案例小組第三組案例一

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理課程小組作業(yè)姓 名:分析下列問題：1、試分析體育用品行業(yè)相關(guān)成功要素識(shí)別;2、試分析阿迪達(dá)斯公司面臨的主要機(jī)會(huì)與威脅，并進(jìn)行競爭地位與 產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)估；3、阿迪達(dá)斯公司應(yīng)該如何利用機(jī)會(huì)與應(yīng)對(duì)威脅？根據(jù)宏觀環(huán)境，政治、法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技、文化、自然七個(gè)要 素；產(chǎn)業(yè)環(huán)境，現(xiàn)在競爭者、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、顧客、替代品、 互補(bǔ)品六個(gè)要素；及競爭者分析可知，體育用品行業(yè)相關(guān)成功要素有:1. 消費(fèi)者可支配收入2. 技術(shù)發(fā)展3. 消費(fèi)者價(jià)值觀4. 成本結(jié)構(gòu)5產(chǎn)品差異性6競爭實(shí)力水平7. 資本市場（股票）8. 環(huán)保意識(shí)9. 人口與教育水平10. 政治環(huán)境試分析阿迪達(dá)斯公司面臨的主要機(jī)會(huì)與威脅，

2、并進(jìn)行競爭地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)估；從宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、競爭者分析三大方面分析阿迪達(dá)斯公司面臨主要機(jī)會(huì)與威脅：思路：（一）宏觀環(huán)境分析（結(jié)合材料）1、政治、法律環(huán)境：2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：3、社會(huì)文化環(huán)境：4、科技環(huán)境：（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型， 即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議 價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅 這5大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。對(duì)比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競爭狀 態(tài)。首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不 用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組

3、成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售 網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。更重要的是，品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠 誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。其次，供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)的投入都 是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過 90 %的生產(chǎn)都集 中在低工資、勞動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)供過于求的國家。第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感， 但是對(duì)于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。 因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟?減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù) 品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的 品牌形象聯(lián)系起來。第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以

4、現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的 完全替代產(chǎn)品。第五，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和， 充滿激烈的 競爭且增長緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá) 斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場，不 過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且 沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市 場集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這 個(gè)競爭環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們 的策略。（三）競爭者分析競爭者分析模型（結(jié)合材料）1、未來目標(biāo)2、現(xiàn)行戰(zhàn)略

5、與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變3、競爭對(duì)手的資源與反應(yīng)概貌4、推想/判斷5、實(shí)力/能力（一）宏觀環(huán)境分析：1、世界第二次大戰(zhàn)之后，世界經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇 與發(fā)展，運(yùn)動(dòng)開始成為人們的寵兒，而各種體育賽事也成為各國外交 的手段和方式之一。隨著體育的發(fā)展，運(yùn)動(dòng)的魅力在世界圍擴(kuò)展，其 影響力之大，不亞于世界大戰(zhàn)。2、而在中國，隨著中國全民運(yùn)動(dòng)的 興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到 2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá) 281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美 國最有潛力的體育用品消費(fèi)市場（日本第三）。3、隨著中國體育產(chǎn)業(yè) 經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動(dòng)的迅猛發(fā)展，中國消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品方 面的消費(fèi)意識(shí)，消費(fèi)能力在進(jìn)一步

6、加大，不僅會(huì)習(xí)慣性的提高購買次 數(shù)與不斷更換運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為 消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。（二）產(chǎn)業(yè)競爭性分析：1、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度：2008年公布的世界十大運(yùn)動(dòng)品脾排行榜：第一名：1、（耐克Nike） 美國；第二名2、（銳步Reebok）美國；第三名（阿迪達(dá)斯 Adidas）德國；第四名（彪馬PUMA）德國；第四名（彪馬PUMA）德國；第五名（斐樂FILA）意大利；2009年，阿迪達(dá) 斯成為歐洲最大的體育用品制造商，躍居為世界第二大體育運(yùn)動(dòng)品牌。2010中國十大運(yùn)動(dòng)鞋品牌市場營銷排行榜：N0.1耐克Nike（十 大運(yùn)動(dòng)鞋品牌，開始于1972年美國）N

7、0.2阿迪達(dá)斯Adidas（十大名 牌運(yùn)動(dòng)鞋,開始于1948年德國）N0.3寧Lining（世界品牌，中國名牌, 創(chuàng)建于1990年中國）N0.4安踏Anta（中國馳名商標(biāo)，正品阿迪達(dá)斯 運(yùn)動(dòng)鞋沖國名牌，一線品牌/牌子）NO.5喬丹Jordan（中國馳名商標(biāo), 中國名牌，一線品牌/牌子）NO.6特步XTEP（中國馳名商標(biāo)，耐克跑步 鞋中國名牌，一線品牌/牌子）NO.7匹克PEAK（中國馳名商標(biāo) 中國名 牌，一線品牌/牌子）NO.8彪馬Puma（十大運(yùn)動(dòng)鞋品牌，于1948年德 國荷索金勞勒）N0.9匡威Converse（十大名牌運(yùn)動(dòng)鞋，開始于1908 年美國）NO.10 361度（中國馳名商標(biāo) 沖

8、國名牌，一線品牌/牌子）在世界體育市場，阿迪達(dá)斯的主要競爭對(duì)手是耐克， 而在中國市 場，阿迪達(dá)斯的最強(qiáng)悍的競爭對(duì)手除了耐克， 還有中國的本土品牌寧 和安踏，還有喬 丹、特步等。阿迪達(dá)斯有如此多的競爭者首先是行 業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出壁壘的阻礙都較低。 其次是行業(yè)增長緩慢，運(yùn)動(dòng) 鞋是耐用產(chǎn)品，每年消費(fèi)者的增加都是較為穩(wěn)定的， 這樣企業(yè)為了尋 求發(fā)展，便將力量放在爭奪市場的占有率上，從而使競爭激烈化。2、替代品的威脅：在人們追求生活個(gè)性化的今天，各種各樣的 鞋類制品可供人們選擇，從而威脅著運(yùn)動(dòng)鞋曾經(jīng)的霸主地位。 從鞋類 來說，按季節(jié)分，有單、夾、棉、涼等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、 膠鞋、舞蹈鞋，塑料

9、鞋。按款式分，頭型有方頭、方圓頭、圓頭、尖 圓頭、尖頭；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋幫有高靿、低靿： 中統(tǒng)、高統(tǒng)。如果不是參加體育運(yùn)動(dòng)，人們偏好可以是多種多樣的。3、購買商討價(jià)還價(jià)的能力：由于阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在中國的體育 用品行業(yè)仍然屬于奢侈品，在中國市場擁有 4000多家專賣店，統(tǒng)一 銷售價(jià)格，因此購買商的討價(jià)還價(jià)能力是極低的。4、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：由于無論在世界市場還是在中國市 場，都有大量的體育用品制造商和供應(yīng)商， 所以他們的討價(jià)還價(jià)能力 是有限的。（三）競爭對(duì)手分析：1、耐克：（1）和阿迪達(dá)斯的資源爭奪：2004年，在歐洲足球 市場，耐克第一次以35%的份額超過了阿迪達(dá)斯 的3

10、1%，動(dòng)搖了阿 迪達(dá)斯在足球頂級(jí)賽場上的霸主地位，在球隊(duì)贊助方面阿迪達(dá)斯占有 優(yōu)勢(shì)，但在球星方面就不一樣了，耐克下的本錢更狠、更大。在籃球 市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)若 泰山。（2）在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯與耐克可以說各有 千秋，不相上下。拿在中國市場來說，阿迪達(dá)斯和耐克都放棄了高端 走勢(shì)姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強(qiáng)勢(shì)媒體、銷售網(wǎng)點(diǎn)的建 設(shè)和終端形象的推廣宣傳。（3 ）人力資源方面：“耐克在它的世界保持穩(wěn)定增長的秘訣就 是雇傭在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域最有才華和最受尊敬的人”紐約營銷公司 Buzztone總裁約什塔克曼如是說。（4）財(cái)務(wù)方面：在2010年5月

11、14日，耐克公布2015年全球 發(fā)展戰(zhàn)略:收入達(dá)270億美元，累計(jì)經(jīng)營自由現(xiàn)金流量將超過 120億 美元。以耐克為代表的跨國公司擅于運(yùn)作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)與研發(fā)、營銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競爭力。2、寧、安踏：立足于本土，向單一品牌國際化、區(qū)域市場多品 牌發(fā)展。在中國擁有較多的本土產(chǎn)品支持者，產(chǎn)品價(jià)格中等，易被中 國的消費(fèi)者接受。3、各大品牌的企業(yè)戰(zhàn)略：新一輪洗牌。為了擴(kuò)大銷售市場和產(chǎn)品圍，耐克1988年收購了高端的時(shí)裝鞋 公司Cole Haan，1997年10月23日，耐克以現(xiàn)金收購英國最大及 歷史最悠久的體育用品公司茵寶(Umbro，恩寶)，交易總金額約 為5.82億美元，

12、合2.85億英鎊。2003年7月9日，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品巨頭 3.05億美元收購對(duì)手世界運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品生產(chǎn)巨頭耐克公司宣布，以3。05億美元高價(jià)收購另外一個(gè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品品牌匡威。從此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan，匡威(Converse)、赫爾利(Hurley)、 喬丹、耐克高爾夫(NIKE Golf)和茵寶(Umbro)。而阿迪達(dá)斯2006年花費(fèi)38億美元收購銳步公司，借助與銳步 的合并，阿迪達(dá)斯才可以順利登陸美國職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽，使其在美國市場的銷售增加10 %。寧曾經(jīng)的子公司動(dòng)向則在2006年初以3500萬美元買斷Kappa 在中國地及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。而2008年8月，

13、安踏 醞釀已久的國際品牌收購終于開花結(jié)果， 將意大利品牌Fila中國商標(biāo)權(quán)及運(yùn)營業(yè)務(wù)納入囊中，1911年創(chuàng)立于 意大利的Fila，成了安踏邁向高端體育用品市場的跳板。至此，體育 用品界兩大寡頭，多個(gè)巨頭的競爭局面仍是風(fēng)起云涌。(1) Nike的核心競爭能力一一對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合能力Nike公司不需要購進(jìn)原材料，不需要龐大的運(yùn)輸隊(duì)伍，也沒有 廠房、生產(chǎn)線和生產(chǎn)工人這些“實(shí)在”的東西，而其自身價(jià)值就在其 品牌、研發(fā)設(shè)計(jì)能力、合理的市場定位、廣闊的營銷網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈管 理能力等虛擬的東西；這種虛擬經(jīng)營使本部人員構(gòu)成非常簡單，支出也相對(duì)減少，這樣公司就能集中精力關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場營銷等方面 的問題，及時(shí)

14、收集市場信息，及時(shí)將它反映在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，然后快速 生產(chǎn)上市，滿足消費(fèi)需求；（2 ）生產(chǎn)外包耐克的產(chǎn)品行銷全球，但卻沒有自己的加工廠，而把加工任務(wù)委 托給分布在全球的數(shù)十家企業(yè)。 隨著各地區(qū)生產(chǎn)成本的變化，耐克公 司的合作對(duì)象從日本、西歐轉(zhuǎn)移到了韓國、，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到中國、印度 等勞動(dòng)力價(jià)格更為低廉的發(fā)展中國家，到 90年代，耐克更為看好越 南等東南亞國家。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：1、差別化（1 ）核心產(chǎn)品差異化一向具備自己特色的耐克公司所推出的 AIR FORCE系列以及 NIKE DUNK SB系列都很受消費(fèi)者尤其是喜歡時(shí)尚以及追求高質(zhì)量 的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)的年輕一代的喜愛，成為耐克的明顯產(chǎn)品。（2 ）有形產(chǎn)品差異化

15、耐克公司有著一大批產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在研發(fā)階段，Nike還雇傭運(yùn)動(dòng)員測試和評(píng)估產(chǎn)品，充氣鞋、減震鞋等運(yùn)動(dòng)鞋重要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)都來自Nike。耐克的商品設(shè)計(jì)以時(shí)尚前衛(wèi)、運(yùn)動(dòng)舒適為主，在樣式、色彩、質(zhì)量上深受顧客喜愛。（3）服務(wù)差異化2、產(chǎn)品多樣化運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)包、運(yùn)動(dòng)器材3、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢(shì)除了 Nike自身在生物力學(xué)、運(yùn)動(dòng)生理學(xué)、工程學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)及 相關(guān)領(lǐng)域以外，Nike還與研究委員會(huì)和顧問機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系，這 些外部組織由運(yùn)動(dòng)員、教練員、行業(yè)的經(jīng)營管理人員、整形外科醫(yī)生 及其他專家組成；在研發(fā)階段，Nike還雇傭?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)員測試和評(píng)估產(chǎn)品性能； 充氣鞋、減震器等運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域的重要?jiǎng)?chuàng)新技術(shù)都來自于Nik

16、e。品牌優(yōu)勢(shì)1、品牌戰(zhàn)略：（1）Nike通過不斷的收購構(gòu)建多品牌體系（2）Nike構(gòu)建多品牌體系注重產(chǎn)品線的互補(bǔ)和文化的整合2、 Nike找準(zhǔn)自己的品牌定位普通消費(fèi)群20世紀(jì)70年代，健康運(yùn)動(dòng)興起，到1980年有2500-3000 萬 美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人為了休閑而穿跑鞋；Adidas 公司認(rèn)為：慢跑不是群體性或競技性體育項(xiàng)目， 慢跑者不在金字塔模 式的3個(gè)層次中；80年代后，Adidas的品牌模式開始失效，但阿迪 達(dá)斯為確保競技用鞋而放棄開發(fā)此市場；而 Nike抓住了這股興起于1980年的慢跑熱潮，找準(zhǔn)了自己的定位。3、品牌引導(dǎo)消費(fèi)者忠誠(1 )品牌形象、價(jià)值觀、文化個(gè)性的

17、塑造Nike ”名稱、商標(biāo)解讀。Nike，即古希臘勝利女神名；圖案是個(gè)小鉤 子，造型簡潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后 所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。塑造了一個(gè)充滿青春活力的企業(yè)形象。名人廣告耐克的廣告中有炙手可熱的運(yùn)動(dòng)明星，有運(yùn)動(dòng)的速度與激情，有熱力四射的場面再加上動(dòng)感的流行音樂，都展現(xiàn)出“體育、表演、灑 脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”的個(gè)性化企業(yè)文化。引起尤其是青少年消費(fèi)者的共鳴，形成品牌忠誠。(2)塑造負(fù)責(zé)任企業(yè)形象耐克公司開展綠色營銷，推出的Considered產(chǎn)品系列承諾使用 有害物質(zhì)含量較少的材料生產(chǎn)。非營利組織 Climate Cou nts列出了 56家致力于改善氣候的公司，耐

18、克位居前列。這有利于消費(fèi)者品牌 忠誠。渠道優(yōu)勢(shì)：(1 )多樣化渠道戰(zhàn)略：分產(chǎn)品類別操作的批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)簡化了 分銷管理，效率大大提高(2)耐克建立了一套有計(jì)劃的，實(shí)行專業(yè)化管理的，垂直的市場 營銷系統(tǒng)，把生產(chǎn)商和分銷商結(jié)合起來。（3）體育用品專賣店、百貨商店、大型商場、耐克產(chǎn)品零售商店、 網(wǎng)絡(luò)銷售等多種商店銷。（4 ）耐克中國在渠道上抓大放小。在營銷造勢(shì)的同時(shí)，耐克也加緊了渠道變革一一對(duì)經(jīng)銷商扶持大 的，淘汰小的。初進(jìn)中國市場時(shí)，為了盡快搶奪市場，實(shí)行了多級(jí)代理的制度， 一級(jí)經(jīng)銷商下面設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。目前，除了百麗、寶勝兩家全國性經(jīng) 銷商外，瑞麗運(yùn)動(dòng)等都在各自區(qū)域形成了一定的規(guī)模效應(yīng)。機(jī)會(huì)（0）1

19、、當(dāng)今世界，全球政治經(jīng)濟(jì)一體化的速度加快，多數(shù)國家政局 穩(wěn)定為阿迪達(dá)斯在國際市場上的發(fā)展提供良好的環(huán)境。2、各種體育賽事的蓬勃發(fā)展。如奧林比克運(yùn)動(dòng)會(huì)，足球世界杯， NBA，等各種體育賽事逐步發(fā)展壯大，隨著體育的發(fā)展，人們對(duì)體育 的熱愛、關(guān)注和參與程度越來越高。3、我國政局穩(wěn)定，社會(huì)安定和諧，為阿迪達(dá)斯在中國的發(fā)展提 供了良好的政治環(huán)境。4、在我國自20世紀(jì)80年代改革開放以來，伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 體育產(chǎn)業(yè)也迅猛發(fā)展，被譽(yù)為我國的“產(chǎn)業(yè)”，所帶來的經(jīng)濟(jì)增長在 國民生產(chǎn)總值中占據(jù)的比例越來越大，體育經(jīng)濟(jì)越來越受到人們的關(guān) 注。5、隨著我國全民運(yùn)動(dòng)的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極 大改變，中回將會(huì)

20、成為僅次于美國最有潛方的體前用品消費(fèi)市。6、在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯在中國市場來說，放棄 了高端走勢(shì)姿態(tài)，降下身段從渠道上著眼，加大了強(qiáng)勢(shì)媒體、銷售網(wǎng) 點(diǎn)的建設(shè)和終端形象的推廣宣傳。7、中國消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識(shí)，消費(fèi) 能力在進(jìn)一步加大，不僅會(huì)習(xí)慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動(dòng)產(chǎn) 品，人們對(duì)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的質(zhì)量也會(huì)有更高的要求。8、近年來阿迪達(dá)斯扔出數(shù)億資金贊助中國運(yùn)動(dòng)組織和群眾賽事， 以求讓其金字塔推廣模式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，感動(dòng)與親和中國消費(fèi)者。9、在中國，阿迪達(dá)斯試圖以發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來積極進(jìn)行銷 售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)。這些合作伙伴們擁有自主的管理、資源和財(cái)務(wù)，并且在 阿迪達(dá)斯

21、的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來創(chuàng)建零售商自己的品牌。 從2004年開始，這種擴(kuò)銷售網(wǎng)絡(luò)的模式已經(jīng)初見成效。10、阿迪達(dá)斯贊助皇馬、AC米蘭、阿賈克斯、切爾西；法國、 德國、西班牙、阿根廷，這些都有很多球迷的球隊(duì)，這就增加了熱愛 體育的消費(fèi)者對(duì)阿迪的忠誠度。威脅（T）1、在中國市場，阿迪達(dá)還是保持一種觀望探索的態(tài)度，但在耐克公司品牌的不斷主動(dòng)出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。致使耐克快速贏得市場主動(dòng)權(quán)，不斷擴(kuò)大市場占有率。而中國快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境， 更會(huì)歡迎耐克公司這樣善于“制造生意機(jī)會(huì)”的市場挑戰(zhàn)者。2、阿迪達(dá)斯品牌在全球市場定位于高端市場，對(duì)于并非整體發(fā) 達(dá)的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境，消費(fèi)能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到，而這使得以低價(jià)占領(lǐng)中 國市場的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路 隱形殺手。3、 阿迪達(dá)斯沒有完善的電子商務(wù)的銷售渠道，而耐克在2004 年就已經(jīng)很好的發(fā)展了電子商務(wù)的銷售渠道這給阿迪達(dá)斯帶來了嚴(yán) 重的威脅。4、2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以 35%的份額超過 了阿迪達(dá)斯的31%，動(dòng)搖了阿迪達(dá)斯在足球頂級(jí)賽場上的霸主地位。5、在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品 市場的地位穩(wěn)如泰山。6、在世界體育市場，阿迪達(dá)斯的主要競爭對(duì)手是耐克，而在中 國市場，阿迪達(dá)斯的最強(qiáng)悍的競爭對(duì)手除了耐克