如何有效授權(quán)培訓(xùn)講義

1、 授權(quán)的涵義 【本講重點】授權(quán)是什么授權(quán)不是什么授權(quán)的障礙 【自檢】請你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權(quán)或是授權(quán)給下屬？ _ 企業(yè)的管理者和普通員工最大的區(qū)別就是是否擁有權(quán)力，還有重要一點，在于他是否能夠授權(quán)。 授權(quán)是什么 管理的實質(zhì)是通過他人來達成目標，這中間牽扯到授權(quán)的問題。那么，授權(quán)是什么？ 1.授權(quán)就是通過他人來達成工作目標授權(quán)不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權(quán)力讓被授權(quán)的人，圍繞部門或上級設(shè)定的工作目標進行工作。 【自檢】作為一個職業(yè)經(jīng)理，當你的上級委派給你一項工作，有兩種方法可以選擇： 第一種

2、做法：認真研究上級交給你的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一個成員。 你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現(xiàn)的每一個問題，并一直關(guān)注工作的進展，直到它們被完成。第二種做法：當上級分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應(yīng)當做什么。一旦工作中出現(xiàn)問題，員工不必每次都得征求你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進行。你將采用上述哪一種方法呢？  _ 提示應(yīng)該選用第二種方法，這是一種真正的授權(quán)行為。前一種工作方

3、法不能使你與你的下屬在規(guī)劃和實施某項工作時享有共同的決策權(quán)，也不能增強員工的協(xié)作精神以及發(fā)揮主人翁的精神。這不是授權(quán)，而且與當今“以人為本”、“團隊精神”的管理方法相違背。后一種做法是一種真正的授權(quán)，因為你把管理者的權(quán)力分配給你的下屬，讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權(quán)。 2.授權(quán)只是授予權(quán)力每一個職位上的權(quán)力叫職權(quán)，而每一個職位的職責(zé)和這個職位擁有的權(quán)力是一致的、對等的，或者是相互關(guān)聯(lián)的。所以向下屬授權(quán)就意味著授予權(quán)力。授權(quán)不授責(zé)，部門經(jīng)理對自己部門所有的工作應(yīng)負全部的、最后的責(zé)任。經(jīng)理在向下屬進行授權(quán)的時候，并沒有把應(yīng)該負的最后的責(zé)任也授權(quán)出去，他仍要承擔(dān)最終的責(zé)任。 

4、3.授權(quán)要有適當?shù)臋?quán)限授權(quán)要針對特定事情，給予的權(quán)限剛好夠完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的權(quán)力就可能造成濫用職權(quán)，當然也不能授權(quán)不足，不能是授權(quán)范圍還不夠完成這項工作。 4.授權(quán)就是要授予決策權(quán)授權(quán)特別要把決策權(quán)授予下屬,這是授權(quán)的關(guān)鍵，不是把細小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權(quán)力的授予。 【自檢】市場部的史經(jīng)理最近工作繁忙，因為隨著新項目的投產(chǎn)及產(chǎn)品投放市場，他要做許多產(chǎn)品推廣和宣傳促銷的活動，他要親自制定推廣和促銷計劃，安排下屬的每一項工作，并由他去解決在產(chǎn)品推銷及促銷過程中出現(xiàn)的所有問題，一會兒他要解決這個問題、一會兒解決那樣的困難，花費大量的時間和精

5、力，結(jié)果使他疲憊不堪，而且很多工作由于要等他來決定而喪失了機會。請你為史經(jīng)理想一個更有效率的工作辦法。 _ 提示授權(quán)是工作過量的一個有效解決辦法。授權(quán)就是通過他人去達成工作目標，就是把做這件事情的權(quán)力特別是做決策的權(quán)力交給別人，這個過程就是授權(quán)的過程。這個工作就是授權(quán)的工作。授權(quán)的好處：使你有更多的時間去進行更重要的工作；緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；培養(yǎng)下屬及團隊的能力，進而提高部門業(yè)績，更快達成部門目標；提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力；使中級主管從繁忙的事務(wù)性、例行性的工作中解放出來；使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)

6、限清晰；充分調(diào)動下屬和員工的工作主動性和積極性；有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手。   授權(quán)不是什么 1.授權(quán)不是參與由于很多企業(yè)沒有授權(quán)的習(xí)慣，整個管理環(huán)境中沒有一個授權(quán)的氛圍，所以經(jīng)常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權(quán)力，但經(jīng)理人又參與到其中，有時不相干的人也橫加干涉，造成了“統(tǒng)而不放”，被授予權(quán)力的人只是一個參與者，不是全程的決策人。這種授權(quán)就只是一種參與性的行為。 【自檢】史經(jīng)理想到了授權(quán)的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務(wù)中解放出來。他的授權(quán)過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權(quán)

7、下移，讓下屬在目標完成過程中自己做決定。對于這種做法，你是怎么看的？  _ 提示授權(quán)的關(guān)鍵就是決策權(quán)力的下放，接受授權(quán)的下屬是全程的決策人，不是參與者。 2.授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不是不管。作為企業(yè)的管理者，不是將權(quán)力授予下屬就不管了。這種現(xiàn)象在中國的企業(yè)里并不突出。 【事例】如果史經(jīng)理授權(quán)的同時又沒有規(guī)定相應(yīng)的工作標準、決策范圍等，授權(quán)后也不再對下屬實施有效的控制，不通過聽取工作報告等方式來控制、監(jiān)督工作過程，他會讓自己陷入一系列的麻煩中。 3.授權(quán)不能是無效的在中國的企業(yè)中往往有一點很突出：授權(quán)的時候，不但不放心還會橫加干涉。在授權(quán)的過程中總是擔(dān)

8、心出這樣或那樣的問題，對每一個過程，每一個環(huán)節(jié)進行干涉，導(dǎo)致給下屬的授權(quán)不能達到完全的授權(quán)，在實際的操作當中，往往是授予的權(quán)力又被收回。從而造成了無效的授權(quán)，或者說是有限的，被扭曲的授權(quán)。 4.授權(quán)不是代理職務(wù)部門的負責(zé)人有很多項職責(zé)，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負責(zé)人就把這部分工作授權(quán)給下屬，由下屬來完成。所以被授權(quán)的下屬只能承擔(dān)負責(zé)人一定的或是某一層面上的工作。向下屬授權(quán)的時候，實際上是圍繞負責(zé)人的職務(wù)，而很多非常重要的權(quán)限是不可替代，是不能授予出去的。授權(quán)并不是代理。    授權(quán)的障礙 1.授權(quán)的障礙許多經(jīng)理在很多情況下不敢授權(quán),

9、主要是在心態(tài)上對授權(quán)有所顧慮：一種是正面的心態(tài)，擔(dān)心下屬把工作搞砸了，影響整個部門的績效；一種是出于私心，擔(dān)心下屬能力過強，以后在部門中的作用超過自己，威脅到自己的地位。企業(yè)在幾個層面上都存在著授權(quán)的障礙：（1）第一個層面是公司的制度在很多企業(yè)里，有相當一部分授權(quán)的問題是通過制度框架規(guī)定下來的?？赡苡陕殑?wù)說明書來規(guī)定，也可能由每一個層面的組織構(gòu)架圖來規(guī)定。（2）第二個層面是非制度化的還有相當大一部分的授權(quán)是非制度化的，就是沒有制度規(guī)定，要在日常的工作當中，依靠管理的能力和技能隨時掌握的一類授權(quán)。在目前中國的企業(yè)中，這兩類授權(quán)常?；煸谝黄穑瑖乐氐刈璧K了企業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)問題。沒有制度，對整個企業(yè)的

10、授權(quán)會造成很大的麻煩。即使有一個很好的制度，已經(jīng)規(guī)定了很多層面的授權(quán)關(guān)系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規(guī)定下來，要在實際的過程中隨時進行授權(quán)。 2.職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)對于無法用制度規(guī)定、要隨時進行授權(quán)的工作，在企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理中形成了一個誤區(qū)：就是歸罪于外，推卸責(zé)任。他們會把自身授權(quán)上的問題都歸罪于公司在制度上的缺陷，這實際上就是推卸作為管理者在授權(quán)上的責(zé)任，特別是自身提高和改進的責(zé)任。即使在制度不健全的情況下，職業(yè)經(jīng)理還是有很多工作可以做，特別是在授權(quán)方面。關(guān)鍵就在于職業(yè)經(jīng)理面對企業(yè)的制度缺陷，是逃避還是積極尋求自身的改進。 3.誤區(qū)的解決辦法要避免進入這個誤區(qū)，積極

11、尋求自身的改進是值得提倡的辦法。 4.三個層面的障礙職業(yè)經(jīng)理的授權(quán)面臨三個層面的障礙：（1）第一個層面：高層的障礙高層是職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面經(jīng)常會打交道的對象，如果高層不給予一定的授權(quán)，或者說他的授權(quán)是隨意的、不規(guī)范的，那對職業(yè)經(jīng)理的影響是很大的。 【自檢】員工的招聘每年都有一定的計劃，公司總經(jīng)理應(yīng)該是對計劃進行審核、最后錄用簽字，而其他事項應(yīng)授權(quán)給人事部經(jīng)理和具體錄用部門的經(jīng)理來操作，但是這位老總親自組織面試、考核，做了人事部門和具體錄用部門職業(yè)經(jīng)理的許多工作。你對這位老總的做法有什么看法？ _ 提示面對這樣不愿意授權(quán)的上司，職業(yè)經(jīng)理當然也就沒有權(quán)可授予他的下屬了

12、。但也可能是職業(yè)經(jīng)理自身的能力沒有得到上司的認可。 一個好的職業(yè)經(jīng)理，要善于管理他的老板，就是在工作當中，不斷地去提醒、影響他的老板，讓他把權(quán)力授予你。但在中國的企業(yè)里，老板不敢向下授權(quán)，或者是對下屬能力不放心，或者對人品不放心。如果職業(yè)經(jīng)理通過能力，通過職業(yè)上的操守取得老板的信任，就會得到更多、更好的授權(quán)。（2）第二個層面：下屬的障礙經(jīng)理授權(quán)時，經(jīng)常面對的是一個不愿意接受授權(quán)的，或者說授權(quán)之后可能會濫用的下屬。所以經(jīng)理在授權(quán)的時候，要仔細研究和分析下屬的實際情況,是心理障礙，還是能力問題，以便做出具有針對性的授權(quán)準備。 【自檢】“我可不想擔(dān)當那么重的責(zé)任，我又不是經(jīng)理，我

13、只是小兵而已?！薄胺凑?jīng)理什么事都會想得到，也能拿出好辦法來，我就不用操那么多心了?！薄斑@事我可不能自己去做，出了差錯我吃不了也得兜著走?！薄岸喔苫顩]好處，還凈落埋怨，你看那些什么也不干的人，人家什么事兒都沒有，我看還是少找事吧?！边@些心思你曾經(jīng)有過嗎？ _ 提示這就是在授權(quán)過程中下屬的典型心態(tài)，職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的下屬障礙就在于此。 （3）第三個層面：自身的障礙當職業(yè)經(jīng)理授權(quán)給別人的時候，實際上他自己也有很多的擔(dān)心和顧慮。有的是擔(dān)心工作，有的是出于個人私利。 【事例1】人力資源部任經(jīng)理曾經(jīng)授權(quán)下屬做招聘的展位設(shè)計和布展工作，結(jié)果下屬在展會上搞得花里胡哨，公司形象一點也

14、不突出，不僅沒有招到合適的員工還在同行業(yè)中造成了不良影響。總經(jīng)理知道后將任經(jīng)理批評一通。從此以后，任經(jīng)理是再不敢輕言授權(quán)了。 【事例2】任經(jīng)理授權(quán)下屬做招聘展位設(shè)計等工作，下屬在這次招聘中將展位設(shè)計的公司形象突出，不僅招收到了高水平的員工，而且整個展示期間公司受到媒體和公眾的極大關(guān)注，無疑做了一次極為有效的宣傳廣告。連老總都對下屬非常滿意，還經(jīng)常提起說這是最成功的，任經(jīng)理覺得自己的經(jīng)理職位似乎搖搖欲墜。 這些自身的障礙，要通過心理方面來排除，首先不要怕別人出事，因為職業(yè)經(jīng)理也是通過上司的授權(quán)，從下屬的位置一步步走上來的。所以不要對別人的能力產(chǎn)生懷疑，你是通過這樣的路徑成長的

15、，別人也可以。  【本講總結(jié)】授權(quán)是解決工作過量的有效辦法，而職業(yè)經(jīng)理常常會處在工作過量的狀態(tài)中，所以理解和掌握授權(quán)的概念對工作有著非常大的幫助。在這一講中主要講述了授權(quán)是什么和不是什么，還提到了職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)中遇到的幾個層面上的障礙，認識和克服這些障礙是職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)工作中必須面對的問題。 【心得體會】_  授權(quán)的四種類型 【本講重點】 中層經(jīng)理授權(quán)的特點授權(quán)的四種類型 【自檢】公司要求人力資源部為新建的六個部門招聘部門經(jīng)理，如果不能按時入職，將對公司的發(fā)展計劃產(chǎn)生很大影響。如果你是人力資源部的經(jīng)理，如何采用授權(quán)的工作方式？ _&#

16、160;授權(quán)，實際上就是在上司和下屬之間劃分和分配權(quán)力，使上司和下屬擁有保證工作效率和品質(zhì)的權(quán)力。充當上司和下屬的職業(yè)經(jīng)理，他在工作中的授權(quán)與其他職位不同。 中層經(jīng)理授權(quán)的特點 企業(yè)的中層經(jīng)理在授權(quán)方面，有著不同于高層的一些特點： 1.變動較大中層經(jīng)理處在一個受高層，或者受其他部門的工作的影響之下的職位上，如果高層在授權(quán)方面突然發(fā)生變化，相應(yīng)的就會影響到中層經(jīng)理對下屬的授權(quán)。 上級對中層經(jīng)理的授權(quán)，中層經(jīng)理才可能有相應(yīng)的權(quán)限。 權(quán)限中層經(jīng)理上司聘用辭退薪酬獎懲考核培訓(xùn)開發(fā)建議權(quán)否決權(quán)建議權(quán)或沒有權(quán)限范圍內(nèi)決定權(quán)建議權(quán)、在職輔導(dǎo)實施權(quán)決定權(quán)最終決定權(quán)決定權(quán)

17、較大的獎懲決定權(quán)最終決定權(quán)決定權(quán) 2.經(jīng)常處在日常性事務(wù)中高層的授權(quán)，更多是制度性的，或者是定期授權(quán)，并明確地表達。中層經(jīng)理授權(quán)給下屬的時候，經(jīng)常體現(xiàn)在日常的工作中，較隨意。 3.對技能要求很高高層向中層的授權(quán)多是制度化的東西，對技能的要求并不高。中層經(jīng)理向下屬的授權(quán)，多是臨時的，或是非制度化的東西，對技能方法的要求比較高。 【自檢】銷售部肖經(jīng)理面對的下屬有業(yè)務(wù)水平較高的，也有業(yè)績平平的；有知識層次較高的，也有知識水平較低或一般的；有能力高但不愿意接受授權(quán)的，也有能力一般，愛管事的。整個銷售部門可以說匯集了各種各樣的人，肖經(jīng)理在授權(quán)中面對的事情復(fù)雜多變，常令他措手

18、不及。你是否也有過同樣的感受？ _ 提示中層經(jīng)理的授權(quán)，對技能的要求很高。如果沒有很好的授權(quán)技能，授權(quán)就可能出現(xiàn)問題。   授權(quán)的四種類型 我們把授權(quán)工作分成四類： 必須授權(quán)的工作 1.授權(quán)的風(fēng)險低授權(quán)讓下屬做事，即使做砸了，對整個公司、對整個部門的影響也不大，授權(quán)風(fēng)險比較低。如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。 2.經(jīng)常重復(fù)日常工作中，很多人經(jīng)常重復(fù)原來做過的事情，起碼在工作方式上有重復(fù)。屬于經(jīng)常重復(fù)的工作,職業(yè)經(jīng)理必須授權(quán)給下屬。 如按照操作規(guī)范進行的生產(chǎn)工序。 3.下屬可以做得更好

19、的工作如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權(quán)。 4.下屬能夠做好有一些下屬能夠完全做好的事情要授權(quán)。 如招聘主管小周有較豐富的面試及應(yīng)聘人員的經(jīng)驗，而且很專業(yè)，人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權(quán)給小周去做。 凡是具備這四個特征的工作，職業(yè)經(jīng)理必須授權(quán)，絕對不能把它放在自己手里。 誤區(qū)（1）必須授權(quán)的工作沒有授權(quán)。（2）某個下屬把事情做砸了，就不信任他，以后不去授權(quán)。   應(yīng)該授權(quán)的工作 1.下屬已經(jīng)具備能力公司新來了一位市場產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理就是負責(zé)某一產(chǎn)品的市場調(diào)研規(guī)劃工作，每個月寫出一個市場計劃和推廣

20、方案，以及市場調(diào)研報告等等。但是半年以后，他的調(diào)研報告還是由他部門的職業(yè)經(jīng)理來寫。這種狀況是不合理的。新員工進入企業(yè)幾個月后，他對工作已經(jīng)了解，具備了完成工作的能力，這時候，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該授權(quán)。如果員工依然不能完成工作，職業(yè)經(jīng)理就要想一想，是你沒有培養(yǎng)他，還是沒有給他鍛煉的機會。總之，對這類工作，要盡快地授權(quán)。 【事例】招聘主管剛?cè)温殨r，由于沒寫過招聘廣告稿，起草了幾次，任經(jīng)理也不滿意，于是在以后的招聘中，廣告搞都由任經(jīng)理親自撰寫。最近，招聘主管已經(jīng)能寫出比較象樣的廣告稿了，這時，撰寫廣告稿就成為應(yīng)該授權(quán)的工作。 2.有挑戰(zhàn)性，但是風(fēng)險不大如寫一份產(chǎn)品的市場研究報告，對下屬來

21、講，確實有挑戰(zhàn)性,因為他原來沒有寫過。但這種挑戰(zhàn)風(fēng)險并不大，因為這個文案還要職業(yè)經(jīng)理，還要更高的上司來把關(guān)，風(fēng)險可以不斷降低。對這種工作要授權(quán)。 【事例】公司銷售一直是走渠道，銷售狀況也令人滿意，現(xiàn)在華東區(qū)的銷售人員提出試一試做大客戶，如果成功將開拓出新的銷售模式，如果不成功，對銷售業(yè)績影響也不大。做大客戶費用也不高，銷售部肖經(jīng)理應(yīng)該授權(quán)華東區(qū)試一試。 3.有風(fēng)險，但可以控制這類工作的過程中有很多的關(guān)鍵點，經(jīng)?？梢钥刂?。比如：讓招聘主管去完成職業(yè)經(jīng)理的招聘工作。這就是個有風(fēng)險的工作，他可能完不成任務(wù)，可能招不來需要的職業(yè)經(jīng)理，從而影響工作。但是招聘的工作是可控的。比如職責(zé)要

22、求、任職資格的撰寫要和中層及高層進行溝通，如果出現(xiàn)問題，會得到及時控制和糾正。如果是新設(shè)的部門，非常前沿，可能在整個產(chǎn)業(yè)當中，招聘這樣的人才比較困難，而且招這些人來做什么，有時候也不一定清楚。這個時候，如果設(shè)定某某時間使這幾個人到位，雖然授權(quán)給招聘主管，實際上并沒有把握他能完成。這類過程看起來比較透明，結(jié)果一時不清楚的工作，屬于應(yīng)該授權(quán)的工作。 【事例】公司要求人力資源部在規(guī)定的期限為新建的六個部門招聘六名部門經(jīng)理，如果不能按時入職，將對公司的發(fā)展計劃產(chǎn)生很大的影響。任經(jīng)理根據(jù)過去的實戰(zhàn)經(jīng)驗，知道這項工作的關(guān)鍵在于“事先確定合理的薪酬標準”和“選擇恰當?shù)恼衅盖馈眱蓚€環(huán)節(jié)。于是，任經(jīng)

23、理要求除這兩個環(huán)節(jié)必須由自己點頭之外，其他環(huán)節(jié)都授權(quán)招聘主管去做。   可以授權(quán)的工作 有一類工作，可以由職業(yè)經(jīng)理來做，也可以授權(quán)讓下屬來做。授權(quán)給下屬，主要是為了培養(yǎng)下屬在工作當中的能力。有時碰到一些特殊的情況，不得不授權(quán)。 【自檢】公司設(shè)在外地的辦事處出現(xiàn)了違規(guī)的問題，負責(zé)銷售的肖經(jīng)理這段時間非常忙，還需要參加全國的訂貨會，肖經(jīng)理就讓部門中其他人去處理，請問，這應(yīng)該屬于哪一類型的授權(quán)？ _ 提示這屬于可以授權(quán)的工作。它完全符合三個特征：辦事處出事，這是需要經(jīng)理去處理的事，這是第一個特征；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個特征

24、；授權(quán)給下屬，可以極大地激發(fā)下屬的能力和積極性，這也是一個考驗，所以處理辦事處的問題可以授權(quán)。而參加全國訂貨會的基本是企業(yè)老總或主管銷售的負責(zé)人，是要顯示身份的工作，這項工作是不能授權(quán)的。   不應(yīng)授權(quán)的工作 作為一個職業(yè)經(jīng)理，總有一些工作是無法授權(quán)給別人來完成的。主要有以下幾種情況：（1）要顯示身份的這類工作非本人做才能達到效果，就不能授權(quán)讓別人來做。例：參加訂貨會的一般是老總，或者是銷售的副總，至少也是銷售部的經(jīng)理出面，大家都是類似的身份，企業(yè)也要派出類似身份的人去參加訂貨會。這類事情就無法授權(quán)給別人，因為這是要顯示身份的工作。（2）要制定標準的職業(yè)

25、經(jīng)理要為下屬制訂很多的標準，比如績效標準、一些工作的規(guī)則，還有一些工作的流程等等，要求下屬按照要求去做，這類工作不能授權(quán)。 提示銷售部規(guī)定，銷售人員每周必須外出拜訪客戶兩次，這就不能交給別人去做。 （3）重大的決策重大的獎懲決策不能授權(quán)給別人。對辦事處出現(xiàn)的問題，可以授權(quán)給別人去處理，但只能是調(diào)查了解，到做出懲罰的決策，要對責(zé)任人實施撤職、降職決定時，就不能再授權(quán)給別人去做。這就屬于重大決策，必須掌握在管理者手里，不能授權(quán)。（4）簽字權(quán)不能授權(quán)比如，公司會授予銷售部經(jīng)理與客戶簽署多大額度的單子的權(quán)力，這種簽字的權(quán)力不能隨便授權(quán)給下屬。財務(wù)支出的簽字權(quán)也不能授權(quán)給別人。還有折

26、扣、匯款，一些保證書，承諾書，還有一些關(guān)于人員安排等等，這些需要簽字的工作，都是不能授權(quán)的。 【本講總結(jié)】職業(yè)經(jīng)理的位置在整個企業(yè)中十分關(guān)鍵，所以他的授權(quán)不僅有特點，而且可以根據(jù)必要性來進行劃分。職業(yè)經(jīng)理要按照這四類工作的劃分，來決定在授權(quán)工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是應(yīng)該做的，什么是不能做的。如果能夠嚴格按照這個劃分來授權(quán)，工作一定會變得更有效率。 【心得體會】_  適度授權(quán) 【本講重點】 上下級對授權(quán)的看法授權(quán)的五個級別建立“約定” 【自檢】職業(yè)經(jīng)理在向下屬授權(quán)時，常擔(dān)心下屬把事情搞砸了，達不到預(yù)期的目標。你是否有過同樣的想法

27、？ _ 當上司遇到需要授權(quán)的工作時，往往擔(dān)心下屬達不到預(yù)期目標，導(dǎo)致授權(quán)不足或者不敢授權(quán)。對這一類的問題，應(yīng)該如何解決？首先是必須授權(quán)，而且要進行適度授權(quán)。怎樣才能實現(xiàn)適度的授權(quán)？ 上下級對授權(quán)的看法 上司和下屬朝夕相處，而且在下屬的職位說明書上，也規(guī)定了他應(yīng)該做什么，要做到什么程度。如果對下屬還有擔(dān)心，根源就在上司這里，就是事先沒有把期望的結(jié)果清晰地告訴下屬，下屬無法領(lǐng)會上司的用意。所以，上司要分析自己是否已將該做的工作做好。有時候，下屬在接受授權(quán)以后，會出現(xiàn)“拿著雞毛當令箭”的情況，把很多事情都搞得一塌糊涂，與上司的意愿相去甚遠。這種情況常常是下屬沒有弄清楚上

28、司給他的權(quán)限到底是什么。也可能處理這類事情相當復(fù)雜，下屬不知道怎樣處理，他就容易按照自己的想法來處理，而他的想法往往是由于對授權(quán)不了解引起的。   授權(quán)的五個級別 授權(quán)要適度，既不能授權(quán)過度，也不能授權(quán)不到位。授權(quán)過度會有很大的風(fēng)險，授權(quán)不夠，會影響下屬主動性的發(fā)揮，上司也會厭煩下屬沒完沒了的請示匯報。根據(jù)授權(quán)受制約的程度，可以將授權(quán)的程度分成5種方式： 圖331 授權(quán)的五個級別 1.指揮式授權(quán)最低的一個級別，上司以命令和指示的方式控制下屬的工作行為，下屬除非得到命令和指示，不能擅自行動。如沒有得到人力資源部任經(jīng)理的指示，招聘主管不去

29、做招聘工作。 2.批準式下屬自己提出或擬定行動計劃和工作方法，但在行動之前都必須得到上司的批準。未得到批準的想法和計劃不得實施，凡得到批準的，可以在批準的范圍之內(nèi)實施。 【事例】招聘主管必須在招聘的每一步行動之前，向任經(jīng)理請示，如什么時候登報招聘廣告，什么時候開始安排面試等等。取得任經(jīng)理批準后，招聘主管再去實施。 3.把關(guān)式大部分工作由下屬做出決定，上司只對整個過程的某幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)把關(guān)，也就是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)下屬必須請示上司獲得批準后方可行動。 【事例】在為新組建的六個部門招聘部門經(jīng)理的工作中，任經(jīng)理要求招聘主管在選取招聘方式、獵頭公司的選取和面試官人選三個關(guān)

30、鍵環(huán)節(jié)上必須取得他的同意后方可行動。招聘的其他環(huán)節(jié)由招聘主管自己決定（經(jīng)費問題早已解決）。 4.追蹤式也就是“先斬后奏”之權(quán)。所有的權(quán)力，包括人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等全部授權(quán)給下屬，下屬完全可以自主決定，但是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)和過程中必須及時向上司匯報，上司根據(jù)工作進展狀況判斷授權(quán)是否適度，是否需要采用其他授權(quán)方式。特別要注意的是被授權(quán)的下屬必須在上司指定的環(huán)節(jié)和步驟中及時向上司匯報。這種授權(quán)方式一般是在上司十分重視工作進展的情況下采取的授權(quán)方式。如招聘主管在選取獵頭方式并定下獵頭公司后，立即向任經(jīng)理匯報工作進展情況。 5.委托式上司給下屬授予開展工作所需要的全部權(quán)力，讓下屬充分發(fā)揮主動性

31、和創(chuàng)造性，按照自己的方式行動。上司只對目標是否按時達成感興趣，而不會在工作過程中干涉。如任經(jīng)理授權(quán)招聘主管招聘新組建的六個部門的經(jīng)理后，只要求招聘主管達成目標，也就是在公司要求的期限以前招聘到這六名經(jīng)理，對招聘過程不作任何評價和介入。授權(quán)的幾個比較低的級別，都是通過對過程的關(guān)注和控制，從而防止下屬把事情做壞。最高的級別，委托式是關(guān)注結(jié)果，不關(guān)心整個過程。在日常工作中，可以根據(jù)工作的性質(zhì)按五個級別進行授權(quán)。（1）無法或不想控制過程，只想要結(jié)果的工作，更多采用追蹤式授權(quán)。比如銷售代表要做客戶，他到底怎么做，不得而知，只能按銷售額來度量工作的程度，這就是委托式的工作方法。（2）對于過程可以有比較多的

32、了解，但是結(jié)果誰都不清楚的工作，可以通過對過程的把關(guān)、批準、跟蹤來對風(fēng)險進行控制，這時可以采用第二、第三、第四種的授權(quán)方式。因此，要根據(jù)具體的工作情況和特點來選擇授權(quán)方式，并不是每一項工作都要采取五種形式。   建立“約定” 目前，企業(yè)中大量的授權(quán)還沒有形成制度化、法律化，加之上司與下屬對于授權(quán)有著不同的想法，盡管劃分了五個級別，但實際中還存在大量授權(quán)的問題，這就需要我們事先建立約定。建立適度的約定，才能夠做到適度授權(quán)。建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個方面的工作： 1.事先溝通期望通過事先充分的溝通，使雙方了解對方在想什么，如對授權(quán)的建議、顧慮、疑問等等。特別是上司，應(yīng)充分了解下屬的想法，比如下屬“辦砸了差事”，受到了嚴厲批評，心里有著委屈和不滿，這時給予授權(quán)，下屬會以自己特有的方式來對付（比如多請示、多匯報）。 【自檢】有一次，招聘主管接到招聘任務(wù)后，第二天就在網(wǎng)上發(fā)布了公司招聘的信