新經(jīng)理上任十大必讀哈佛MBA經(jīng)典文章

1、新經(jīng)理上任十大必讀哈佛MBA經(jīng)典文章1、角色認(rèn)知篇：初為領(lǐng)導(dǎo) 2、角色轉(zhuǎn)換篇：幫幫你的新經(jīng)理 3、授權(quán)管理篇：誰(shuí)背上了猴子 4、績(jī)效管理篇：高效經(jīng)理人為何高效 5、激勵(lì)員工篇：?jiǎn)T工激勵(lì)的“四力模型” 6、有效溝通篇：溝通的天塹與通途 7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)篇：團(tuán)隊(duì)的法則 8、決策管理篇：決策中的陷阱 9、情商管理篇：是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者 10、時(shí)間管理篇：管理能量，而非時(shí)間 第一篇 角色認(rèn)知篇之初為領(lǐng)導(dǎo)影響深遠(yuǎn)的初期經(jīng)驗(yàn)即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過(guò)程中他會(huì)有所收獲。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。這一考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人遺

2、憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，無(wú)論是好是壞，也許都會(huì)不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔，卻無(wú)法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問(wèn)問(wèn)他當(dāng)上司最初幾天的情況，或者你可以請(qǐng)任何一位高層管理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時(shí)的感受。如果他們肯說(shuō)實(shí)話(huà)，他們一定會(huì)告訴你，自己當(dāng)時(shí)無(wú)所適從，甚至完全不知所措。新角色和想

3、像中的完全不同。對(duì)任何人來(lái)說(shuō)，它都大得難以應(yīng)付。而且，不論新職責(zé)是大是小，似乎都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說(shuō)道：“你知道當(dāng)一切都不受你控制時(shí)，當(dāng)老板有多難嗎？我實(shí)在無(wú)法用言語(yǔ)形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺(jué)。一天前，你還沒(méi)有孩子，可過(guò)了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)?！笨紤]到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考驗(yàn)的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗(yàn)和他們所面臨的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在市面上有很多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻很少有書(shū)談及學(xué)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當(dāng)經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。在過(guò)去15年左右的時(shí)間里，我一直在研究那些正

4、在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個(gè)論壇，讓他們用自己的話(huà)談一談學(xué)習(xí)管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)意味著什么。首先，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個(gè)人體驗(yàn)：他們覺(jué)得最難的是什么？他們需要學(xué)些什么？他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)？他們依靠哪些資源來(lái)幫助轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？我在1992年出版的第一版上任第一年（BecomingaManager）中，對(duì)自己最初的研究進(jìn)行了描述。從那時(shí)起，我一直在研究人們成為上司時(shí)所經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)型。我撰寫(xiě)了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營(yíng)利性組織設(shè)計(jì)并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)

5、力培養(yǎng)計(jì)劃。如今，企業(yè)變得越來(lái)越精簡(jiǎn)，越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)性不同業(yè)務(wù)部門(mén)攜手合作為客戶(hù)提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟新經(jīng)理說(shuō)現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時(shí)候都要難。我必須強(qiáng)調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對(duì)的困難很正常，并非例外情況。他們并不是在運(yùn)轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作，且無(wú)所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應(yīng)問(wèn)題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過(guò)轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會(huì)扮演自己的新角色。不過(guò)想一想，如果他們?cè)谵D(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會(huì)提高多少。為了幫助新經(jīng)理們通過(guò)第一次領(lǐng)導(dǎo)力考驗(yàn)，我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì)，即管理他人究竟意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是管理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們

6、說(shuō)著領(lǐng)導(dǎo)者常說(shuō)的話(huà)，他們肯定也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。但是，他們其實(shí)并沒(méi)有明白其中的真諦。為何學(xué)習(xí)管理如此困難新經(jīng)理在上任后會(huì)有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情況要比預(yù)期的艱難得多。他們會(huì)很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個(gè)人的專(zhuān)長(zhǎng)和努力。而作為管理者，他們要負(fù)責(zé)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。對(duì)于過(guò)去只顧把自己業(yè)績(jī)干好的他們而言，往往還沒(méi)有為此做好準(zhǔn)備。我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾

7、3;瓊斯(MichaelJones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績(jī)非常突出，是所在領(lǐng)域里最積極進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專(zhuān)業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績(jī)，被一層層提拔上來(lái)的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到管理崗位時(shí)，沒(méi)有人感到奇怪。他也堅(jiān)信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實(shí)上，他曾經(jīng)多次說(shuō)過(guò)，如果讓他做主管，他愿意而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營(yíng)狀況。然而，上任后一個(gè)月，他時(shí)常感到非?？只牛?yàn)閷?shí)施自己的想法比他想象的要困難。他意識(shí)到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(securityblanket)，沒(méi)有后路可退。雖然邁克爾對(duì)自己

8、的反應(yīng)頗感吃驚，但其實(shí)這很正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)的過(guò)程。課堂上無(wú)法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)由于新經(jīng)理的能力無(wú)法達(dá)到工作要求，因此必須通過(guò)不斷嘗試和犯錯(cuò)來(lái)取得進(jìn)步。大多數(shù)明星員工個(gè)人都很少犯錯(cuò)，對(duì)他們而言，這也是一項(xiàng)新體驗(yàn)。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個(gè)逐漸遞增的過(guò)程。很少有管理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。隨著該過(guò)程慢慢展開(kāi)，隨著新經(jīng)理拋開(kāi)賴(lài)以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開(kāi)始顯現(xiàn)。他開(kāi)始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來(lái)衡量成功，獲得工作滿(mǎn)足感。并不令人感

9、到驚訝的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)力。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來(lái)都不知道升職會(huì)如此痛苦?！蓖纯?，而且壓力巨大。新經(jīng)理會(huì)不可避免地思考兩個(gè)問(wèn)題：“我會(huì)喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當(dāng)然，這些問(wèn)題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗(yàn)中找尋。而且，通常伴隨這兩個(gè)問(wèn)題而來(lái)的還有一個(gè)更加令人不安的問(wèn)題：“我會(huì)變成什么樣的人？”新經(jīng)理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過(guò)程變得更困難。對(duì)于當(dāng)經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的?？墒?，由于這些想法過(guò)于簡(jiǎn)單和不夠全面，他們會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的期望，而

10、且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實(shí)情況。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯(cuò)誤的觀點(diǎn)其中有些錯(cuò)誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話(huà)就可以大大提高自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯(cuò)誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情況的比較，參見(jiàn)下面“為何新經(jīng)理不明白”）誤區(qū)一：管理者掌握著重要權(quán)力當(dāng)要求他們描述自己的角色時(shí)，新經(jīng)理通常都會(huì)將重點(diǎn)放在老板職位所賦予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，這種職位賦予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開(kāi)展那些自認(rèn)為對(duì)企業(yè)最有益的活動(dòng)。用一位新經(jīng)理的話(huà)說(shuō)，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過(guò)來(lái)。那些我研究過(guò)的新經(jīng)理們說(shuō)，他們并沒(méi)有獲得新的權(quán)力，

11、而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒(méi)有自由自在的感覺(jué)，反而覺(jué)得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習(xí)慣了過(guò)去當(dāng)明星員工時(shí)擁有的相對(duì)自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級(jí)管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎?！笆聦?shí)是，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說(shuō)，“只有當(dāng)我關(guān)起門(mén)的時(shí)候，才能感覺(jué)到手里的控制權(quán)。但是，這時(shí)我又感到自己并沒(méi)有做我應(yīng)該做的事和我的員工在一起。”另一位新經(jīng)理說(shuō)：“很沒(méi)面子的是，我可能會(huì)因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗?！弊钣锌赡茏屝陆?jīng)理的日子變得一

12、團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個(gè)部門(mén)的管理人員。薩莉·麥克唐納(SallyMcDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理的職位時(shí)，信心十足。她的個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)可挑剔，對(duì)公司文化有深刻的理解，還參加過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。三個(gè)星期過(guò)后，她沮喪地說(shuō)：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老板，其實(shí)是當(dāng)人質(zhì)。企業(yè)里有很多恐怖分子都想綁架我?！敝挥挟?dāng)新經(jīng)理拋開(kāi)權(quán)力神話(huà)，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識(shí)別團(tuán)隊(duì)所依賴(lài)的關(guān)鍵人物，并與

13、之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊(duì)將缺乏開(kāi)展工作所需的資源。即使新經(jīng)理明白這些關(guān)系的重要性，他們也會(huì)經(jīng)常忽視或忘記這些關(guān)系，而將注意力放在他們認(rèn)為更緊迫的任務(wù)上，即領(lǐng)導(dǎo)那些最靠近自己的人：他們的下屬。當(dāng)新經(jīng)理最終接受自己作為關(guān)系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會(huì)感到力不從心，無(wú)法滿(mǎn)足該角色的諸多要求。此外，以相對(duì)弱勢(shì)的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級(jí)制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。然而，管理各種依存關(guān)系會(huì)帶來(lái)巨大的回報(bào)。威諾納·芬奇(WinonaFinch)在美國(guó)一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)時(shí)，為了推出公司旗下一份美國(guó)青少年雜志的拉美版，她專(zhuān)門(mén)制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項(xiàng)目獲得臨

14、時(shí)性通過(guò)后，芬奇要求管理該項(xiàng)目。她和她的團(tuán)隊(duì)面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國(guó)際項(xiàng)目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場(chǎng)的地區(qū)分銷(xiāo)商達(dá)成協(xié)議對(duì)一份尚未經(jīng)過(guò)考驗(yàn)的刊物來(lái)說(shuō)，爭(zhēng)奪稀缺的報(bào)攤空間可不是一件輕松的事。為了控制成本，她的項(xiàng)目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語(yǔ)版本的銷(xiāo)售人員，這些人習(xí)慣于銷(xiāo)售不同類(lèi)型的產(chǎn)品。盡管在建立新企業(yè)的過(guò)程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，但是兩年前做過(guò)代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時(shí)間和精力管理與上司和同級(jí)管理人員的關(guān)系。例如，每?jī)蓚€(gè)星期，她就收集整理一次部門(mén)各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開(kāi)的拉美業(yè)務(wù)會(huì)

15、議，以便負(fù)責(zé)該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。盡管她以前有過(guò)一些經(jīng)驗(yàn)，芬奇仍然會(huì)面臨新經(jīng)理都會(huì)遇到的一些壓力?！澳欠N感覺(jué)就好像一年365天都在參加期末考試?！彼f(shuō)道。不過(guò)，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位請(qǐng)不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會(huì)束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問(wèn)題是，他們中的大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來(lái)自他們自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的高級(jí)職位，至少，相對(duì)一般員工來(lái)說(shuō)如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專(zhuān)制方法，其原因并非他們渴望對(duì)他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這

16、是創(chuàng)造成績(jī)最有效的途徑。然而，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)指令。（有些新經(jīng)理在追問(wèn)之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽(tīng)自己老板的話(huà)。）有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識(shí)到讓他們深感不安的事實(shí)用一位新經(jīng)理的話(huà)說(shuō)，他們的權(quán)力絕對(duì)不是來(lái)自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級(jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度時(shí)，才能樹(shù)立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€(gè)月的時(shí)間才明白，我對(duì)手下許多人其實(shí)都沒(méi)有影響力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說(shuō)，“我好像是在說(shuō)給自己聽(tīng)?！弊屧S多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會(huì)如此困難。他們的

17、專(zhuān)業(yè)技能和業(yè)績(jī)幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。他們需要展示自己的品質(zhì)做正確之事的意愿。這對(duì)下屬來(lái)說(shuō)尤其重要，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)分析新上司的每句話(huà)和每個(gè)非言語(yǔ)的動(dòng)作，從中尋找上司動(dòng)機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會(huì)讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€(gè)好人，而且我認(rèn)為人們會(huì)馬上接納我，”一位新經(jīng)理說(shuō)，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！彼麄冃枰故咀约旱哪芰χ廊绾巫稣_的事。這可能是一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識(shí)和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對(duì)贏得下屬尊重相當(dāng)重要，

18、但它并非直接下屬最終期待的主要能力。當(dāng)彼得·伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投資銀行一個(gè)交易室的管理工作時(shí)，他負(fù)責(zé)管理一群經(jīng)驗(yàn)豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項(xiàng)指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見(jiàn)時(shí)，交易員的言語(yǔ)既尖銳又簡(jiǎn)短。某天，伊森伯格意識(shí)到自己對(duì)外國(guó)市場(chǎng)缺乏了解，于是向某個(gè)資深員工請(qǐng)教一個(gè)簡(jiǎn)單的定價(jià)問(wèn)題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時(shí)間解釋給他聽(tīng)，并且還主動(dòng)提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論?！爱?dāng)我停止喋喋不休，開(kāi)始傾聽(tīng)時(shí)，交易

19、室的人就開(kāi)始把工作上的知識(shí)教給我，而且重要的是，他們對(duì)我命令的質(zhì)疑也少多了?！币辽裾f(shuō)。這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡故咀约旱募夹g(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問(wèn)題，反而讓員工對(duì)他的管理能力產(chǎn)生了疑問(wèn)。在交易員的眼中，他管理得過(guò)細(xì)，正在變成一個(gè)不值得他們尊重的“控制狂”。最后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展示自己的影響力計(jì)劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過(guò)的一位新經(jīng)理的直接下屬說(shuō)：“沒(méi)有什么比為一個(gè)沒(méi)有影響力的老板工作更糟的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因?yàn)?，正如我已?jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”?！爱?dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺(jué)一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說(shuō)，“

20、我覺(jué)得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺(jué)得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級(jí)階梯，我又要爬向哪里?！痹谏先蔚牡谝荒?，許多新經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個(gè)陷阱：過(guò)度依賴(lài)正式職權(quán)，將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制

21、權(quán)，他們常常過(guò)度依賴(lài)自己的正式職權(quán)正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過(guò)正式職權(quán)還是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒(méi)有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無(wú)法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會(huì)為此冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)的全力支持才能應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，她的個(gè)人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個(gè)人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場(chǎng)和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路

22、清晰出名之外，她對(duì)人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。她沒(méi)有依賴(lài)正式職權(quán)讓團(tuán)隊(duì)服從自己的指揮，而是通過(guò)建立一種問(wèn)詢(xún)文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個(gè)組織：?jiǎn)T工覺(jué)得自己獲得了授權(quán)，對(duì)公司忠心耿耿，并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任?！巴Z納是個(gè)隨和而有趣的人，”一位下屬說(shuō)，“但是，她總是打破砂鍋問(wèn)到底。你跟她說(shuō)什么，她會(huì)重復(fù)給你聽(tīng)，這樣一來(lái)，每個(gè)人都完全清楚我們?cè)谡勈裁础Ｒ坏┧玫剿男畔?，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會(huì)說(shuō)：你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂。”雖然她要求嚴(yán)格，但并不會(huì)強(qiáng)令員工按照她的方法做事

23、。她的下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動(dòng)性，他們就能建立起作為管理者的可信度。誤區(qū)四：管理者必須專(zhuān)注于建立良好的個(gè)人關(guān)系為了管理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個(gè)人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對(duì)他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過(guò)建立富有成效的個(gè)人關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會(huì)如何駕馭一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，將會(huì)對(duì)這個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程造成破壞。在上任的第一年，許多新

24、經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為員工管理就是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。這些新經(jīng)理們主要關(guān)心的是個(gè)人績(jī)效，很少在意或毫不在意團(tuán)隊(duì)的文化和績(jī)效。他們幾乎從不依靠集體討論來(lái)分析和解決問(wèn)題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時(shí)間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對(duì)一地解決問(wèn)題，即便是那些與整個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的問(wèn)題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來(lái)可以獲得更豐富的信息。羅杰·柯林斯(RogerCollins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷(xiāo)售經(jīng)理。在他

25、擔(dān)任此職的第一個(gè)星期，一位下屬向他要求一個(gè)恰好空出來(lái)的車(chē)位。這位銷(xiāo)售人員已經(jīng)在公司工作多年，而科林斯也想一開(kāi)始就和這位老員工搞好關(guān)系，于是說(shuō)：“當(dāng)然，為什么不可以？”事情過(guò)去還不到一個(gè)小時(shí)，另一位銷(xiāo)售人員，公司的賺錢(qián)能手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威脅說(shuō)要辭職。大家覬覦這個(gè)遮陽(yáng)擋雨的車(chē)位，似乎既有實(shí)用的原因，也有象征性的原因。大家普遍認(rèn)為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個(gè)員工并不配得到這個(gè)車(chē)位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星員工覺(jué)得不可思議。最終柯林斯解決了這個(gè)在他看來(lái)微不足道的管理問(wèn)題。他說(shuō)：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁?！辈贿^(guò)他開(kāi)始意識(shí)到，關(guān)于員工個(gè)人的任何決定都會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。以前他一直以為，如果他能夠與

26、每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作?，F(xiàn)在他了解到，管理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽(tīng)到新經(jīng)理們描述說(shuō)，他們?cè)鵀槟硞€(gè)下屬破一次例通常是為了和該員工建立良好的關(guān)系但最終都會(huì)因該行為在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面效果而感到后悔。對(duì)那些新提拔上來(lái)的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗創(chuàng)造一番業(yè)績(jī)，要理解這個(gè)觀念尤其困難。當(dāng)新經(jīng)理完全專(zhuān)注于一對(duì)一的關(guān)系時(shí)，他們就會(huì)忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)基本方面：通過(guò)駕馭團(tuán)隊(duì)的集體力量，提高個(gè)人的績(jī)效和投入程度。通過(guò)塑造團(tuán)隊(duì)文化，即團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)里各種人才解決問(wèn)題的能力。誤區(qū)五：管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利與眾多管理神話(huà)一

27、樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，但是因?yàn)樗恢v出了部分道理，所以會(huì)誤導(dǎo)人。確保某項(xiàng)任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗蠊芾碚咄瑫r(shí)應(yīng)付無(wú)數(shù)件事情。事實(shí)上，維持現(xiàn)狀是很復(fù)雜的事，可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。但是，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。通常而且讓大多數(shù)人感到意外的是這意味著向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠開(kāi)始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，根據(jù)上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動(dòng)者。等級(jí)思想和他們對(duì)當(dāng)老板后獲得的權(quán)威的

28、依戀，使得他們對(duì)自己職責(zé)的界定過(guò)于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇挫折時(shí)，他們往往會(huì)責(zé)怪有缺陷的系統(tǒng)，以及對(duì)這些系統(tǒng)直接負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會(huì)等待別人來(lái)解決這些問(wèn)題。然而，這代表了他們對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種根本性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在這個(gè)領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊(duì)能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作環(huán)境，對(duì)缺乏相關(guān)的正式職權(quán)不加理會(huì)。這種更廣闊的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須不斷給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠管理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)付這些挑戰(zhàn)。新經(jīng)理并不孤單在成為老板這一令人畏懼的過(guò)程

29、中，新經(jīng)理可以通過(guò)學(xué)習(xí)識(shí)別我剛才概括的幾種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們?cè)趪L試解決管理難題的過(guò)程中，依然會(huì)犯錯(cuò)誤不管犯錯(cuò)誤對(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時(shí)，他們將感到痛苦。當(dāng)他們盡力了解一個(gè)新角色的時(shí)候，常常會(huì)覺(jué)得孤立無(wú)助。不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理很少會(huì)尋求幫助。造成該現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問(wèn)題的答案，所以，尋求幫助無(wú)疑表明自己沒(méi)有能力，屬于“提拔失誤”。當(dāng)然，身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者知道，沒(méi)有人可以解決所有問(wèn)題。管理者手中的答案是隨著時(shí)間推移從經(jīng)驗(yàn)中獲得的。而且，正如無(wú)數(shù)研究所顯示的

30、那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會(huì)更容易。新經(jīng)理不愿尋求幫助的另一個(gè)原因是，他們認(rèn)為建立職業(yè)發(fā)展關(guān)系會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)（有時(shí)想象的比實(shí)際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門(mén)的同事時(shí)，這些人可能會(huì)利用該信息與你作對(duì)。將你的問(wèn)題告訴上司同樣會(huì)有這樣的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估者和職業(yè)發(fā)展者之間的固有沖突是一個(gè)由來(lái)已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時(shí)，需要發(fā)揮創(chuàng)造力。例如，他們可以尋找在自己地區(qū)或職能部門(mén)以外的同事，或另一個(gè)組織中的同事。與上司之間的問(wèn)題雖然很難干凈利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對(duì)新經(jīng)理有益，而且對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的老板也有益。新經(jīng)理避免向直接上司尋求

31、建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直接上司是自己職業(yè)發(fā)展道路上的威脅，而非同盟。由于擔(dān)心因錯(cuò)誤和失敗而遭受懲罰，新經(jīng)理會(huì)拒絕尋求也許能避免這類(lèi)失誤發(fā)生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經(jīng)理這樣說(shuō)：“我知道從某種意義上說(shuō)，我應(yīng)該多和自己的經(jīng)理打交道，因?yàn)槟蔷褪撬谀莻€(gè)職位的原因。他有經(jīng)驗(yàn)，我或許應(yīng)該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個(gè)難以預(yù)測(cè)的人。如果你的問(wèn)題太多，他可能會(huì)對(duì)你失去信心，并認(rèn)為出了狀況。他可能會(huì)認(rèn)為你有點(diǎn)控制不了局面，這下你就麻煩了。因?yàn)樗麜?huì)馬上到你這兒來(lái)，問(wèn)一大堆關(guān)于你工作的問(wèn)題，而且在你渾然不覺(jué)中就插手進(jìn)來(lái)。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能

32、尋求幫助的人?！边@種恐懼常常是合情合理的。許多新經(jīng)理都后悔嘗試與自己的老板建立指導(dǎo)關(guān)系?！拔也桓覇?wèn)一個(gè)可能會(huì)被視為幼稚或愚蠢的問(wèn)題?！币晃恍陆?jīng)理說(shuō)，“有一次，我問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題，而他讓我覺(jué)得我好像是這行里的幼兒園學(xué)童。他的意思好像是說(shuō)：這是我聽(tīng)過(guò)最傻的問(wèn)題。你腦子里究竟在想什么？”很可惜，這位新經(jīng)理及其上司，以及整個(gè)企業(yè)都因此失去了一次機(jī)遇。這意味著，新經(jīng)理的老板失去了一次發(fā)揮影響力的機(jī)會(huì)，本來(lái)他可以借此機(jī)會(huì)改變新經(jīng)理對(duì)自己的新職位和工作開(kāi)展方式的最初想法和錯(cuò)誤觀點(diǎn)。而新經(jīng)理則失去了利用其上司提供的組織資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，其中包括從財(cái)務(wù)資源到與高管層優(yōu)先事項(xiàng)有關(guān)的信息等各種資產(chǎn)。如果一位新經(jīng)理能與自己的

33、老板建立良好關(guān)系，情況就會(huì)完全不同不過(guò)未必與新經(jīng)理所期望的一樣。根據(jù)我的研究，大約一半的新經(jīng)理最終會(huì)向自己的老板尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機(jī)的時(shí)候。許多人感到寬慰的是，在得知他們的問(wèn)題和錯(cuò)誤時(shí)，上司要比料想中的更寬容。“他意識(shí)到我還處于學(xué)習(xí)期，因此非常愿意提供一切可能的幫助?！币晃恍陆?jīng)理回憶說(shuō)。有時(shí)，那些經(jīng)驗(yàn)最豐富的導(dǎo)師可能會(huì)給人一種不愿插手、放任自流的假象。一位新經(jīng)理這樣描述她是如何向直接上司學(xué)習(xí)的：“她要求十分嚴(yán)格，但大家都知道她會(huì)培養(yǎng)人才，幫助他們成長(zhǎng)，不會(huì)棄他們于危險(xiǎn)而不顧。不過(guò)，在經(jīng)過(guò)頭兩個(gè)月之后，我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦，感覺(jué)非常沮喪，但她并沒(méi)有提出幫忙。

34、我都快瘋了。當(dāng)我問(wèn)她一個(gè)問(wèn)題時(shí)，她會(huì)反問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題。我根本得不到答案。后來(lái)，我明白了她的意圖。每次找她時(shí)，我必須針對(duì)當(dāng)前情況提出自己的處理意見(jiàn)，這樣，她就會(huì)和我討論我的觀點(diǎn)。她會(huì)把所有時(shí)間都花在我這里?！彼慕?jīng)歷生動(dòng)地說(shuō)明，為什么新經(jīng)理的老板必須理解或者回憶第一次擔(dān)任管理工作是一件多么困難的事情。幫助新經(jīng)理獲得成功不僅會(huì)讓他個(gè)人受益，對(duì)整個(gè)企業(yè)的成功同樣至關(guān)重要。第二篇 角色轉(zhuǎn)換篇之幫幫你的新經(jīng)理和成千上萬(wàn)剛剛升為經(jīng)理的人一樣，湯姆埃德?tīng)柭€是一個(gè)普通員工的時(shí)候表現(xiàn)得非常出色。湯姆聰明、自信、有遠(yuǎn)見(jiàn)、足智多謀，客戶(hù)、老板和搭檔都很喜歡他。因此，當(dāng)老板把他提拔到管理崗位的時(shí)候，部門(mén)里沒(méi)有人覺(jué)得奇

35、怪。盡管如此，接受新任命的時(shí)候，湯姆心里多少還是有點(diǎn)矛盾因?yàn)樗矚g與客戶(hù)打交道，不愿意放棄和客戶(hù)面對(duì)面的機(jī)會(huì)但總而言之，提升還是讓湯姆感到很興奮。6個(gè)月后，當(dāng)我被請(qǐng)去對(duì)湯姆進(jìn)行輔導(dǎo)的時(shí)候，我?guī)缀鯚o(wú)法想像他曾是一個(gè)自信的人。就像在強(qiáng)烈燈光照射下的小鹿一樣，他看起來(lái)幾乎要崩潰了，事實(shí)上，他好幾次用了“崩潰”這個(gè)詞來(lái)形容自己的感受，他開(kāi)始質(zhì)疑自己的能力。曾經(jīng)是親密伙伴的直接下屬似乎不再尊重他了，甚至不再喜歡他了。更糟的是，他的部門(mén)一直麻煩不斷，湯姆就像一個(gè)救火隊(duì)長(zhǎng)，把大部分時(shí)間都用在撲滅層出不窮的火苗上了。他知道在這樣做時(shí)自己的時(shí)間沒(méi)有得到最有效的利用，但又不知道如何擺脫這種狀況。這些問(wèn)題雖然還沒(méi)有

36、給工作造成嚴(yán)重的后果，但是已經(jīng)深深地困擾了他。意識(shí)到湯姆正面臨著無(wú)法有效工作下去的危險(xiǎn)，湯姆的老板讓我來(lái)給他提供指導(dǎo)。湯姆在獲得了他需要的幫助和支持后，最終成長(zhǎng)為一名高效的經(jīng)理。事實(shí)上，自從我對(duì)他進(jìn)行輔導(dǎo)以來(lái)，他已經(jīng)獲得了兩次晉升，目前，他在公司里負(fù)責(zé)一個(gè)小型事業(yè)部。然而，湯姆極有可能經(jīng)歷的失敗，以及導(dǎo)致失敗出現(xiàn)的原因，卻是非常典型的。大多數(shù)組織都會(huì)把技術(shù)能力卓越的員工提拔到管理崗位上去，但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒(méi)有意識(shí)到，他們的任務(wù)不再是實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人的成就，而是使其他人能夠有所成就這就好比有時(shí)候駕駛公共汽車(chē)是需要你坐在后面提供建議建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往比做成一筆生

37、意更重要。當(dāng)然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應(yīng)這些新情況時(shí)也可能遇到困難。而且，新上任的經(jīng)理通常都會(huì)有種不安全感，雖然這很正常，但它會(huì)讓困難加大，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要求助于人而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時(shí)，仍然羞于向人求助。由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的點(diǎn)是自己。他們會(huì)變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可避免地會(huì)導(dǎo)致信任崩潰、員工被疏忽、生產(chǎn)力下降。對(duì)于新提拔的經(jīng)理，很多公司都想當(dāng)然認(rèn)為他們會(huì)在潛移默化中學(xué)會(huì)關(guān)鍵的管理技能，結(jié)果無(wú)意中對(duì)這種惡性循環(huán)起到了推波助瀾的作用。確實(shí)，有些新經(jīng)理能夠通過(guò)耳濡目染領(lǐng)會(huì)這些東西，但是根

38、據(jù)諸多的經(jīng)驗(yàn)，這些人只是例外。大多數(shù)新經(jīng)理都需要更多的幫助，但大多數(shù)公司卻并不提供這樣的支持。在新經(jīng)理缺乏全面培訓(xùn)和密集性的輔導(dǎo)的情況下，他們的老板就要發(fā)揮關(guān)鍵作用了。當(dāng)然，大部分高層管理者都不可能每周花大量時(shí)間去監(jiān)督新經(jīng)理的工作，但是如果你了解到一個(gè)新經(jīng)理通常會(huì)面臨的挑戰(zhàn)，你就能夠在某些問(wèn)題出現(xiàn)之前有所預(yù)見(jiàn)，并把其他問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。 有效授權(quán) 有效地進(jìn)行授權(quán)也許是新經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。高層管理者會(huì)賦予他們巨大的責(zé)任，要求他們?cè)诰o迫的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，同時(shí)還向他們施加壓力，敦促他們?nèi)〉贸晒?。面?duì)這些挑戰(zhàn)，新經(jīng)理們的自然反應(yīng)就是“立刻行動(dòng)”，這也正是他們當(dāng)初獲得晉升的主要原因。除了這個(gè)

39、原因外，新經(jīng)理們不愿授權(quán)還來(lái)源于某些真正的擔(dān)心。首先，他們害怕失去地位：如果我把一個(gè)廣受關(guān)注的項(xiàng)目交給下屬，下屬就會(huì)獲得信任，那么我還能得到多少重視呢？我的老板和下屬還能清楚我所帶來(lái)的價(jià)值嗎？其次，他們害怕失去控制：如果我讓弗蘭克做這件事，我怎么確信他能正確地完成任務(wù)呢？在這種恐懼的支配下，這西半球新經(jīng)理可能會(huì)在授權(quán)弗蘭克處理這項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，對(duì)弗蘭克提供頻繁的指導(dǎo)，這使得弗蘭克永遠(yuǎn)也不會(huì)覺(jué)得自己該對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。最后，新經(jīng)理們還可能因?yàn)閾?dān)心下屬負(fù)擔(dān)過(guò)重而不愿意授權(quán)。在向以前的同事布置任務(wù)時(shí)，新經(jīng)理可能會(huì)覺(jué)得很不自在，害怕引起他們的抵觸。但是，下屬真正的抱怨通常是覺(jué)得由于缺少機(jī)會(huì)而妨礙了他們的晉升。

40、以上這些擔(dān)心表現(xiàn)出來(lái)的征兆可能包括：超長(zhǎng)時(shí)間工作的新經(jīng)理不愿意接受新的任務(wù)，其下屬往往無(wú)所事事，新經(jīng)理傾向于代表下屬說(shuō)話(huà)、而不是鼓勵(lì)下屬們與高層經(jīng)理直接溝通。要幫助這些年輕的新經(jīng)理進(jìn)行有效的授權(quán)，第一步就是讓他們理解自己的新角色。你要讓他們知道幾件事：一是他們的工作要求與普通員工的工作要求有根本的區(qū)別；二是高層經(jīng)理和組織看重的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些；三是培養(yǎng)有才華、有前途的員工對(duì)于任何公司都非常重要。你還要讓新經(jīng)理們明白，除了實(shí)現(xiàn)一些量化的目標(biāo)外，他們還會(huì)因?yàn)橐恍┍容^難量化的成績(jī)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于新經(jīng)理來(lái)說(shuō)，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯(cuò)誤地認(rèn)為新經(jīng)理們從一開(kāi)始就有了這樣的理解。在讓

41、新經(jīng)理明白了自己的角色變化后，你就可以開(kāi)始著手指導(dǎo)他們?cè)趺醋隽?。毫無(wú)疑問(wèn)的是，你應(yīng)該以身作則，為他們樹(shù)立榜樣。你有責(zé)任先對(duì)手下的新經(jīng)理授權(quán)，盡你所能，幫助他們克服由于懷疑自己對(duì)組織的價(jià)值而產(chǎn)生的不安全感。然后，你就可以協(xié)助他們尋找機(jī)會(huì)授權(quán)給下屬，吸引下屬對(duì)工作的投入。我輔導(dǎo)過(guò)的一位年輕經(jīng)理，曾有過(guò)急需找時(shí)間培訓(xùn)和指導(dǎo)新員工的經(jīng)歷。他所在的公司當(dāng)時(shí)剛剛收購(gòu)，他必須面對(duì)新的行業(yè)規(guī)則和政策，還必須解決頻繁的員工流動(dòng)問(wèn)題。他手下職位最高的下屬是一位原來(lái)在收購(gòu)方工作的女性職員這位女士因?yàn)榧沂抡?qǐng)了長(zhǎng)假，很快就要回公司上班了。新經(jīng)理很肯定地認(rèn)為自己不能向她尋求任何幫助，因?yàn)樗吘挂恢笔窃诩媛毠ぷ?，而且還要負(fù)

42、責(zé)公司最大的客戶(hù)。更麻煩的是，新經(jīng)理懷疑她對(duì)自己的升職非常不滿(mǎn)。當(dāng)我們?cè)谠u(píng)估他所面臨的情形時(shí)，這位新經(jīng)理領(lǐng)悟到，這位高級(jí)下屬目前最關(guān)心的是如何讓自己重新成為團(tuán)隊(duì)的重要一員。在意識(shí)到這一點(diǎn)后，他馬上讓這位下屬承擔(dān)起了一些重要的監(jiān)督性的職責(zé)，同時(shí)相應(yīng)減輕了她在客戶(hù)方面的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，這位下屬非常樂(lè)意接受這樣的安排。事實(shí)上，當(dāng)她結(jié)束休假回到公司時(shí)，為將與新老板一起共同建設(shè)他們的團(tuán)隊(duì)而感到興奮。當(dāng)這些新任經(jīng)理抱怨堆積如山的工作時(shí)，一定要抓住這樣的機(jī)會(huì)和他討論一下授權(quán)問(wèn)題。你可以先鼓勵(lì)他嘗試風(fēng)險(xiǎn)較小的行動(dòng)，根據(jù)下屬明顯的個(gè)人優(yōu)勢(shì)進(jìn)行授權(quán)。例如，讓具有出色組織能力的助理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的后勤工作，要比讓一

43、個(gè)不熟悉這類(lèi)細(xì)節(jié)安排的明星銷(xiāo)售員去做這項(xiàng)工作的風(fēng)險(xiǎn)小得多。最初的成功可以幫助新經(jīng)理建立信心，使他愿意逐漸冒更大的風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)一步利用每個(gè)下屬的能力。應(yīng)該向新經(jīng)理反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，授權(quán)不等于完全放手不管。在授權(quán)的同時(shí)，他們需要把一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目分解成幾個(gè)便于管理的部分，明確定義出每個(gè)部分的階段目標(biāo)，這樣可以使有效的后續(xù)管理更加容易。在項(xiàng)目啟動(dòng)前做出定期會(huì)議的安排也很重要，這樣可以確保經(jīng)理及時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)程，也可以讓團(tuán)隊(duì)成員有一種責(zé)任感。 進(jìn)行戰(zhàn)略性思考 新經(jīng)理大都能熟練掌握一種訣竅，那就是讓眼前緊迫的任務(wù)顯得比全局性的行動(dòng)更重要。那些從組織內(nèi)部提拔起來(lái)的經(jīng)理尤其如此。因?yàn)樽鳛閯倓倧囊痪€(xiàn)升上來(lái)的員工，他們習(xí)

44、慣不斷處理緊急問(wèn)題。的確，這些不久以前不是掌握著大量專(zhuān)業(yè)技術(shù)的獨(dú)立工作者，面對(duì)急需幫助的客戶(hù)和下屬，他們會(huì)本能地立即施以援手。而從這種援助中獲得的成就感非常誘人，要遠(yuǎn)比找出所有緊急情況發(fā)生的原因更令人興奮。況且，還有什么比老板親自跳進(jìn)戰(zhàn)壕打一場(chǎng)勝仗更能鼓舞士氣的呢？一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)如果在緊急情況時(shí)身先士卒，當(dāng)然體現(xiàn)了強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神。但是，是不是所有的緊急事件都真的那么緊急？新經(jīng)理的“新員工”有沒(méi)有被授權(quán)去處理一些復(fù)雜的問(wèn)題？而且，如果新經(jīng)理老是忙于滅火，有誰(shuí)來(lái)對(duì)整個(gè)部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考？如果你是一名高層經(jīng)理，腦子里忽然間跳出了這些問(wèn)題，那就說(shuō)明你手下的新經(jīng)理還沒(méi)有完全理解他的新角色，或者害怕扮演這個(gè)角

45、色。我最近輔導(dǎo)的一位年輕經(jīng)理，已經(jīng)非常習(xí)慣于對(duì)不斷發(fā)生的問(wèn)題做出反應(yīng)，以致于不愿花任何時(shí)間在我們所說(shuō)的戰(zhàn)略性行動(dòng)上。當(dāng)我追問(wèn)他原因時(shí)，他說(shuō)他覺(jué)得自己的一項(xiàng)重要職責(zé)就是等危機(jī)的發(fā)生?！拔译m然規(guī)劃出了時(shí)間，而如果發(fā)生緊急情況的時(shí)候我的表現(xiàn)讓他失望那怎么辦？”他問(wèn)道。當(dāng)我指出如果出現(xiàn)了真正的危機(jī)，他完全可以推遲戰(zhàn)略進(jìn)程時(shí)，他似乎松了一口氣。但他仍然認(rèn)為專(zhuān)門(mén)花時(shí)間思考業(yè)務(wù)規(guī)劃是一種自我放任即使公司已經(jīng)要求他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)在下個(gè)會(huì)計(jì)年度大幅提高生產(chǎn)效率，他卻沒(méi)有為這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題做任何準(zhǔn)備。面對(duì)這種情況，高層管理者應(yīng)該向新經(jīng)理解釋?xiě)?zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項(xiàng)必備的技能：對(duì)于初次擔(dān)任管理者的人而言，可能只有10%的工

46、作是戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個(gè)比例會(huì)發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和行動(dòng)。作為高層管理者你可以通過(guò)定期的會(huì)議幫助下屬經(jīng)理注意對(duì)全局的關(guān)注，你不能任由他們只評(píng)價(jià)一下最近的業(yè)務(wù)情況就繼續(xù)行動(dòng)下去，而應(yīng)該針對(duì)這些結(jié)果提出一些探索性的問(wèn)題。例如：“市場(chǎng)中有什么樣的趨勢(shì)可能在未來(lái)兩個(gè)季度中影響你？告訴我，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)這個(gè)趨勢(shì)采取什么對(duì)策？”還有，不要因?yàn)樗麄儗?duì)下屬進(jìn)行了出色的培訓(xùn)而感到滿(mǎn)足，你要繼續(xù)追問(wèn)：“為了使明年的生產(chǎn)效率提高25%，我們的員工需要增加什么樣的技能？”如果你對(duì)經(jīng)理們的回答不滿(mǎn)意，要讓他們知道你

47、希望他們采取的思考方式是不要試圖尋求所有的答案，而要全身心地投入戰(zhàn)略性的思考過(guò)程。新經(jīng)理通常關(guān)注具體的行動(dòng)，而不是關(guān)注目標(biāo)。這是因?yàn)樾袆?dòng)能夠很快完成（例如，開(kāi)會(huì)來(lái)討論如何改進(jìn)銷(xiāo)售人員展示產(chǎn)品的技巧），而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一般要花更多的時(shí)間（例如，讓銷(xiāo)售人員的效率切實(shí)得到提高）。高層管理者可以通過(guò)要求新經(jīng)理們寫(xiě)下書(shū)面的目標(biāo)，清楚地區(qū)分目標(biāo)和支持目標(biāo)，清楚地區(qū)分目標(biāo)和支持目標(biāo)的行動(dòng)，來(lái)幫助他們進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。這種堅(jiān)持設(shè)定目標(biāo)的原則可以讓新經(jīng)理（以及一些稍有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理）有條理地制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃。比如一些像員工發(fā)展這樣難以衡量的軟性目標(biāo)就非常關(guān)鍵，把它們寫(xiě)下來(lái)并制訂明確的行動(dòng)方案，可以使它們具體化。這樣當(dāng)目標(biāo)

48、實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，會(huì)讓新經(jīng)理產(chǎn)生一種成就感，并且讓其被獎(jiǎng)勵(lì)的可能性更大。有了明確目標(biāo)的經(jīng)理不會(huì)整天老是想著去思考戰(zhàn)術(shù)的問(wèn)題。同樣重要的是，這個(gè)流程可能幫助高層管理者確保下屬經(jīng)理正在考慮正確的問(wèn)題，并且正在有效地調(diào)度他的團(tuán)隊(duì)。 給予積極的反饋 避免對(duì)抗是人類(lèi)的天性，大多數(shù)人在不得不糾正別人的行為時(shí)都會(huì)覺(jué)得尷尬，新經(jīng)理們也不例外。他們通常會(huì)避免與下屬一起處理重要的事情。我們經(jīng)常可以看到這樣的情景：一個(gè)員工為完成績(jī)效目標(biāo)而苦苦掙扎，或者在會(huì)議中表現(xiàn)不當(dāng)，而經(jīng)理這個(gè)時(shí)候卻袖手旁觀，期盼情況會(huì)奇跡般地得到改變。而其他員工在看到這種情景后，會(huì)對(duì)經(jīng)理沒(méi)有采取任何行動(dòng)感到失望。事實(shí)上，這位經(jīng)理自己的挫折感也會(huì)越來(lái)越

49、深，因?yàn)樗辉敢庀嘈畔聦俨焕斫馑挠靡?。于是，一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效問(wèn)題演變成了信任度問(wèn)題。當(dāng)經(jīng)理最后解決了問(wèn)題時(shí)，他會(huì)將這個(gè)問(wèn)題變得個(gè)人化在與下屬討論時(shí)，他會(huì)不自覺(jué)地加入他自己的沮喪感，結(jié)果發(fā)現(xiàn)下屬為了避免被指責(zé)都急著為自己辯護(hù)。大部分缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理都會(huì)拖延很久才與員工談?wù)撍麄兊目?jī)效問(wèn)題。高層管理者要做的是去創(chuàng)造一種環(huán)境，使下屬感到建設(shè)性的反饋不是一種批評(píng)，而是授權(quán)的源泉。要做到這一點(diǎn)，你首先要對(duì)下屬們現(xiàn)在的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行反饋。你可以簡(jiǎn)單地讓他們講述在出現(xiàn)問(wèn)題之前自己有哪些弱點(diǎn)，例如，在一位新經(jīng)理獲得了良好的績(jī)效評(píng)估之后，你可以對(duì)他說(shuō)：“從各方面看，你都將會(huì)有一個(gè)光明的前途，所以我們必須討論一下那

50、些你不想讓我知道的事情。你感到最不自信的是哪些方面？我們應(yīng)該怎么解決這些問(wèn)題，才能讓你為將來(lái)的機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備？”通過(guò)這些談話(huà)，你可能會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，那些表現(xiàn)出色的經(jīng)理對(duì)他們自己的職業(yè)發(fā)展需求了如指掌。但是除非你將這些問(wèn)題擺上臺(tái)面，否則他們就不可能采取什么積極的行動(dòng)。比較常見(jiàn)的情況是，你下屬的經(jīng)理給員工的反饋很可能是負(fù)面的，這讓他們很難說(shuō)出口。這時(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵就是，要在這些經(jīng)理身上培養(yǎng)起幫助員工達(dá)成目標(biāo)的意愿。這樣的話(huà)，即使是大家都不喜歡談的私人問(wèn)題也會(huì)讓人覺(jué)得可以交流。我的一位客戶(hù)手下有一位表現(xiàn)非常好的高級(jí)職員，但這位下屬不愿幫助別人在部門(mén)里是出了名的，而且她還總是抱怨自己沒(méi)有提升的機(jī)會(huì)。我的客戶(hù)不

51、想直接告訴這位下屬她的態(tài)度非常糟糕，但他并沒(méi)有因此而逃避問(wèn)題，而是采取了一種更積極有益的方法。他利用自己對(duì)這位下屬個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的了解進(jìn)行了一次重要的談話(huà)?！拔抑滥慵庇谧呱瞎芾韻徫唬聦?shí)上我的目標(biāo)之一就是幫助你早日當(dāng)上經(jīng)理。但要做到這一點(diǎn)，我就得首先對(duì)你說(shuō)實(shí)話(huà)。你要知道，管理的很大一部分職能就是培養(yǎng)下屬中的工作能力。但是到目前為止，你并沒(méi)有表現(xiàn)出你喜歡這樣做。既然如此，我們又該如何一起為此而努力呢？”這位經(jīng)理說(shuō)這番話(huà)的時(shí)候既沒(méi)有內(nèi)疚也沒(méi)有警告他只不過(guò)表示要幫助這位下屬獲得她想要的東西，但是，他傳達(dá)的信息是明確清晰的。事實(shí)上，以上的交談方式是我和這位客戶(hù)在進(jìn)行過(guò)一次頭腦風(fēng)暴后想出來(lái)的。頭腦風(fēng)暴經(jīng)

52、常能幫助新經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，棘手的個(gè)人化問(wèn)題往往可以被分解成直截了當(dāng)?shù)墓ぷ鲉?wèn)題。對(duì)于這位不愿幫助別人的高級(jí)員工，我們實(shí)際上并不需要討論她的態(tài)度，而只需要討論她的行為。建議她改變行為比建議她改變態(tài)度容易得多。永遠(yuǎn)不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個(gè)性，但是你可以要求他們改變行為。的確，高層管理者應(yīng)該把自己如何進(jìn)行復(fù)雜交流的技巧拿出來(lái)與下屬分享。我曾經(jīng)培訓(xùn)過(guò)一位經(jīng)理，只要下屬對(duì)她的判斷提出質(zhì)疑，她都會(huì)自我辯護(hù)。其實(shí)不用我告訴她，她也知道這種行為會(huì)損害她的形象和工作的有效性；她需要我做的是提供一些技巧，使她能在盛怒之下做出不同的反應(yīng)。在我的幫助下，她訓(xùn)練自己在遇到這種情況時(shí)迅速、真誠(chéng)地提出一個(gè)事先

53、準(zhǔn)備好的問(wèn)題，比如：“你能再解釋一下你的意思嗎？”這種反應(yīng)方式給了她緩沖的時(shí)間，使她能整理思路進(jìn)行有效的互動(dòng)，而不是只替自己辯護(hù)。這個(gè)技巧其實(shí)很簡(jiǎn)單，但因?yàn)椤爱?dāng)局者迷”的原因，她自己想不到要這么做。授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通也許你會(huì)覺(jué)得這些都是管理中最基本的法則。但是，管理者在其職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的問(wèn)題上摔了跟頭。而且，由于這些法則都是最基本的，新任經(jīng)理往往被老板們想當(dāng)然地認(rèn)為他們肯定掌握了這些法則。但實(shí)際是有相當(dāng)多的人都無(wú)法成功地讓自己擁有這些技能。也許，我在整篇文章中一直給你一種錯(cuò)覺(jué)只有新任經(jīng)理在因?yàn)闆](méi)有掌握這些技能而吃苦頭，但是事實(shí)上，各個(gè)級(jí)別的經(jīng)理都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。所以，

54、如果一個(gè)組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們運(yùn)用這些管理的基本法則，他就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得驚人的優(yōu)勢(shì)。第三篇 授權(quán)管理篇之誰(shuí)背上了猴子為什么經(jīng)理們忙得不可開(kāi)交，而下屬卻無(wú)所事事？這里我們將探究一下管理時(shí)間(management time)的內(nèi)涵，因?yàn)檫@涉及經(jīng)理們與他們的上司，同級(jí)人員以及下屬之間的互動(dòng)關(guān)系。具體地說(shuō)，我們將討論三種管理時(shí)間：受上司支配的時(shí)間(boss-imposedtime)用于完成上司下達(dá)的工作任務(wù)。對(duì)于這些工作，經(jīng)理們不能掉以輕心，否則會(huì)立即受到直接處罰。受組織支配的時(shí)間(system-imposedtime)，用于滿(mǎn)足同級(jí)人員提出的積極支持的要求，若置若聞，也會(huì)招致懲罰，盡管懲罰

55、并不總是直接的或迅速的。由個(gè)人支配的時(shí)間(self-imposedtime)，用于完成經(jīng)理們自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱(chēng)為受下屬支配的時(shí)間(subordinate-imposedtime)。剩余時(shí)間屬于經(jīng)理自已，稱(chēng)為自已支配的時(shí)間(discretionarytime)。由個(gè)人支配的時(shí)間不會(huì)導(dǎo)致受罰，因?yàn)樯纤净蚪M織壓根不知道經(jīng)理最初的打算做些什么，所以就無(wú)法對(duì)沒(méi)有完成什么予以懲罰。為了滿(mǎn)足各方要求，經(jīng)理需要控制好工作的時(shí)間安排和內(nèi)容。即然完不成上司和組織交代的任務(wù)就要受罰，經(jīng)理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個(gè)人支配的時(shí)間就成為他們主要考慮的方面，經(jīng)理們應(yīng)

56、該努力通過(guò)最大限度地減少或消除受下屬支配的時(shí)間，增加由個(gè)人支配的時(shí)間中的自由支配時(shí)間，然后利用所增加的時(shí)間更好地處理上司和組織布置的任務(wù)。然而，大多數(shù)經(jīng)理沒(méi)有意識(shí)到，他們把過(guò)多的時(shí)間花在解決下屬的問(wèn)題上。因此，我們將利用背上的猴子(monkey-on-the-back)這個(gè)比喻來(lái)分析受下屬支配的時(shí)間是如何產(chǎn)生的，以及上司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)。猴子在誰(shuí)的背上？讓我們想象一下：一位經(jīng)理正走在大廳里，這時(shí)注意到他的一們下屬瓊斯(Jones)迎面走來(lái)。當(dāng)兩人相遇時(shí)，瓊斯向經(jīng)理問(wèn)好：“早上好。順便說(shuō)一下，我們遇到了一個(gè)問(wèn)題。你知道”當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說(shuō)時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此次的問(wèn)題與他的下屬向他提出的所有問(wèn)題一樣具有兩個(gè)特

57、點(diǎn)：其一，他知道需要參與解決問(wèn)題；其二，他對(duì)情況還不夠了解，無(wú)法如下屬所愿當(dāng)場(chǎng)拍板。最后，這位經(jīng)理不得不說(shuō)：“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，我會(huì)給你答復(fù)的?！彪S后，兩人分手了。讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。兩人碰面前，“猴子”在誰(shuí)的背上？在下屬的背上。兩人分手后，猴子又在誰(shuí)的背上？在經(jīng)理的背上。當(dāng)猴子從下屬背上跳到上司的背上時(shí)，受下屬支配的時(shí)間就開(kāi)始了，一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。在接受猴子的時(shí)候，經(jīng)理自愿地變成自己下屬的下屬。也就是說(shuō)，他允許瓊斯把他變成她的下屬，去完成一個(gè)下屬通常要為上司做的兩件事經(jīng)理從自己的下屬那里接過(guò)了責(zé)任，并向下屬承諾報(bào)告工作進(jìn)展。

58、這位下屬為確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，此后將會(huì)把頭探進(jìn)經(jīng)理的辦公室，喜滋滋地問(wèn)道：“事情進(jìn)行得怎么樣了？”(這叫監(jiān)督)或者，讓我們?cè)O(shè)想另外一個(gè)場(chǎng)景。在會(huì)談結(jié)束時(shí)，這位經(jīng)理對(duì)另一位下屬約翰遜(Johnson)說(shuō)：“好。把這個(gè)問(wèn)題的備忘錄給我送來(lái)?！弊屛覀兎治鲆幌逻@個(gè)情景。猴子此刻還呆在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊叫袆?dòng)要由他采取，但猴子已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。注意這只猴子。約翰遜盡職地寫(xiě)好備忘錄，并把他放入發(fā)文籃(out-basket)。此后不久，那位經(jīng)理從自己的收文籃(in-basket)拿到備忘錄，并開(kāi)始閱讀?，F(xiàn)在該誰(shuí)行動(dòng)了？是這位經(jīng)理。如果不趕快行動(dòng)，他就會(huì)從下屬那里得到一份后續(xù)備忘錄(這是另一種形式的監(jiān)督)。這位經(jīng)理拖延的時(shí)間越長(zhǎng)，那位下屬就將越感到沮喪(他將會(huì)無(wú)所事事)，而這位經(jīng)理就越感到愧疚(被下屬支配的時(shí)間將大量增加)。想象一下同第三位下屬史密斯(Smith)見(jiàn)面的情景。這位經(jīng)理要求史密斯起草一份公關(guān)計(jì)劃書(shū)，并保證向她提供所有必要的支持。臨別時(shí)經(jīng)理對(duì)她說(shuō)：“需要幫助的話(huà)，盡管告訴我?！爆F(xiàn)在，我們分析一下這個(gè)例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會(huì)呆多久呢？史密斯意識(shí)到，在計(jì)劃書(shū)得到批準(zhǔn)之前，她不可能“告訴”經(jīng)理自