (4)委外進(jìn)度委外進(jìn)度 委外處理之半成品或成品之時(shí)程控制。 (5)生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)進(jìn)度 本身之生產(chǎn)，由制造部門及生管雙重加以控制。八、生產(chǎn)進(jìn)度管制八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 2.進(jìn)度管制之方法進(jìn)度管制之方法 較常用的進(jìn)度管制法有 (1)批量管制法（批量管制法（Batch Control） 生產(chǎn)計(jì)劃以一定的批量加以編寫，并做為進(jìn)度管制之基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型之

30、大量生產(chǎn)的產(chǎn)品，如鋼鐵業(yè)、化學(xué)業(yè)。 (2)訂單管制法（訂單管制法（Order control） 此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個(gè)號(hào)碼（有時(shí)一次訂單最大，又分批分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造傳單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。（表10-7-1）八、生產(chǎn)進(jìn)度管制八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 3.生產(chǎn)管制工具生產(chǎn)管制工具 常見的生產(chǎn)管制工具有： (1)管制圖管制圖 如生產(chǎn)計(jì)劃表內(nèi)之甘特圖（Gantt Chart ） (2)管制看板管制看板 利用管制看板管制生產(chǎn)線及全廠訂單控制。 (3)制造命令單制造命令單 將制造命令單依不同的月份給予不同的顏色，易于 區(qū)別。 (4)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表為管

31、理上重要工具之一，能體現(xiàn)整個(gè)工 作狀況，并依狀況采取必要的措施。八、生產(chǎn)進(jìn)度管制八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 3.生產(chǎn)管制工具生產(chǎn)管制工具 常見的生產(chǎn)管制工具有： (5)傳訊設(shè)備傳訊設(shè)備 如計(jì)算機(jī)等傳訊設(shè)備。 (6)進(jìn)度管理箱。進(jìn)度管理箱。 做成如下圖之多層箱，依月份分開，每月計(jì)有31格 （每月里最多31天），將制造命令單將日期放入格內(nèi)， 即可很容易的看出，哪些已過期，哪一天應(yīng)完成哪些 產(chǎn)品。八、生產(chǎn)進(jìn)度管制八、生產(chǎn)進(jìn)度管制 4.多層進(jìn)度管理箱使用方法多層進(jìn)度管理箱使用方法 下圖箱高度有10格，寬度有6格，左邊3格可放置制造傳單，右邊3格可放置領(lǐng)料單。 高度的10格可代表每月不同的日期。 第一排的1代表1日，2代表2日，以此類推，第2排的1代表11日，橫向同樣類推。 將制造傳單與領(lǐng)料單依計(jì)劃日期放入格內(nèi)，用眼