第三章培訓與開發(fā)

1、第3章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構(gòu)建3.1.1第一單元 員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計3.1.1.1企業(yè)員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成 Y人力資源管理專家認為“員工培訓開發(fā)是企業(yè)對付經(jīng)濟與技術(shù)變化的第道防線”。企業(yè)為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身的競爭優(yōu)勢。從根本上說，企業(yè)選擇并利用有效的培訓開發(fā)手段，不但給員工提供了學習的機會，也最終滿足了企業(yè)發(fā)展的需求，使員工的培訓開發(fā)與實際工作緊密結(jié)合，從而不斷提髙企業(yè)競爭力。員工的培訓與開發(fā)是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要組成部分，員工培訓工作成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。但隨著社會經(jīng)濟和生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展和變化，非正式的培訓程

2、序已難以確保培訓開發(fā)的效率和質(zhì)量。企業(yè)越來越重視員工的技能培訓與開發(fā)規(guī)劃的制訂與實施，并通過精心的系統(tǒng)設計，把企業(yè)的員工培訓需求轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)的運行機制。現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)強調(diào)系統(tǒng)論的思想，所謂系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。培訓開發(fā)本身是一個系統(tǒng)。培訓系統(tǒng)又與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生作用，這種作用會對培訓開發(fā)的效果產(chǎn)生影響。因此，培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義:一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需求的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案,實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡；土是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)

3、發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。企業(yè)培訓系統(tǒng)包含著 一系列步驟與程序，這些步驟與程序和其他的管理活動緊密相關(guān)。設計企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)是一項系統(tǒng)性的技術(shù)，可以保證員工個人和企業(yè)獲得履行崗位職責所必需的知識、技能和勞動態(tài)度。培訓開發(fā)系統(tǒng)的設計與運行，必須回答三個問題：即培訓目標是什么?開展哪些活動才能實現(xiàn)目標？怎樣檢驗目標是否達到?要使企業(yè)培訓能夠有效地促進和實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，應該建立一套有效的、完善的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)體系。有效的現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng)，是指企業(yè)從自身的產(chǎn)發(fā)展需要出發(fā)， 積極通過學習訓練等手段提高員工的工作能力、知識水平及潛力，最大限度 地使員工的個人素質(zhì)與工作

4、需求相匹配，促進員工現(xiàn)在和未來工作績效的提 高，最終能夠有效地改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績這樣一個系統(tǒng)化的行為改變過程。 企業(yè)正是通過這個過程，最終滿足企業(yè)和員工的需要。同時，還應當按照系 統(tǒng)論的觀點、原則和要求，全面研究培訓系統(tǒng)中各種要素、結(jié)構(gòu)、功能及其 特點，讓培訓開發(fā)系統(tǒng)中各個要素得以合理配置，使之相互協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮 其功能，在良好的內(nèi)外部環(huán)境的支持下，實現(xiàn)培訓開發(fā)過程的最優(yōu)化，并通 過完善的維護措施使企業(yè)培訓系統(tǒng)保持穩(wěn)定狀態(tài)。3.1.1.2員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)X 需求就是一個組織預期應該發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距, 這一差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)對員工的能力水平提出的要求就是“理想

5、 狀態(tài)”，而員工本人目前的實際水平即為“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就是 “狀態(tài)缺口”。企業(yè)要努力減小這種“缺口”，就形成了培訓需求。培訓開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓開發(fā)活動之前,由培訓部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標和要求、各級員工的 素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓開發(fā)的總體目標的活動過程。因此，從這個意義上說，員工培訓需求分析就是弄清企業(yè)員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及需要進行什么樣的培訓與開發(fā)等問題。它的關(guān)鍵是找出產(chǎn)生培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓

6、開發(fā)來解決。培訓開發(fā)的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業(yè)員工培訓開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。3.1.1.3員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)X員工培訓開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標，對企業(yè)未 來一段時期內(nèi)（至少在35年以上）員工的培訓與開發(fā)工作所做的總體設計與全面安排。而員工培訓開發(fā)的規(guī)劃系統(tǒng)是從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，在全面客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓開發(fā)的培訓者 (Who),培訓對象（Whom)、時間（When)、培訓地點（Where)、培訓方式（How)和培訓內(nèi)容（What)等一系列關(guān)鍵問題預先進行設計的子系統(tǒng)。 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的設

7、計必須滿足企業(yè)及員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件及員工素質(zhì)基礎并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓結(jié)果的不確定性。3.1.1.4員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)X培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓開發(fā)系統(tǒng)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，該子系統(tǒng)具體包括：企業(yè)員工培訓開發(fā)模式的選擇及其職能部門的設置，各項管理制度的制定與執(zhí)行，培訓開發(fā)的實施計劃、細則、方案的制訂、貫徹與落 實，培訓開發(fā)的現(xiàn)場組織與管理，培訓經(jīng)費的預算、核算與決算，教材、教師、教案、教具等培訓資源的調(diào)配，培訓相關(guān)人員的考評和獎懲等活動內(nèi)容。在實施員工培訓開發(fā)的過程中，培訓者要完成許多具體的工作任務，從而保證企業(yè)員工培訓開發(fā)的質(zhì)量和效果。3.1.1.5員工

8、培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)X培訓開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)的收集有關(guān)人力資源培訓開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)，它既是對整個培訓開發(fā)項目活動實施成效的評價和總結(jié)，同時又是企業(yè)以后開展新的培訓開發(fā)項目的重要基礎，為下一個培訓活動、培訓需求的確定和培訓項目的調(diào)整提供重要的依據(jù)。換言之，員工培訓開發(fā)的評估反饋系統(tǒng)是總體系統(tǒng)周期性運行的終點，又是一個總體系統(tǒng)運行新周期的基礎和起點。該子系統(tǒng)所獲得的各種有用的正反兩個方面信息：成功的經(jīng)驗與失敗的教訓，將對下一個培訓開發(fā)系統(tǒng)新周

9、期的運行具有極其重要導向作用。企業(yè)人力資源開發(fā)部門在該子系統(tǒng)運行過程中，應當認真地總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚成績，改進不甩，針對各個子系統(tǒng)運行中存在的困難和問題，提出具體的對策，采取有效的措施，制定實施的細則，以保障下一個周期的培訓開發(fā)工作的順利開展。3.1.2第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂3.1.2.1企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢Z1. 加強新技術(shù)在培訓中的運用。多媒體、互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)在培訓中的運用日益廣泛，有利于充分利用環(huán)境優(yōu)勢，彌補環(huán)境劣勢，降低培訓成本。 因此新技術(shù)培訓方式將會在很大程度上取代傳統(tǒng)培訓方式。2. 加強對智力資本的存儲和運用。為了增強競爭優(yōu)勢，大多數(shù)公司都試圖把員工的知識（智力資本）轉(zhuǎn)化為

10、公司的共享資產(chǎn)，加強對智力資本的存儲和運用。具體采取的措施包括企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)的開發(fā)，創(chuàng)建學習型組織，設立了一些新的職位（如知識經(jīng)理）等。3. 加強與外界的合作。企業(yè)員工所需學習的知識和技能是多元化的，而且不斷更新，因此企業(yè)公司需要加強對外部培訓資源的利用，滿足其對培訓服務的多元化需求。外部培訓資源包括顧問、大學教師、研究生；專業(yè)培訓機構(gòu)等。這些外部資源可以采取單獨或與公司共同合作的方式來提供培訓服務。4. 新型培訓方式的實施與開發(fā)。隨著培訓新技術(shù)的運用，以及企業(yè)培訓開發(fā)需求的發(fā)展，新型的培訓方式斷涌現(xiàn)，大大地提高了培訓效率。但新型培訓方式從產(chǎn)生到實施往往需要一個漫長而曲折的過程。為確保新型培

11、訓方式盡快為員工和管理者所接受和使用，必須進行變革管理，克服變革阻力，獲取企業(yè)各層人員的支持。3.1.2.2企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式X企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。（一） 學院模式學院模式看起來與大學結(jié)構(gòu)非常相似。企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組對特定專業(yè)或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導。專家負責開發(fā)、管理和修改培訓項目。學院模式的優(yōu)點如下：1. 培訓師是他們所負責培訓領(lǐng)域內(nèi)的專家。2. 培訓部門計劃很容易擬訂。計劃的內(nèi)容和進度主要根據(jù)受訓者的空 閑時間和專業(yè)水平而定。但學院模式也存在很大的不足，應用學院

12、模式的公司會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許弁不符合組織需要。學院模式中的培訓可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為迎合經(jīng)營需要而改變培訓內(nèi)容。這可能會導致受訓者失去學習的動力，因為課程內(nèi)容對于他們來講毫無意義也就是說，并未與經(jīng)營中的實際問題或需要聯(lián)系起來。為克服學院模式的缺陷，管理人員要不時地對接受培訓的員工進行調(diào)查，以確保所提供的課程能夠滿足他們的需要。(二）客戶模式企業(yè)組建培訓部門以滿足公司內(nèi)某個職能部門的培訓需求，使培訓項目 與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。培訓師必須了解 經(jīng)營需要并不斷更新培訓課程和內(nèi)容，以適應這種需求。如果需求發(fā)生了變 化使得公司內(nèi)部不能提供培訓，那么

13、培訓師就要借助外部專家（如咨詢顧問）的力量。但這種模式也存在缺點：1.在成為對企業(yè)有價值的培訓師之前，他們必須花費相當多的時間來 研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。2.大量的專題培訓項目是由客戶開發(fā)出來的，這些項目的有效性可能 會存在很大差異。培訓負責人很難監(jiān)督每一職能部門來保證：普遍應用指 導設計的過程；在每個培訓項目中都能強調(diào)公司的質(zhì)量原則。(三）矩陣模式企業(yè)組建培訓部門，要求培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng) 理匯報工作。培訓師具有培訓專家和職能專家兩個方面的職責。矩陣模式的優(yōu)點是：1.有助于將培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來。2.培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識。3.由于培訓師還要對

14、培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善，如與新的培訓傳遞機制（如互聯(lián)網(wǎng)）保持同步。矩陣模式的一個主要缺陷是培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)理和培訓主管。(四）企業(yè)辦學模式 利用企業(yè)辦學組建職能部門適用于提供范圍更廣的培訓項目與課程。該模式的客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關(guān)利益者，如社區(qū)大學、普通大學、中學和小學。比起其他模式，企業(yè)一些重要的文化和價值 觀將在企業(yè)大學的培訓課程中得到重視；它保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展的有價 值的培訓活動能在整個企業(yè)進行傳播。此外，企業(yè)培訓大學可以通過開發(fā)統(tǒng) 的培訓實踐與培訓政策來控制成本。(

15、五）虛擬培訓組織模式（Virtual Training Organization,以下簡稱VTO)虛擬培訓組織模式與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向于由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運 營。而VTO中的培訓師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務。VTO的運作遵循三個原則：員工對學習負主要責任；在工#中而不是 在課堂上進行最有效的學習；經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓成果轉(zhuǎn)換成工作 績效起著重要的作用?？傊徽摴疽?guī)模大小，按虛擬培訓組織、企業(yè)辦學模式來組建培訓 職能部門的情況呈現(xiàn)出上升趨

16、勢。3.1.2.3企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的內(nèi)容X企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向 和總體目標出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資 源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓效果的基礎上，對企業(yè)員工未來（5 年乃至更長期）的培訓開發(fā)目標、培訓內(nèi)容及培訓方式等所作出的預測、決 策和總體安排。企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要應解決以下問題：1、 如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度2、 如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？3、如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導者的重視與支持？4、企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能

17、在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？3.1.2.4制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提X制訂企業(yè)培訓規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓環(huán)境外，還應當充分考 慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè) 內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。(一） 經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn) 略和緊縮投資戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略側(cè)重于提高市場份額，降低成本或者使產(chǎn)品和 服務保持鮮明的市場定位。內(nèi)部成長戰(zhàn)略側(cè)重于新的市場和產(chǎn)品的開發(fā)、革新與聯(lián)合。外部成長戰(zhàn)略強調(diào)的是通過發(fā)展更多的經(jīng)銷商和供應商或通過收 購以使公司進人新的市場領(lǐng)域。緊縮投資戰(zhàn)略強調(diào)經(jīng)

18、營的財務清算和業(yè)務剝 離。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略有不同的戰(zhàn)略重點、不同的實現(xiàn)途徑和不同的關(guān)鍵業(yè)務 事項，因此，產(chǎn)生了不同的員工培訓開發(fā)需求（見表31)。例如，那些注 重市場定位的公司（集中戰(zhàn)略），應該注重公司的技術(shù)交流與現(xiàn)有人力資源的開發(fā)。（二）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和策略過程中，應當重視員工對企業(yè)發(fā)展的期望值和對自己發(fā)展期望值的比較分析，通過系統(tǒng)的分析，有利于采取必要措 施，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。員工自我發(fā)展期望值與對企業(yè)發(fā)展的期望值之間的比較關(guān)系。如圖33所示。對企業(yè)期望值高對自己期望值低對企業(yè)期望值低對自己期望值低對企業(yè)期望值低對自己期望值高對企業(yè)期望值高對

19、自己期望值高低高高對企業(yè)發(fā)展的期望對自己發(fā)展的期望圖3-3員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展期望比較根據(jù)對某一大型企業(yè)的調(diào)査V1在企業(yè)中員工自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的鴻溝正在加大。在圖343中，屬于第一種情況的人員約占10%，第二種情況的人員約占60%,而第蘭種情況和第四種情況的人員約各占15%；從總體上看，大多數(shù)員工對企業(yè)的生存發(fā)展抱有很大期望，因為企業(yè)的 命運與他的切身利益息息相關(guān)，“一損俱損，一榮俱榮”，甚至有相當一批人只講“索取”不講“奉獻”。它反映了傳統(tǒng)計劃體制的巨大慣性一，時難以消除。從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進員工與企業(yè)詞步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)

20、都從舊體制中解脫出 來，走向市場。上述四種情況會有以下幾種不同的結(jié)果：第一種情況，將實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，使雙方都得到提高和發(fā)展，從而極大地增強各自的競爭優(yōu)勢。第二種情況，雖然能在一定范圍和一定程度上促進企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實力（人力資源）的支撐，既十分緩慢也不可能持久，這是因為員工自身的素質(zhì)不提髙，企業(yè)也很難發(fā)展。第三種情況將導致員工的“跳槽”和人才的流失。造成員工對企業(yè)發(fā)展不抱有任何期望的原因有兩種：一是企業(yè)不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓等，或者企業(yè)忽略了員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制訂出切實可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，未將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)

21、展有機地聯(lián)系在一起，二是員工個人“身在曹營心在漢”、僅把企業(yè)當做暫時棲身之所，“騎驢找馬;一有機會便會另攀高枝。第四種情況，將會影響企業(yè)和個人的發(fā)展，于雙方都不利。有人認為這種員工“不可救藥”，也有人認為他們是“害群之馬”，他們的行為可能會拖集體的后腿，傷害了集體，甚至阻礙企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素有:人力資源（智力資本、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等。而影響員工個人發(fā)展的因素有:心理品質(zhì)，知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會地位）等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場競爭的制高點而企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展是靠員 工個體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高，實現(xiàn)人力資源與物質(zhì)資源的

22、合理配 置。員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善；而員 工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要 對員工的外在發(fā)展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工 內(nèi)在發(fā)展的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設并。(三）企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析企業(yè)人力資源的開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面的開發(fā)，而質(zhì) 量開發(fā)，對于每個員工來說，就是“心（心理品質(zhì))、腦（智力水平）、手 (職業(yè)技能）”三個方面的綜合開發(fā)，其中心理品質(zhì)至關(guān)重要，它是知識、技 能形成的基礎。對每個員工來說，“心、腦、

23、手”是他們謀生立業(yè)的基本 手段和就業(yè)的基本條件。企業(yè)員工“心、腦、手”的有機結(jié)合和發(fā)展，使企 業(yè)的人力資源出現(xiàn)多種不詞的類型，并具有不同的特點（見表3-2）企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)類型表 :模型X(手）智力水平Y(jié)(腦）智力水平Z (心）心理品質(zhì)類型1髙高高發(fā)展型2-高高低限制型3高低高限制型4高低低限制型5礙一.丨,低高高限制型6低高低限制型7低低高限制型8低低丨丨.丨 *!.J低衰退型 3.1.2.5企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂與注意事項X1.全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深人進行員工 培訓與開發(fā)的需求調(diào)査和分析，提出具體的分析報告2.結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

24、規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總?cè)蝿铡?.將員工培訓開發(fā)的總淚標、總?cè)蝿张c企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人 員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內(nèi)容及培訓要求4.初步擬訂企業(yè)員工的培訓開發(fā)規(guī)劃草案5.反復征求各級職能、業(yè)務部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進行必 要修改和調(diào)整。6.上報企業(yè)主管領(lǐng)導審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領(lǐng)導批準后，選擇適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施7.各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的目標和要求落到實處。8.企業(yè)人力資源管理部門應當對各個

25、部門的培訓開發(fā)年度計劃進行審 核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進行必要指導、.監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支 持和專業(yè)服務。9.每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比 培訓開發(fā)的目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結(jié)，及時修正培訓規(guī) 劃，提出新的要求。制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項1. 高度重視培訓規(guī)劃的制度企業(yè)要想做好切實行又能夠為企業(yè)帶來明顯效益的培訓規(guī)劃，首先必須從根本上重視培訓規(guī)劃，不要僅僅將培訓看成可有可無的事情。只有從思 想上重視培訓規(guī)劃，才能夠正確對待培訓規(guī)劃，也才能夠制訂出有效有用的 培訓規(guī)劃。2. 培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃制訂和實施的關(guān)鍵是，落實

26、到具體的負責部門、崗位和人員。企業(yè)培訓規(guī)劃工作的責任部門和主管人員一定要有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗和工作熱情，有能力讓公司高層批準培訓規(guī)劃和培訓預算，善于協(xié)調(diào)與 其他職能部門的關(guān)系,以確保培訓規(guī)劃的實施。一般來說，企業(yè)培訓規(guī)劃負責人應當達到以下要求(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化，(2)對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私猓煜ご罅康呐嘤枡C構(gòu)和培訓講師(3)掌握培訓需求調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入解員工狀況。(4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。(5)掌握培訓評估的主要方法和手段。3.清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容培訓目標要明確，培訓內(nèi)容一定要符合寒際需要。通常，企業(yè)培訓的具 體內(nèi)容主要包括

27、：(1)培訓目的、目標及要求(2)培訓時間、地點、培訓對象、講師以及培訓負責人(3)培訓方式：內(nèi)容講解、實地培訓、實地模擬等。(4)培訓內(nèi)容：銷售技巧、產(chǎn)品知識、營銷策略等（5）培訓評估方式和指標：學員的評估方式有口試、筆試、實地模擬、 培訓后工作表現(xiàn)等；培訓師的評估方式有觀察、測試，或通過學員表現(xiàn)來評 估；培訓主管的評估指標有培訓目標達成度、培訓資源利用情況、學員總體表現(xiàn)等。（6）獎懲措施：對參加培訓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取晉級、提薪、獎金或其 他方式的獎勵，對培訓不合格的員工進行必要處理。4. 重視培訓方法的選擇不同的培訓方法有不同的側(cè)重點，因此必須根據(jù)培訓對象的不同，選擇 適當?shù)呐嘤柗椒ā７椒?/p>

28、的選擇除了要考慮人員特點外，還要考慮企業(yè)的客觀條件。5. 重視培訓學員的選擇除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經(jīng)過適當?shù)奶暨x。首先，應培訓 企業(yè)急需的人才，與企業(yè)的發(fā)展相一致；其次，應選擇有發(fā)展?jié)摷纯伤苄詮姷膶W員，這樣培訓起來事半功倍。6. 重視培訓師的選擇選擇培訓師對于培訓的順利進行也非常重要。國夕一些企業(yè)的經(jīng)驗表明，聘請各級管理人員作為培訓教師是一種有效辦法。因為管理人員掌握了 培訓方法就會更加關(guān)心員工，與他們共同工作，幫助他們進步，從而獲得他 們的信任和擁護。當然也可以聘請專職培訓師。3.1.2.6年度培訓計劃的制訂X年度培訓計劃是指根據(jù)培訓開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃

29、，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門，該計劃:應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投人多少資源，將會取得什么樣的成果或收益負等基本問題。(-)年度培訓計劃1.培訓組織機構(gòu)的建設。在組織結(jié)構(gòu)設計部門的協(xié)助下，培訓部門提出自身組織結(jié)構(gòu)改善建議，包括培訓部門的架構(gòu)調(diào)整、人員配備，以及考核管理體系完善計劃等。2培訓項目的運作計劃。培訓部門必須清晰地回答本年度將實施什么培訓項目，都有哪些類別，什么時間進行，主辦方是誰，費用等資源要求，課程子目標分解或細化等。這個必須通過深度或?qū)I(yè)調(diào)研來完成，一般必須根據(jù)年度需求調(diào)查來進行調(diào)整決策。這一步是整個培訓計劃的關(guān)鍵，必須考慮組織及

30、員工兩方面的要求：考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定培訓項目的目標選擇培訓內(nèi)容 及培訓方式。3.資源管理計劃。無論是培訓項目運作，還是培訓組織建設，都需要定的資源保障，培訓部門必須綜合考慮各項資源，對課程體系、講師建設、教材開發(fā)、設施建設、費用投人預算等工作提出明確的計劃。4.年度培訓預算。這一項不僅要確定培訓費用的數(shù)量要求還應制定費用管理執(zhí)行策略，甚至包括費用管理制度的修訂。5.培訓開發(fā)機制建設。機制建設實際上是屬于作業(yè)計劃里的政策規(guī)則，是保證年度培訓計劃順利實施的保障。它必須回答的伺題有：如何推動組織建設？如何調(diào)動培訓師的積極性？如何督促學員的參

31、訓熱情？如何保證教學質(zhì)量？如何降低教學及培訓組織成本？（二）年度培訓計劃制訂的基本步驟1.前期準備。本階段工作自上而下啟動，主要工作內(nèi)容包括：總結(jié)上年度培訓工作；召開培訓年度計劃制訂的動員會。2.培訓調(diào)査與分析。本階段要求召開統(tǒng)一培訓會議來推動，主要工作內(nèi)容包括：內(nèi)部訪談與信息收集、現(xiàn)狀分析與策略分析、機制評價、資源評估、培訓規(guī)劃分解、公司高層培訓工作意見等的。3.年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定，主體內(nèi)容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃年度預算、機制建設等。應同時確定各項內(nèi)容的量化目標，具體行動方式，保證機制等。本階段工作步驟如下：(1)自下而上,初步形成年度培訓計劃的主體內(nèi)容。(2

32、)培訓管理部門重新排列項目組合,平衡內(nèi)外資源，編制培訓經(jīng)費預算，并進行效益預估與潛在問題分析。4.年度培訓計劃的審批以及開展。培訓管理部門整合年度培訓計劃，遵從一定流程，獲得審批后，下發(fā)各部門或機構(gòu)，并督促其提出修訂意見。(三)制訂年度培訓計劃的基本要求1.各部門及下屬機構(gòu)應當根據(jù)自身需求情況制訂初步的部門級年度培訓計劃，這個計劃體現(xiàn)員工培訓需求和部門培訓需求兩個層次。主要手段有員工訪談調(diào)查、績效考評結(jié)果及改進意見的采集等2.培訓部門應當分析組織層面的培訓需求，作為年度培訓計劃的方向。具體手段是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進行培訓運作計劃分解，此時應注意排除個人主觀意見的干擾。3.培訓部門負責綜合所有年度

33、培訓計劃，并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃。4.各個部門或機構(gòu)應當根據(jù)公司通過的年度培訓計劃，對本部門或機構(gòu)的年度培訓計劃做修改，;并提交培訓管理部門進行備案。3.1.3第三單元 企業(yè)培訓文化的營造3.1.3.1培訓文化的含義及其功能Y培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要 特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。培訓文化有以下一些功能：1.衡量培訓工作的完整性。2.體現(xiàn)培訓工作在組織中的重要性。3.檢驗培訓的發(fā)展水平。4.明確培訓資源的狀況。5.提髙員工積極參與的意識。6.審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關(guān)性。7.體現(xiàn)

34、培訓信息的交流和培訓內(nèi)容的資源共享程度。8.明確組織文化及其發(fā)展需求，并加以傳播和建設。9.明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。3.1.3.2培訓文化的發(fā)展過程Y培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個發(fā)展 階段，即萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。萌芽階段培訓部門屬于人力資源管理部門的一個組成部分，它與各單位的溝通要通過人力資源主管人員來完成。此時將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只是扮演著實施者的角色；主要負責培訓工作的組織與實施。發(fā)展階段培訓管理者既是組織戰(zhàn)略的促進者，又是培訓的實施者。因此，可考慮單獨設立培訓部門，使其不受相關(guān)部門的層級限制，更好地發(fā)揮組織戰(zhàn)略促

35、進者的作用，強有力地推動組織中培訓文化的發(fā)展，還能獲得各部門經(jīng)理人員和決策層的更多支持.成熟階段培訓管理者是培訓戰(zhàn)略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執(zhí)行。此時培訓部門不僅獨立于人力資源管理部門以外，而且對其也具有一定的影響力。培訓部除具有培諷硬件備、大量的信息資源和兼職教師、顧問的掌控權(quán)外，還專門配有課程開發(fā)人員為各部門開發(fā)備選課程，從而確保實現(xiàn)“超前培訓、供應領(lǐng)先”的目的。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引導的職責，在召開培訓工作會議時，除各部門經(jīng)理外，公司決策層也會出席，這樣才能使培訓工作與整個公司及所屬各單位在戰(zhàn)略、目標和計劃上達成共識和行動上的一致。要區(qū)分上述三個階段

36、，可考察以下幾個指標：培訓的計劃、培訓的參與性、培訓的內(nèi)容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎管理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系.美國培訓與發(fā)展協(xié)會曾指出，判斷從萌芽階段進人發(fā)展階段的三個重要標志是：企業(yè)是否真正理解和認識了現(xiàn)代培訓：企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施計劃企業(yè)是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。3.1.3.3學習型組織的含義、特征和功能X(一）學習型組織的含義“學習型組織”是指一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應 與變革能力的組織。學習型組織是為了實現(xiàn)共同的發(fā)展目標，由員工個人學 習、團隊學習和組織學習三個方面組成的相互影響、相互作用、

37、相互促進的 一種正式的組織形式，該組織通過持續(xù)的學習及其互動達成共識，從而調(diào)動 和發(fā)揮包括最高領(lǐng)導人在內(nèi)的全體員工積極性、主動性與創(chuàng)造性促進企業(yè) 的全面發(fā)展。創(chuàng)建學習型組織的目的就是要想方設法使員工全身心地投入，持續(xù)不斷 地堅持學習，獲得職業(yè)需要的各種知識和技能，增強自身的職業(yè)能力和素養(yǎng)。對于學習型組織來說薛首先，應當明確學習涉及個人、團體、組織和社 會四個維度。它會不斷改變組織的形態(tài)，在這四個層次上不斷地衍生和發(fā) 展。其次廣創(chuàng)建學習型組織應當堅持六個行為準則，即創(chuàng)造不斷學習的機 會；促進學習者之間的探討和對話；鼓勵共同合作和團隊學習，建立學習及 學習共享系統(tǒng)；促使成員邁向共同愿景;使企業(yè)的學

38、習組織與環(huán)境條件相結(jié) 合、相適應。(二）學習型組織的特征與傳統(tǒng)組織相比，學習型組織具有以下特征：1.愿景驅(qū)動型的組織在許多傳統(tǒng)的組織中，員土的行動導向是人，在他們心目中，“是誰”遠比“是什么”更重要，權(quán)利的得與失之間便奠定了誰勝誰負。這就是所謂的“辦公室政治”。在這種組織中，私利已成為人們行動唯一的動機。而在學習型組織中，實現(xiàn)共同愿景是全體員工的共同目標，更是他們行動的導向。這一共同愿景來源于員工的個人愿景而又高于個人愿景，它使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。2組織由多個創(chuàng)造型團隊組成在學習型組織中，團隊是最基本的、最有創(chuàng)造力的單位。團隊的智慧高于個人的智慧，團隊擁有整體配合的

39、行動能力，當團體真正在學習的時候，不僅團隊整體產(chǎn)生出色的成果，其成員成長的速度也更快。團隊學習之所以重要，是因為組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊協(xié)作來達到的。3、自主管理的扁平型組織學習型組織要求組織對外界的變化甚至微小的變化，都能作出正確和迅 速的反應為因此廠“分權(quán)”顯得尤為重要。決策權(quán)將盡可能延伸到組織的最 基層，即那些最早感應到外界微小變化的組織神經(jīng)末梢。與傳統(tǒng)組織明顯不 同的是：在傳統(tǒng)組織中，髙層管理者在思考t基層人員在行動；而在學習型 組織中，每一個人的思考與行動都必須合為一體。這就要求學習型組織大量 精簡機構(gòu)，減少中間層，充分授權(quán)，實現(xiàn)自主管理，從而形成以多個自主管 理型團體

40、為基礎、以基層為主的扁平型組織結(jié)構(gòu)。4、組織的邊界將被重新界定學習型組織的邊界建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎上，它將超越根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界，使其更具有滲透性和靈活 性。5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡學習型組織將努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活兩者相得益彰。學習型組織將支持每位員工充分地自我發(fā)展通而員工也將對組織的發(fā)展 盡心盡力。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也 將逐漸消失，兩者之間的沖突必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量 (滿意的家庭關(guān)系、良好的子女教育），實現(xiàn)家庭與事業(yè)之間的平衡。6.領(lǐng)導者扮演新的角色在學習型組織中，領(lǐng)導

41、者是設計師、仆人和教練。領(lǐng)導者負責建立二種組織能夠讓其他人不斷增進對當前任務復雜性的了解和改善共同心智模式的能力，也就是領(lǐng)導者要對組織的學習負責。領(lǐng)導者是設計師，他的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不僅要設計組織的結(jié)構(gòu)和組織的政策、策略，更重要的是要設計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導者的仆人角色表現(xiàn)為他對實現(xiàn)目標的使命感；領(lǐng)導者作為教練的任務是界定真實情況，協(xié)助下屬對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們分析問題、解決問題的能力，以促進每一個人的學習。7、善于不斷學習的組織（1）員工個人終身學習。在當今信息爆炸、知識經(jīng)濟來臨的時代，組織 成員要養(yǎng)成活到老、學到老的習慣，從而使組織充滿著良好

42、的學習氛圍。終身學習是指人的一生通過持續(xù)不斷的學習活動來求得思想、意識和行為的變化，不斷提高個人的文化修養(yǎng)，社會經(jīng)驗和職業(yè)能力的過程。的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發(fā)展屬性。個體屬性是指學習活動在微觀上表現(xiàn)為人的個體行為，是人生的一種基本需要格的完善、精神生活的追求、職業(yè)技能的提高都需要不斷地學習社會屬性是指個人的學習離不開組織和社會，社會進步對人的要求轉(zhuǎn)化為個體的學習需求。個人的學習需求也會逐漸轉(zhuǎn)化為社會的學習需求品正是這種轉(zhuǎn)化關(guān)系使學習活動必然具有社會性，個人的學習活動不能完全脫離社會而孤立地存在，終身學習的個體性存在于學習型組織與社會性之中，中介屬性是指學習是滿足人特定需要

43、的中介式，終身學習是個人提高職業(yè)技能、獲取職業(yè)成功、提高生活質(zhì)量的手段，而不是目的。發(fā)展屬性是指學習就是為了謀求發(fā)展，終身學習可以促進人的全面發(fā)展。在吸收多方面知識和技能的同時，使人的潛力不斷被開發(fā)。 (2)全員學習。組織的決策層、管理層和操作層都要全心投人學習,尤其是決策層，他們是決定組織發(fā)展方向和命運的重要階層因而更需要學習。(3)學習工作化。工作學習化是把工作看成是學習過程，特別是對那些從未做過的工作。結(jié)合工作過程，通過自我批評、信息反饋和相互交流，達到學習的目的。學習工作化是把學習看成是自己的日常工作，是工作的前提和重要組成部分。(4)團體學習。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強

44、調(diào)組織成 員的合作學習和群體智力的開發(fā)學習型組織通過保持學習的能力，及時克服發(fā)展道路上的障礙，不斷突 破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。8、具有創(chuàng)造能量的組織,一個組織及其員工如果僅僅為了學習而學習，那是毫無意義的。一個組織整天學習而不創(chuàng)造，那就不是學習型組織。學習型組織的學習是強調(diào)能把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力,通過學習，能解決組織面臨的實際問題，不斷進行組織變革、管理創(chuàng)新和產(chǎn)品更新。總之，學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續(xù)學習而建立的持 續(xù)學習是組織持續(xù)發(fā)展的精神基礎。組織必須創(chuàng)造一個有利于學習的組織氛圍，并表揚或獎勵那些主動迎接挑戰(zhàn)、為組織的長遠發(fā)展而勤奮、刻苦努力學習的人。(三）學習型組織的功能由于組織學習是在個人、團體、組織、社會四個層次上進行，因此其功 能也可以從這四個層次加以說明，如圖3-4從個人層面來看，學習型組織要為個人創(chuàng)造不斷學習的機會，促進組織之中員工之間探討和對話氛圍；從團體層面來看，學習型組織有利于鼓勵員工共同合作，增強團隊的凝聚力；從組織層面來看，學習型組織有助于建立學習及學習共享系統(tǒng)，并促使成員邁向共同愿景；從社會層面來看，學習型組織促進了組織與環(huán)境相適應，有助于企業(yè)為社會扣為廣大人民大眾服務，盡到應盡的責任，給人民帶來福音。3.1.3.4學習型組織的構(gòu)建X美國麻省理工學院教授彼得圣吉在第五項修煉中提出了構(gòu)建“學習型組織”的5