新經(jīng)理上任十大必讀哈佛MBA經(jīng)典文章

1、新經(jīng)理上任十大必讀哈佛MBA經(jīng)典文章1、角色認知篇：初為領(lǐng)導(dǎo) 2、角色轉(zhuǎn)換篇：幫幫你的新經(jīng)理 3、授權(quán)管理篇：誰背上了猴子 4、績效管理篇：高效經(jīng)理人為何高效 5、激勵員工篇：員工激勵的“四力模型” 6、有效溝通篇：溝通的天塹與通途 7、團隊建設(shè)篇：團隊的法則 8、決策管理篇：決策中的陷阱 9、情商管理篇：是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者 10、時間管理篇：管理能量，而非時間 第一篇 角色認知篇之初為領(lǐng)導(dǎo)影響深遠的初期經(jīng)驗即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺

2、憾，因為這個轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯。如果某個員工因為出色的個人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財務(wù)損失?？紤]到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當(dāng)上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當(dāng)時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想

3、像中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責(zé)是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說道：“你知道當(dāng)一切都不受你控制時，當(dāng)老板有多難嗎？我實在無法用言語形容。它很像當(dāng)你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識?！笨紤]到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗和他們所面臨的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在市面上有很多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻很少有書談及學(xué)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當(dāng)經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正

4、在向管理崗位進行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學(xué)習(xí)管理對他們來說意味著什么。首先，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什么？他們需要學(xué)些什么？他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)？他們依靠哪些資源來幫助轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？我在1992年出版的第一版上任第一年（BecomingaManager）中，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經(jīng)歷的個人轉(zhuǎn)型。我撰寫了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營利性組織設(shè)計并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)

5、力培養(yǎng)計劃。如今，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動態(tài)性不同業(yè)務(wù)部門攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟新經(jīng)理說現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時候都要難。我必須強調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作，且無所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應(yīng)問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會提高多少。為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們

6、說著領(lǐng)導(dǎo)者常說的話，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。為何學(xué)習(xí)管理如此困難新經(jīng)理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責(zé)為一個團隊安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實施。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準(zhǔn)備。我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾

7、3;瓊斯(MichaelJones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。然而，上任后一個月，他時常感到非?？只牛驗閷嵤┳约旱南敕ū人胂蟮囊щy。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(securityblanket)，沒有后路可退。雖然邁克爾對自己

8、的反應(yīng)頗感吃驚，但其實這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個通過實踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗由于新經(jīng)理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個逐漸遞增的過程。很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感

9、到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦?！蓖纯啵覊毫薮?。新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”新經(jīng)理的錯誤觀點做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。對于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒牵捎谶@些想法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而

10、且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。如果新經(jīng)理能夠承認下列錯誤的觀點其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話就可以大大提高自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯誤觀點和現(xiàn)實情況的比較，參見下面“為何新經(jīng)理不明白”）誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力當(dāng)要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權(quán)力，

11、而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過去當(dāng)明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。“事實是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當(dāng)我關(guān)起門的時候，才能感覺到手里的控制權(quán)。但是，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事和我的員工在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗?！弊钣锌赡茏屝陆?jīng)理的日子變得一

12、團糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個部門的管理人員。薩莉·麥克唐納(SallyMcDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個星期過后，她沮喪地說：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實是當(dāng)人質(zhì)。企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我?！敝挥挟?dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關(guān)鍵人物，并與

13、之建立有效的關(guān)系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。然而，管理各種依存關(guān)系會帶來巨大的回報。威諾納·芬奇(WinonaFinch)在美國一家大型傳媒公司負責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項目獲得臨

14、時性通過后，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達成協(xié)議對一份尚未經(jīng)過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關(guān)系。例如，每兩個星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會

15、議，以便負責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。盡管她以前有過一些經(jīng)驗，芬奇仍然會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f道。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認為這

16、是創(chuàng)造成績最有效的途徑。然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。）有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事實用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽?！弊屧S多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的

17、專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。他們需要展示自己的品質(zhì)做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁。“我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！彼麄冃枰故咀约旱哪芰χ廊绾巫稣_的事。這可能是一個問題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當(dāng)重要，

18、但它并非直接下屬最終期待的主要能力。當(dāng)彼得·伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責(zé)管理一群經(jīng)驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論。“當(dāng)我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易

19、室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了?！币辽裾f。這位新經(jīng)理因為急于展示自己的技術(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“控制狂”。最后一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力計劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個沒有影響力的老板工作更糟的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”?！爱?dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“

20、我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！痹谏先蔚牡谝荒?，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團隊的職責(zé)。我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權(quán)，將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個團隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制

21、權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進，但是直接下屬并不會為此冒一定的風(fēng)險。領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應(yīng)對。事實上，她的個人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個人風(fēng)格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗不足。除了以思路

22、清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。她沒有依賴正式職權(quán)讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責(zé)任。“威諾納是個隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復(fù)給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！彪m然她要求嚴(yán)格，但并不會強令員工按照她的方法做事

23、。她的下屬對團隊目標(biāo)忠心不二，因為團隊給他們授權(quán)，而非命令他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。誤區(qū)四：管理者必須專注于建立良好的個人關(guān)系為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關(guān)系來實現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關(guān)系，將會對這個學(xué)習(xí)過程造成破壞。在上任的第一年，許多新

24、經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團隊的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經(jīng)理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關(guān)的問題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。羅杰·柯林斯(RogerCollins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他

25、擔(dān)任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說：“當(dāng)然，為什么不可以？”事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就沖進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工并不配得到這個車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁?！辈贿^他開始意識到，關(guān)于員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與

26、每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個團隊就會順利運作。現(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系但最終都會因該行為在團隊中產(chǎn)生意想不到的負面效果而感到后悔。對那些新提拔上來的經(jīng)理來說，他們習(xí)慣于單打獨斗創(chuàng)造一番業(yè)績，要理解這個觀念尤其困難。當(dāng)新經(jīng)理完全專注于一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規(guī)范和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團隊里各種人才解決問題的能力。誤區(qū)五：管理者必須確保一切運轉(zhuǎn)順利與眾多管理神話一

27、樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導(dǎo)人。確保某項任務(wù)順利運行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因為它要求管理者同時應(yīng)付無數(shù)件事情。事實上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。但是，新經(jīng)理同樣需要認識到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來提高團隊的績效。通常而且讓大多數(shù)人感到意外的是這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。事實上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的

28、依戀，使得他們對自己職責(zé)的界定過于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團隊遭遇挫折時，他們往往會責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直接負責(zé)的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環(huán)境，對缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會。這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。新經(jīng)理并不孤單在成為老板這一令人畏懼的過程

29、中，新經(jīng)理可以通過學(xué)習(xí)識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤不管犯錯誤對學(xué)習(xí)過程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個錯誤觀點：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經(jīng)驗中獲得的。而且，正如無數(shù)研究所顯示的

30、那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會更容易。新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風(fēng)險。評估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對新經(jīng)理有益，而且對經(jīng)驗豐富的老板也有益。新經(jīng)理避免向直接上司尋求

31、建議，因為他們認為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔(dān)心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說：“我知道從某種意義上說，我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道，因為那就是他待在那個職位的原因。他有經(jīng)驗，我或許應(yīng)該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預(yù)測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，并認為出了狀況。他可能會認為你有點控制不了局面，這下你就麻煩了。因為他會馬上到你這兒來，問一大堆關(guān)于你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能

32、尋求幫助的人?！边@種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系。“我不敢問一個可能會被視為幼稚或愚蠢的問題?！币晃恍陆?jīng)理說，“有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學(xué)童。他的意思好像是說：這是我聽過最傻的問題。你腦子里究竟在想什么？”很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個企業(yè)都因此失去了一次機遇。這意味著，新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機會，本來他可以借此機會改變新經(jīng)理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機會，其中包括從財務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。如果一位新經(jīng)理能與自己的

33、老板建立良好關(guān)系，情況就會完全不同不過未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是，在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。“他意識到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助?！币晃恍陆?jīng)理回憶說。有時，那些經(jīng)驗最豐富的導(dǎo)師可能會給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會培養(yǎng)人才，幫助他們成長，不會棄他們于危險而不顧。不過，在經(jīng)過頭兩個月之后，我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她并沒有提出幫忙。

34、我都快瘋了。當(dāng)我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。后來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當(dāng)前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這里。”她的經(jīng)歷生動地說明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解或者回憶第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。第二篇 角色轉(zhuǎn)換篇之幫幫你的新經(jīng)理和成千上萬剛剛升為經(jīng)理的人一樣，湯姆埃德爾曼還是一個普通員工的時候表現(xiàn)得非常出色。湯姆聰明、自信、有遠見、足智多謀，客戶、老板和搭檔都很喜歡他。因此，當(dāng)老板把他提拔到管理崗位的時候，部門里沒有人覺得奇

35、怪。盡管如此，接受新任命的時候，湯姆心里多少還是有點矛盾因為他喜歡與客戶打交道，不愿意放棄和客戶面對面的機會但總而言之，提升還是讓湯姆感到很興奮。6個月后，當(dāng)我被請去對湯姆進行輔導(dǎo)的時候，我?guī)缀鯚o法想像他曾是一個自信的人。就像在強烈燈光照射下的小鹿一樣，他看起來幾乎要崩潰了，事實上，他好幾次用了“崩潰”這個詞來形容自己的感受，他開始質(zhì)疑自己的能力。曾經(jīng)是親密伙伴的直接下屬似乎不再尊重他了，甚至不再喜歡他了。更糟的是，他的部門一直麻煩不斷，湯姆就像一個救火隊長，把大部分時間都用在撲滅層出不窮的火苗上了。他知道在這樣做時自己的時間沒有得到最有效的利用，但又不知道如何擺脫這種狀況。這些問題雖然還沒有

36、給工作造成嚴(yán)重的后果，但是已經(jīng)深深地困擾了他。意識到湯姆正面臨著無法有效工作下去的危險，湯姆的老板讓我來給他提供指導(dǎo)。湯姆在獲得了他需要的幫助和支持后，最終成長為一名高效的經(jīng)理。事實上，自從我對他進行輔導(dǎo)以來，他已經(jīng)獲得了兩次晉升，目前，他在公司里負責(zé)一個小型事業(yè)部。然而，湯姆極有可能經(jīng)歷的失敗，以及導(dǎo)致失敗出現(xiàn)的原因，卻是非常典型的。大多數(shù)組織都會把技術(shù)能力卓越的員工提拔到管理崗位上去，但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識到，他們的任務(wù)不再是實現(xiàn)自己個人的成就，而是使其他人能夠有所成就這就好比有時候駕駛公共汽車是需要你坐在后面提供建議建設(shè)一個團隊往往比做成一筆生

37、意更重要。當(dāng)然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應(yīng)這些新情況時也可能遇到困難。而且，新上任的經(jīng)理通常都會有種不安全感，雖然這很正常，但它會讓困難加大，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要求助于人而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時，仍然羞于向人求助。由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的點是自己。他們會變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可避免地會導(dǎo)致信任崩潰、員工被疏忽、生產(chǎn)力下降。對于新提拔的經(jīng)理，很多公司都想當(dāng)然認為他們會在潛移默化中學(xué)會關(guān)鍵的管理技能，結(jié)果無意中對這種惡性循環(huán)起到了推波助瀾的作用。確實，有些新經(jīng)理能夠通過耳濡目染領(lǐng)會這些東西，但是根

38、據(jù)諸多的經(jīng)驗，這些人只是例外。大多數(shù)新經(jīng)理都需要更多的幫助，但大多數(shù)公司卻并不提供這樣的支持。在新經(jīng)理缺乏全面培訓(xùn)和密集性的輔導(dǎo)的情況下，他們的老板就要發(fā)揮關(guān)鍵作用了。當(dāng)然，大部分高層管理者都不可能每周花大量時間去監(jiān)督新經(jīng)理的工作，但是如果你了解到一個新經(jīng)理通常會面臨的挑戰(zhàn)，你就能夠在某些問題出現(xiàn)之前有所預(yù)見，并把其他問題消滅在萌芽狀態(tài)。 有效授權(quán) 有效地進行授權(quán)也許是新經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。高層管理者會賦予他們巨大的責(zé)任，要求他們在緊迫的時間內(nèi)完成任務(wù)，同時還向他們施加壓力，敦促他們?nèi)〉贸晒?。面對這些挑戰(zhàn)，新經(jīng)理們的自然反應(yīng)就是“立刻行動”，這也正是他們當(dāng)初獲得晉升的主要原因。除了這個

39、原因外，新經(jīng)理們不愿授權(quán)還來源于某些真正的擔(dān)心。首先，他們害怕失去地位：如果我把一個廣受關(guān)注的項目交給下屬，下屬就會獲得信任，那么我還能得到多少重視呢？我的老板和下屬還能清楚我所帶來的價值嗎？其次，他們害怕失去控制：如果我讓弗蘭克做這件事，我怎么確信他能正確地完成任務(wù)呢？在這種恐懼的支配下，這西半球新經(jīng)理可能會在授權(quán)弗蘭克處理這項任務(wù)的同時，對弗蘭克提供頻繁的指導(dǎo)，這使得弗蘭克永遠也不會覺得自己該對項目負責(zé)。最后，新經(jīng)理們還可能因為擔(dān)心下屬負擔(dān)過重而不愿意授權(quán)。在向以前的同事布置任務(wù)時，新經(jīng)理可能會覺得很不自在，害怕引起他們的抵觸。但是，下屬真正的抱怨通常是覺得由于缺少機會而妨礙了他們的晉升。

40、以上這些擔(dān)心表現(xiàn)出來的征兆可能包括：超長時間工作的新經(jīng)理不愿意接受新的任務(wù)，其下屬往往無所事事，新經(jīng)理傾向于代表下屬說話、而不是鼓勵下屬們與高層經(jīng)理直接溝通。要幫助這些年輕的新經(jīng)理進行有效的授權(quán)，第一步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知道幾件事：一是他們的工作要求與普通員工的工作要求有根本的區(qū)別；二是高層經(jīng)理和組織看重的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些；三是培養(yǎng)有才華、有前途的員工對于任何公司都非常重要。你還要讓新經(jīng)理們明白，除了實現(xiàn)一些量化的目標(biāo)外，他們還會因為一些比較難量化的成績獲得獎勵。對于新經(jīng)理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯誤地認為新經(jīng)理們從一開始就有了這樣的理解。在讓

41、新經(jīng)理明白了自己的角色變化后，你就可以開始著手指導(dǎo)他們怎么做了。毫無疑問的是，你應(yīng)該以身作則，為他們樹立榜樣。你有責(zé)任先對手下的新經(jīng)理授權(quán)，盡你所能，幫助他們克服由于懷疑自己對組織的價值而產(chǎn)生的不安全感。然后，你就可以協(xié)助他們尋找機會授權(quán)給下屬，吸引下屬對工作的投入。我輔導(dǎo)過的一位年輕經(jīng)理，曾有過急需找時間培訓(xùn)和指導(dǎo)新員工的經(jīng)歷。他所在的公司當(dāng)時剛剛收購，他必須面對新的行業(yè)規(guī)則和政策，還必須解決頻繁的員工流動問題。他手下職位最高的下屬是一位原來在收購方工作的女性職員這位女士因為家事請了長假，很快就要回公司上班了。新經(jīng)理很肯定地認為自己不能向她尋求任何幫助，因為她畢竟一直是在兼職工作，而且還要負

42、責(zé)公司最大的客戶。更麻煩的是，新經(jīng)理懷疑她對自己的升職非常不滿。當(dāng)我們在評估他所面臨的情形時，這位新經(jīng)理領(lǐng)悟到，這位高級下屬目前最關(guān)心的是如何讓自己重新成為團隊的重要一員。在意識到這一點后，他馬上讓這位下屬承擔(dān)起了一些重要的監(jiān)督性的職責(zé)，同時相應(yīng)減輕了她在客戶方面的負擔(dān)。當(dāng)然，這位下屬非常樂意接受這樣的安排。事實上，當(dāng)她結(jié)束休假回到公司時，為將與新老板一起共同建設(shè)他們的團隊而感到興奮。當(dāng)這些新任經(jīng)理抱怨堆積如山的工作時，一定要抓住這樣的機會和他討論一下授權(quán)問題。你可以先鼓勵他嘗試風(fēng)險較小的行動，根據(jù)下屬明顯的個人優(yōu)勢進行授權(quán)。例如，讓具有出色組織能力的助理負責(zé)新產(chǎn)品投放市場的后勤工作，要比讓一

43、個不熟悉這類細節(jié)安排的明星銷售員去做這項工作的風(fēng)險小得多。最初的成功可以幫助新經(jīng)理建立信心，使他愿意逐漸冒更大的風(fēng)險去進一步利用每個下屬的能力。應(yīng)該向新經(jīng)理反復(fù)強調(diào)的是，授權(quán)不等于完全放手不管。在授權(quán)的同時，他們需要把一個復(fù)雜的項目分解成幾個便于管理的部分，明確定義出每個部分的階段目標(biāo)，這樣可以使有效的后續(xù)管理更加容易。在項目啟動前做出定期會議的安排也很重要，這樣可以確保經(jīng)理及時了解項目的進程，也可以讓團隊成員有一種責(zé)任感。 進行戰(zhàn)略性思考 新經(jīng)理大都能熟練掌握一種訣竅，那就是讓眼前緊迫的任務(wù)顯得比全局性的行動更重要。那些從組織內(nèi)部提拔起來的經(jīng)理尤其如此。因為作為剛剛從一線升上來的員工，他們習(xí)

44、慣不斷處理緊急問題。的確，這些不久以前不是掌握著大量專業(yè)技術(shù)的獨立工作者，面對急需幫助的客戶和下屬，他們會本能地立即施以援手。而從這種援助中獲得的成就感非常誘人，要遠比找出所有緊急情況發(fā)生的原因更令人興奮。況且，還有什么比老板親自跳進戰(zhàn)壕打一場勝仗更能鼓舞士氣的呢？一個領(lǐng)導(dǎo)如果在緊急情況時身先士卒，當(dāng)然體現(xiàn)了強烈的團隊精神。但是，是不是所有的緊急事件都真的那么緊急？新經(jīng)理的“新員工”有沒有被授權(quán)去處理一些復(fù)雜的問題？而且，如果新經(jīng)理老是忙于滅火，有誰來對整個部門進行戰(zhàn)略性的思考？如果你是一名高層經(jīng)理，腦子里忽然間跳出了這些問題，那就說明你手下的新經(jīng)理還沒有完全理解他的新角色，或者害怕扮演這個角

45、色。我最近輔導(dǎo)的一位年輕經(jīng)理，已經(jīng)非常習(xí)慣于對不斷發(fā)生的問題做出反應(yīng)，以致于不愿花任何時間在我們所說的戰(zhàn)略性行動上。當(dāng)我追問他原因時，他說他覺得自己的一項重要職責(zé)就是等危機的發(fā)生?！拔译m然規(guī)劃出了時間，而如果發(fā)生緊急情況的時候我的表現(xiàn)讓他失望那怎么辦？”他問道。當(dāng)我指出如果出現(xiàn)了真正的危機，他完全可以推遲戰(zhàn)略進程時，他似乎松了一口氣。但他仍然認為專門花時間思考業(yè)務(wù)規(guī)劃是一種自我放任即使公司已經(jīng)要求他領(lǐng)導(dǎo)的團隊在下個會計年度大幅提高生產(chǎn)效率，他卻沒有為這一現(xiàn)實問題做任何準(zhǔn)備。面對這種情況，高層管理者應(yīng)該向新經(jīng)理解釋戰(zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項必備的技能：對于初次擔(dān)任管理者的人而言，可能只有10%的工

46、作是戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個比例會發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進行戰(zhàn)略性的思考和行動。作為高層管理者你可以通過定期的會議幫助下屬經(jīng)理注意對全局的關(guān)注，你不能任由他們只評價一下最近的業(yè)務(wù)情況就繼續(xù)行動下去，而應(yīng)該針對這些結(jié)果提出一些探索性的問題。例如：“市場中有什么樣的趨勢可能在未來兩個季度中影響你？告訴我，你的競爭對手會對這個趨勢采取什么對策？”還有，不要因為他們對下屬進行了出色的培訓(xùn)而感到滿足，你要繼續(xù)追問：“為了使明年的生產(chǎn)效率提高25%，我們的員工需要增加什么樣的技能？”如果你對經(jīng)理們的回答不滿意，要讓他們知道你

47、希望他們采取的思考方式是不要試圖尋求所有的答案，而要全身心地投入戰(zhàn)略性的思考過程。新經(jīng)理通常關(guān)注具體的行動，而不是關(guān)注目標(biāo)。這是因為行動能夠很快完成（例如，開會來討論如何改進銷售人員展示產(chǎn)品的技巧），而實現(xiàn)目標(biāo)一般要花更多的時間（例如，讓銷售人員的效率切實得到提高）。高層管理者可以通過要求新經(jīng)理們寫下書面的目標(biāo)，清楚地區(qū)分目標(biāo)和支持目標(biāo)，清楚地區(qū)分目標(biāo)和支持目標(biāo)的行動，來幫助他們進行戰(zhàn)略性的思考。這種堅持設(shè)定目標(biāo)的原則可以讓新經(jīng)理（以及一些稍有經(jīng)驗的經(jīng)理）有條理地制定戰(zhàn)略行動計劃。比如一些像員工發(fā)展這樣難以衡量的軟性目標(biāo)就非常關(guān)鍵，把它們寫下來并制訂明確的行動方案，可以使它們具體化。這樣當(dāng)目標(biāo)

48、實現(xiàn)的時候，會讓新經(jīng)理產(chǎn)生一種成就感，并且讓其被獎勵的可能性更大。有了明確目標(biāo)的經(jīng)理不會整天老是想著去思考戰(zhàn)術(shù)的問題。同樣重要的是，這個流程可能幫助高層管理者確保下屬經(jīng)理正在考慮正確的問題，并且正在有效地調(diào)度他的團隊。 給予積極的反饋 避免對抗是人類的天性，大多數(shù)人在不得不糾正別人的行為時都會覺得尷尬，新經(jīng)理們也不例外。他們通常會避免與下屬一起處理重要的事情。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情景：一個員工為完成績效目標(biāo)而苦苦掙扎，或者在會議中表現(xiàn)不當(dāng)，而經(jīng)理這個時候卻袖手旁觀，期盼情況會奇跡般地得到改變。而其他員工在看到這種情景后，會對經(jīng)理沒有采取任何行動感到失望。事實上，這位經(jīng)理自己的挫折感也會越來越

49、深，因為他不愿意相信下屬不理解他的用意。于是，一個簡單的績效問題演變成了信任度問題。當(dāng)經(jīng)理最后解決了問題時，他會將這個問題變得個人化在與下屬討論時，他會不自覺地加入他自己的沮喪感，結(jié)果發(fā)現(xiàn)下屬為了避免被指責(zé)都急著為自己辯護。大部分缺乏經(jīng)驗的經(jīng)理都會拖延很久才與員工談?wù)撍麄兊目冃栴}。高層管理者要做的是去創(chuàng)造一種環(huán)境，使下屬感到建設(shè)性的反饋不是一種批評，而是授權(quán)的源泉。要做到這一點，你首先要對下屬們現(xiàn)在的職業(yè)發(fā)展問題進行反饋。你可以簡單地讓他們講述在出現(xiàn)問題之前自己有哪些弱點，例如，在一位新經(jīng)理獲得了良好的績效評估之后，你可以對他說：“從各方面看，你都將會有一個光明的前途，所以我們必須討論一下那

50、些你不想讓我知道的事情。你感到最不自信的是哪些方面？我們應(yīng)該怎么解決這些問題，才能讓你為將來的機會做好準(zhǔn)備？”通過這些談話，你可能會驚訝地發(fā)現(xiàn)，那些表現(xiàn)出色的經(jīng)理對他們自己的職業(yè)發(fā)展需求了如指掌。但是除非你將這些問題擺上臺面，否則他們就不可能采取什么積極的行動。比較常見的情況是，你下屬的經(jīng)理給員工的反饋很可能是負面的，這讓他們很難說出口。這時問題的關(guān)鍵就是，要在這些經(jīng)理身上培養(yǎng)起幫助員工達成目標(biāo)的意愿。這樣的話，即使是大家都不喜歡談的私人問題也會讓人覺得可以交流。我的一位客戶手下有一位表現(xiàn)非常好的高級職員，但這位下屬不愿幫助別人在部門里是出了名的，而且她還總是抱怨自己沒有提升的機會。我的客戶不

51、想直接告訴這位下屬她的態(tài)度非常糟糕，但他并沒有因此而逃避問題，而是采取了一種更積極有益的方法。他利用自己對這位下屬個人職業(yè)目標(biāo)的了解進行了一次重要的談話?！拔抑滥慵庇谧呱瞎芾韻徫唬聦嵣衔业哪繕?biāo)之一就是幫助你早日當(dāng)上經(jīng)理。但要做到這一點，我就得首先對你說實話。你要知道，管理的很大一部分職能就是培養(yǎng)下屬中的工作能力。但是到目前為止，你并沒有表現(xiàn)出你喜歡這樣做。既然如此，我們又該如何一起為此而努力呢？”這位經(jīng)理說這番話的時候既沒有內(nèi)疚也沒有警告他只不過表示要幫助這位下屬獲得她想要的東西，但是，他傳達的信息是明確清晰的。事實上，以上的交談方式是我和這位客戶在進行過一次頭腦風(fēng)暴后想出來的。頭腦風(fēng)暴經(jīng)

52、常能幫助新經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，棘手的個人化問題往往可以被分解成直截了當(dāng)?shù)墓ぷ鲉栴}。對于這位不愿幫助別人的高級員工，我們實際上并不需要討論她的態(tài)度，而只需要討論她的行為。建議她改變行為比建議她改變態(tài)度容易得多。永遠不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。的確，高層管理者應(yīng)該把自己如何進行復(fù)雜交流的技巧拿出來與下屬分享。我曾經(jīng)培訓(xùn)過一位經(jīng)理，只要下屬對她的判斷提出質(zhì)疑，她都會自我辯護。其實不用我告訴她，她也知道這種行為會損害她的形象和工作的有效性；她需要我做的是提供一些技巧，使她能在盛怒之下做出不同的反應(yīng)。在我的幫助下，她訓(xùn)練自己在遇到這種情況時迅速、真誠地提出一個事先

53、準(zhǔn)備好的問題，比如：“你能再解釋一下你的意思嗎？”這種反應(yīng)方式給了她緩沖的時間，使她能整理思路進行有效的互動，而不是只替自己辯護。這個技巧其實很簡單，但因為“當(dāng)局者迷”的原因，她自己想不到要這么做。授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通也許你會覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，管理者在其職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的問題上摔了跟頭。而且，由于這些法則都是最基本的，新任經(jīng)理往往被老板們想當(dāng)然地認為他們肯定掌握了這些法則。但實際是有相當(dāng)多的人都無法成功地讓自己擁有這些技能。也許，我在整篇文章中一直給你一種錯覺只有新任經(jīng)理在因為沒有掌握這些技能而吃苦頭，但是事實上，各個級別的經(jīng)理都會犯這樣的錯誤。所以，

54、如果一個組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們運用這些管理的基本法則，他就會在競爭中獲得驚人的優(yōu)勢。第三篇 授權(quán)管理篇之誰背上了猴子為什么經(jīng)理們忙得不可開交，而下屬卻無所事事？這里我們將探究一下管理時間(management time)的內(nèi)涵，因為這涉及經(jīng)理們與他們的上司，同級人員以及下屬之間的互動關(guān)系。具體地說，我們將討論三種管理時間：受上司支配的時間(boss-imposedtime)用于完成上司下達的工作任務(wù)。對于這些工作，經(jīng)理們不能掉以輕心，否則會立即受到直接處罰。受組織支配的時間(system-imposedtime)，用于滿足同級人員提出的積極支持的要求，若置若聞，也會招致懲罰，盡管懲罰

55、并不總是直接的或迅速的。由個人支配的時間(self-imposedtime)，用于完成經(jīng)理們自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份時間會被下屬占用，稱為受下屬支配的時間(subordinate-imposedtime)。剩余時間屬于經(jīng)理自已，稱為自已支配的時間(discretionarytime)。由個人支配的時間不會導(dǎo)致受罰，因為上司或組織壓根不知道經(jīng)理最初的打算做些什么，所以就無法對沒有完成什么予以懲罰。為了滿足各方要求，經(jīng)理需要控制好工作的時間安排和內(nèi)容。即然完不成上司和組織交代的任務(wù)就要受罰，經(jīng)理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個人支配的時間就成為他們主要考慮的方面，經(jīng)理們應(yīng)

56、該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間，增加由個人支配的時間中的自由支配時間，然后利用所增加的時間更好地處理上司和組織布置的任務(wù)。然而，大多數(shù)經(jīng)理沒有意識到，他們把過多的時間花在解決下屬的問題上。因此，我們將利用背上的猴子(monkey-on-the-back)這個比喻來分析受下屬支配的時間是如何產(chǎn)生的，以及上司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對。猴子在誰的背上？讓我們想象一下：一位經(jīng)理正走在大廳里，這時注意到他的一們下屬瓊斯(Jones)迎面走來。當(dāng)兩人相遇時，瓊斯向經(jīng)理問好：“早上好。順便說一下，我們遇到了一個問題。你知道”當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此次的問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特

57、點：其一，他知道需要參與解決問題；其二，他對情況還不夠了解，無法如下屬所愿當(dāng)場拍板。最后，這位經(jīng)理不得不說：“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，我會給你答復(fù)的?！彪S后，兩人分手了。讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。兩人碰面前，“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手后，猴子又在誰的背上？在經(jīng)理的背上。當(dāng)猴子從下屬背上跳到上司的背上時，受下屬支配的時間就開始了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。在接受猴子的時候，經(jīng)理自愿地變成自己下屬的下屬。也就是說，他允許瓊斯把他變成她的下屬，去完成一個下屬通常要為上司做的兩件事經(jīng)理從自己的下屬那里接過了責(zé)任，并向下屬承諾報告工作進展。

58、這位下屬為確保經(jīng)理不會忘記這件事，此后將會把頭探進經(jīng)理的辦公室，喜滋滋地問道：“事情進行得怎么樣了？”(這叫監(jiān)督)或者，讓我們設(shè)想另外一個場景。在會談結(jié)束時，這位經(jīng)理對另一位下屬約翰遜(Johnson)說：“好。把這個問題的備忘錄給我送來?！弊屛覀兎治鲆幌逻@個情景。猴子此刻還呆在下屬的背上，因為下一步行動要由他采取，但猴子已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄，并把他放入發(fā)文籃(out-basket)。此后不久，那位經(jīng)理從自己的收文籃(in-basket)拿到備忘錄，并開始閱讀?，F(xiàn)在該誰行動了？是這位經(jīng)理。如果不趕快行動，他就會從下屬那里得到一份后續(xù)備忘錄(這是另一種形式的監(jiān)督)。這位經(jīng)理拖延的時間越長，那位下屬就將越感到沮喪(他將會無所事事)，而這位經(jīng)理就越感到愧疚(被下屬支配的時間將大量增加)。想象一下同第三位下屬史密斯(Smith)見面的情景。這位經(jīng)理要求史密斯起草一份公關(guān)計劃書，并保證向她提供所有必要的支持。臨別時經(jīng)理對她說：“需要幫助的話，盡管告訴我?！爆F(xiàn)在，我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會呆多久呢？史密斯意識到，在計劃書得到批準(zhǔn)之前，她不可能“告訴”經(jīng)理自