薪酬要素組合優(yōu)化模型

1、長沙理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院課程設(shè)計(jì)課程名稱：薪酬設(shè)計(jì)（實(shí)踐）題目： 某公司薪酬要素組合優(yōu)化模型設(shè)計(jì)學(xué)生姓名：王文娟學(xué)號：200740070105 班級：工商管理 07-01 班專業(yè)：工商管理指導(dǎo)教師：劉鵬2010 年 11 月某機(jī)器制造公司薪酬要素組合優(yōu)化模型設(shè)計(jì)一、薪酬體系設(shè)計(jì)原則二、薪酬現(xiàn)狀分析三、薪酬要素組合優(yōu)化模型四、新舊薪酬組合對比一、 薪酬體系設(shè)計(jì)原則企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、 經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

2、企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制，合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。2.經(jīng)濟(jì)性原則薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個方面的含義， 短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項(xiàng)非人工 （人力資源 /a）費(fèi)用成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補(bǔ)償所用非

3、人工費(fèi)用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。3.體現(xiàn)員工價值原則現(xiàn)代的人力資源管理必解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾和員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時，必須要能充分體現(xiàn)員工的價值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇（價值創(chuàng)造與價值分配）之間短期和長期的平衡。4.激勵作用原則在企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時，同樣是10 萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4 萬元的工資和 6萬元的獎金，另一種方式是發(fā)6 萬元的工資和 4 萬元

4、的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關(guān)系，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。5.相對公平（內(nèi)部一致性）原則內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時要“ 一碗水端平 ” 。內(nèi)部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平， 即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是

5、有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿；最后就是外部公平，即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。37.04%53.16%8.93%0.22%非常成功比較成功一般情況說不清楚6.外部競爭性原則外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。二、薪酬現(xiàn)狀分析首先，我們先來了解一下x機(jī)器制造企業(yè)有限公司 的薪酬設(shè)計(jì)模型，積極探討其存在的問題。1、目前公

6、司存有三種薪酬體系2、內(nèi)部員工對薪酬?duì)顩r并不滿意企業(yè)目前的薪酬考核體系是否合理？工時計(jì)件制固定工資制銷售提成制適用對象 從事定額生產(chǎn)運(yùn)作， 工作業(yè)績可通過計(jì)時或計(jì)件予以衡量的生產(chǎn)工人 從 事非 定額 業(yè)務(wù)運(yùn)作的相關(guān)人員及高水平技術(shù)工人 從事產(chǎn)品銷售的相關(guān)人員實(shí)施辦法 保底工資 420元/ 月 以標(biāo)準(zhǔn)工時為基礎(chǔ)計(jì)算計(jì)件工資，適當(dāng)考慮零活和新品試制等因素 根據(jù)不同管理崗位，設(shè)定不同工資標(biāo)準(zhǔn)， 但基本為固定工資，無變動績效工資 保底工資 800 元， 另加提成實(shí)施效果 存在虛報工時、 套取工時現(xiàn)象 工資發(fā)放不透明 對工人技能水平考慮較少 工時定額標(biāo)準(zhǔn)不健全不準(zhǔn)確 部門忙閑不均，典型大鍋飯，內(nèi)部公平難

7、以保證，無法有效激勵員工 缺乏績效管理，無法進(jìn)行工作價值衡量和引導(dǎo)員工工作 銷售部負(fù)責(zé)人無提成，無法產(chǎn)生激勵 未對產(chǎn)品和銷售人員進(jìn)行差異化對待，導(dǎo)致銷售人員無積極性公司重組前后平均薪酬水準(zhǔn)700100014001800850140018002500050010001500200025003000普通職工科級干部部級干部公司領(lǐng)導(dǎo)重組前重組后根據(jù)圖表，我們可以發(fā)現(xiàn)，由于沒有配套的績效考核體制和實(shí)施辦法，員工薪酬上升的同時，積極性并沒有同步提高3. 薪酬體系問題歸納3.1 、計(jì)時計(jì)件工資核算流程存有弊端a、制造部門各車間各車間主任統(tǒng)計(jì)相關(guān)工時提交工時完成情況匯總（存在虛報工時等不正?，F(xiàn)象）各車間根據(jù)

8、工資總量和勞動完成情況進(jìn)行個人分配（部分車間主任分配不合理，引發(fā)矛盾）b、企管科對車間工時情況進(jìn)行審核（掌握信息不對稱，難以準(zhǔn)確監(jiān)控，如新品開發(fā)）是否需要進(jìn)行調(diào)整對工時總量及單價進(jìn)行調(diào)整根據(jù)小時單價和計(jì)件單價核算工資總額對車間二次分配結(jié)果進(jìn)行審核c、勞資科對公司整體情況進(jìn)行匯總，形成工資表（勞資科不直接掌握和決定工資發(fā)放，部門管理職能失位）d、財務(wù)科財務(wù)總監(jiān)審批薪酬相關(guān)事項(xiàng)財務(wù)科組織進(jìn)行工資發(fā)放3.2 、銷售人員薪酬情況分析三輪車銷售人員薪酬 = 保底工資（ 800 元）+產(chǎn)品提成 +話費(fèi)補(bǔ)貼 (僅片長以上人員享有 )+出差補(bǔ)助 (僅片長以上人員享有 ) 叉車銷售人員薪酬 = 保底工資（ 80

9、0 元）+產(chǎn)品提成 +話費(fèi)補(bǔ)貼 +出差補(bǔ)助銷售人員薪酬管理存在問題: 新老叉車銷售人員保底工資不一致，易引發(fā)矛盾和不滿 三輪車銷售人員僅有片長以上人員享有出差補(bǔ)助，其補(bǔ)助沒有按照地區(qū)情況進(jìn)行分級管理（出差住宿統(tǒng)一50 元/ 天） ，形成特殊群體，與公司2005年 6 號文件精神不符 叉車銷售人員相關(guān)出差補(bǔ)助管理有漏洞，造成公司損失 叉車銷售個人費(fèi)用開支有超出為公司創(chuàng)利的現(xiàn)象，公司明顯受損3.3 、薪酬未起到應(yīng)有的激勵作用3.4 、員工的上升渠道非常單一三、薪酬要素組合優(yōu)化模型3.1 等級工資設(shè)計(jì)說明等級工資分為 10 等 30 級等級工資說明 各崗位在等級工資中將占據(jù)一定的薪帶區(qū)間，上限代表任

10、職資格的最高目標(biāo)，下限代表任職資格的最低要求 員工以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價值的掛鉤，具體崗位工資等級按照排序法進(jìn)行操作（相關(guān)崗位只要級別相同，其崗位價值視為相同，等級工資就保持相同）等級工資設(shè)計(jì) 結(jié)合本地實(shí)際情況， 最低等級工資起薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)定為450，最高等級工資薪點(diǎn)上限定為 5500，最高等級工資與最低等級工資的比值為12.2 倍； 薪點(diǎn)值直接影響公司整體薪酬調(diào)整水平，具體點(diǎn)值數(shù)可根據(jù)企業(yè)效益進(jìn)行調(diào)整（暫可定義為 1 點(diǎn)/ 元，未來企業(yè)效益好，可調(diào)整為1.2 元/點(diǎn)，依次類推） 考慮員工的未來職業(yè)發(fā)展需要和崗位評價、定級需要，將其崗位共分為 30 級等級工資用途 固定工資和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績

11、工資的計(jì)算基數(shù) 事病假工資計(jì)算基數(shù) 其他相關(guān)基數(shù)職等一等二等三等四等五等職級1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪點(diǎn)值450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 職等六等七等八等九等十等職級16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 薪點(diǎn)值1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 3.2 相關(guān)職等序列劃分職位序列（代號）適用

12、崗位職等1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 高管序列（gg ）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、總工程師、總經(jīng)理助理 中干序列（zg ）各職能部門負(fù)責(zé)人、 各事業(yè)部部長 基層序列（jc）各事業(yè)部科長、車間主任、各部門主管等等 普通序列（pt ）各職能部門、 業(yè)務(wù)單位事務(wù)人員、銷售人員及生產(chǎn)系統(tǒng)各主要生產(chǎn)操作人員 專業(yè)序列（zy ）公司各相關(guān)技術(shù)和專業(yè)崗位 3.3 薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說明a、崗位工資： 依據(jù)員工所從事的崗位工作對企業(yè)的價值，所給予的固定薪資崗位工資 =等級工資分配比重系數(shù) 崗位工資將按月考勤情況發(fā)放不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表職系等級工資崗位工資比重標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資比重高管職系（

13、 gg ）80% 20% 中管職系（ zg ）85% 15% 基層管理（ jc）90% 10% 普通序列（ pt ）90% 10% 專業(yè)系列（ zy ）85% 15% 員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應(yīng)與其月度考勤分?jǐn)?shù)掛鉤實(shí)得崗位工資 =應(yīng)得崗位工資月度考勤分?jǐn)?shù)b、浮動工資： 依據(jù)員工所從事的崗位工作績效表現(xiàn)，所進(jìn)行的獎懲激勵浮動工資 =標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資員工考核系數(shù)員工考核結(jié)果對應(yīng)考核系數(shù)表考評結(jié)果優(yōu)良中差考評系數(shù)1.5 1.2 1 0.5 舉例：假如一名技術(shù)員， 他的等級工資根據(jù)薪點(diǎn)表應(yīng)該是1800元，其中 1600元為固定工資， 200元為標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資。 按照月度扣除的規(guī)定， 到季度末時，

14、其扣除的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資總額為600元，事業(yè)部部長對其進(jìn)行考評，如果考評業(yè)績?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮動工資應(yīng)為：6001.5=900 元如果考核為差 , 其發(fā)放的浮動工資應(yīng)為 : 6000.5=300 元意義：員工發(fā)放浮動工資的水平將與個人的工作表現(xiàn)和工作績效相聯(lián)系c、員工考評結(jié)果將與部門績效有效掛鉤為避免個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績相互脫離，建議每季度對部門績效評價進(jìn)行強(qiáng)制分檔，進(jìn)而將員工的考評結(jié)果分布與部門績效掛鉤。部門績效分檔原則： 公司每季度對職能部門和業(yè)務(wù)單位兩大體系的績效分別進(jìn)行評價，原則上業(yè)績?yōu)?“ 優(yōu)” 的部門不能超過1 個，業(yè)績?yōu)?“ 差” 的部門不能少于 1 個部門績效對員工考核影響表

15、部 門 員工 業(yè) 績分 布 比例部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果優(yōu)良中差優(yōu)30% 25% 20% 15% 良40% 35% 30% 15% 中30% 30% 30% 40% 差0% 10% 20% 30% d、對銷售人員采取 “ 底薪+提成” 相結(jié)合的薪酬政策銷售回款提成：適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長及一般業(yè)務(wù)人員 適用于各產(chǎn)品事業(yè)部的銷售科長及一般業(yè)務(wù)人員 銷售提成遵循 “ 貨款不到位，無提成 ” 的原則 銷售提成按月發(fā)放e、產(chǎn)品月度提成對公司的不同產(chǎn)品，建議采取不同的產(chǎn)品提成辦法三輪車產(chǎn)品現(xiàn)利潤空間少，為鼓勵人員推銷毛利潤空間大的相關(guān)產(chǎn)品，提成采取銷售數(shù)量和相對利潤相結(jié)合的辦法，由公司總部和產(chǎn)品事業(yè)部根

16、據(jù)市場變化情況，共同制訂具體的提成標(biāo)準(zhǔn)和要求三輪車產(chǎn)品提成 =產(chǎn)品相對利潤產(chǎn)品銷售數(shù)量提成比例叉車等工程機(jī)械產(chǎn)品為公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向，對其應(yīng)加大新產(chǎn)品銷售力度叉車產(chǎn)品提成 =產(chǎn)品最低提成 +（銷售價格 底價） / （1+相關(guān)稅率）提成比例配件產(chǎn)品相對穩(wěn)定，可建議配件產(chǎn)品提成 =（產(chǎn)品銷售價格 底價）提成比例f、計(jì)時計(jì)件工資計(jì)時計(jì)件工資： 主要適用于制造事業(yè)部生產(chǎn)崗位主要操作工人 計(jì)時計(jì)件工資按月發(fā)放計(jì)時計(jì)件工資：相關(guān)計(jì)時計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)可由制造事業(yè)部內(nèi)部制訂，報公司人力資源部審批后，開展實(shí)施不同工種的計(jì)時計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)不同崗位的技術(shù)需求、復(fù)雜程度、部門業(yè)績狀況等綜合情況統(tǒng)籌考慮，進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)時計(jì)件提

17、成標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定，并兼顧部門的經(jīng)濟(jì)效益狀況。計(jì)時計(jì)件計(jì)算流程圖3.4 公司薪酬總額將與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤一般企業(yè)做法： 以企業(yè)年度 / 季度的經(jīng)營收入或經(jīng)營利潤等相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)為基數(shù)，乘以在確保公司利潤下的人工成本比例，來確定公司工資的發(fā)放總額 這種方式將能將企業(yè)效益與個人利益有效結(jié)合，使企業(yè)和個人共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險x公司現(xiàn)在做法： 非定額人員按照既定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，工資水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤 這種方式?jīng)]有使員工利益和企業(yè)利益有效結(jié)合，也嚴(yán)重?fù)p害了投資人的利益改良辦法 ：將企業(yè)經(jīng)營效益與薪酬總額掛鉤，在目前公司不盈利的狀況下，可以考慮以減虧額（相對盈利）為基數(shù)進(jìn)行計(jì)算，根據(jù)上季度的相

18、關(guān)經(jīng)營業(yè)績，決定下季度的薪酬發(fā)放總額，并調(diào)整相應(yīng)薪點(diǎn)值產(chǎn)品事業(yè)部與制造事業(yè)部進(jìn)行交易制造事業(yè)部根據(jù)合同金額計(jì)算相關(guān)開支事業(yè)部得出應(yīng)有的人工成本根據(jù)工藝特點(diǎn)將人工成本分解到各車間各車間根據(jù)各崗位工時、工件完成情況進(jìn)行分配季 度 減 虧額x萬以上xx 萬xx萬xx萬x萬以內(nèi)工 資 提 成率a% b% c% d% e% 計(jì)算公式：公司季度薪酬總額=公司上季度減虧額工資提成率工資總額包括員工基本工資、月度績效工資（不包括年終獎金、銷售提成、計(jì)時計(jì)件提成等）3.5 薪酬體系將平衡企業(yè)相關(guān)利益方利益建立相互制約、相互促進(jìn)、利益共生的三角關(guān)系有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，培養(yǎng)積極、進(jìn)取的經(jīng)營風(fēng)格有效避免以前公司業(yè)

19、績與回報相脫離的現(xiàn)象，減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和實(shí)際損失增強(qiáng)每個崗位的責(zé)任感和經(jīng)營壓力，全員關(guān)心企業(yè)經(jīng)營3.6 福利與獎金1、 不同崗位與系列的各部分薪酬所占的比例如下（考慮到在本薪酬模式中， 基礎(chǔ)工資、福利與技能工資主要以崗位工資、業(yè)績工資三部分基本處于固定狀態(tài)；在此，僅確定崗位工資與業(yè)績工資的相對比例）：崗位比例總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理部門經(jīng)理研發(fā)人員一般管理普通員工長期激勵50% 40% 35% 25% 25% 獎金25% 30% 35% 40% 40% 10% 5% 部門利益公司利益?zhèn)€人利益業(yè)績% 50% 50% 崗位% 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45% 合計(jì)% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 注：、業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是指公司下屬分、子公司，事業(yè)部等獨(dú)立核算經(jīng)營實(shí)體的負(fù)責(zé)人；部門經(jīng)理是指公司總部職能部門負(fù)責(zé)人。研發(fā)人員是指中高級核心研究人員。、本模式也可以取消長期激勵手段，同時強(qiáng)調(diào)獎金的激勵作用，見下：獎金池確定：與公司經(jīng)營計(jì)劃相對應(yīng)