ch2戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計PPT

1、11/29/20211第二章第二章 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性HRMHRM系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計人力資源管理的框架體系人力資源管理的框架體系11/29/20212本章要點簡介：本章要點簡介：p1.HRM1.HRM的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？如何理解？的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么？如何理解？p2.2.在組織體系、在組織體系、HRMHRM的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些？的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些？p3.3.如何理解人力資本價值？如何理解人力資本價值？p4.4.戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性HRMSHRMS的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)從而共同體現(xiàn)出調(diào)從而共同體現(xiàn)出HRMHRM選

2、人用人育人留人的功能？選人用人育人留人的功能？p5.HRM5.HRM的的4 4大運行機制具體內(nèi)容是什么？它們?nèi)绾螐牟煌嵌葋碚虾图ご筮\行機制具體內(nèi)容是什么？它們?nèi)绾螐牟煌嵌葋碚虾图せ罱M織的活組織的HRHR、提升、提升HRMHRM的有效性？的有效性？p6.6.如何理解如何理解4 4大機制的重心在于企業(yè)大機制的重心在于企業(yè)HRHR價值鏈管理的整合？價值鏈管理的整合？p7.HRMS7.HRMS的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機理是怎樣的？整個個HRMSHRMS是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？是如何相互銜接與

3、配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？11/29/20213開篇問題開篇問題p1.1.隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，人員數(shù)量增加，如何充分隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，人員數(shù)量增加，如何充分了解每個員工的工作業(yè)績和工作能力？如何支付了解每個員工的工作業(yè)績和工作能力？如何支付報酬？報酬？p2.2.隨著規(guī)模擴(kuò)大，按照什么標(biāo)準(zhǔn)從勞動力市場上隨著規(guī)模擴(kuò)大，按照什么標(biāo)準(zhǔn)從勞動力市場上獲取必要的獲取必要的HRHR？如何保證公司在勞動力市場上的？如何保證公司在勞動力市場上的吸引力？吸引力？p3.3.人員數(shù)目增加，采用什么樣的考核指標(biāo)、考核人員數(shù)目增加，采用什么樣的考核指標(biāo)、考核方法，衡量員工工作績效？方法，衡量員工工作績效？人力

4、資源價值鏈管理人力資源價值鏈管理人力資源管理機制人力資源管理機制基于戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略的人力資的人力資源規(guī)劃源規(guī)劃以以KPI為核為核心的績效管心的績效管理體系理體系以職位和能力以職位和能力為基礎(chǔ)的薪為基礎(chǔ)的薪酬管理體系酬管理體系HR的獲取的獲取與再配置與再配置基于職業(yè)生涯基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)規(guī)劃的培訓(xùn)系統(tǒng)系統(tǒng)職位說明書職位說明書與素質(zhì)模型與素質(zhì)模型素質(zhì)模型素質(zhì)模型人性假設(shè)人性假設(shè)人本價值理論人本價值理論職位分析與評價職位分析與評價組織體系組織體系使命、愿景與戰(zhàn)略使命、愿景與戰(zhàn)略圖圖2.1現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)模型現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)模型11/29/20215戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型戰(zhàn)略性人力資

5、源管理系統(tǒng)模型11/29/20216第第1節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)p1.1對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究對企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的研究n1.1.1企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略n1.1.2組織系統(tǒng)研究組織系統(tǒng)研究n1.1.3職位系統(tǒng)研究職位系統(tǒng)研究p1.2對人的特征和內(nèi)在規(guī)律的研究對人的特征和內(nèi)在規(guī)律的研究n1.2.1人性的基本假設(shè)人性的基本假設(shè)n1.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征n1.2.3人力資本價值理論人力資本價值理論學(xué)習(xí)要點：學(xué)習(xí)要點：11/29/202171.1.11.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的使命、愿景與

6、戰(zhàn)略p設(shè)計思路設(shè)計思路n基于對企業(yè)的使命追求和組織與工作系統(tǒng)的認(rèn)識。它基于對企業(yè)的使命追求和組織與工作系統(tǒng)的認(rèn)識。它決定了企業(yè)需要什么樣的人來完成什么樣的工作；決定了企業(yè)需要什么樣的人來完成什么樣的工作；n基于對人性的尊重以及對人的價值、內(nèi)在需求和內(nèi)在基于對人性的尊重以及對人的價值、內(nèi)在需求和內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的把握，它決定了企業(yè)應(yīng)該如何激發(fā)能力結(jié)構(gòu)與特征的把握，它決定了企業(yè)應(yīng)該如何激發(fā)人的內(nèi)在潛能，支撐企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)。人的內(nèi)在潛能，支撐企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)。p企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展依賴于：企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展依賴于：n企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)公司使命與愿景

7、公司使命與愿景n企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)企業(yè)的市場與客戶企業(yè)的市場與客戶11/29/20218p使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答為使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。n供應(yīng)商、分銷商、顧客、戰(zhàn)略伙伴、所在社區(qū)及其他供應(yīng)商、分銷商、顧客、戰(zhàn)略伙伴、所在社區(qū)及其他利益相關(guān)者。利益相關(guān)者。n使命確定了企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的機會。使命確定了企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的機會。p愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。將成為什么樣的企業(yè)。p公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略

8、: :將企業(yè)使命和愿景進(jìn)行落實的關(guān)鍵步驟將企業(yè)使命和愿景進(jìn)行落實的關(guān)鍵步驟. .包括包括: :公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略 事業(yè)層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略。1.1.1企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略11/29/20219例例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述世界知名企業(yè)的使命或愿景描述pNECNEC公司公司：NEC公司通過公司通過C&C，加深世界各國人民的相，加深世界各國人民的相互理解，為實現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻(xiàn)力量。互理解，為實現(xiàn)充分發(fā)揮人類本性的豐富社會貢獻(xiàn)力量。pSamsung：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，通過提供最優(yōu)的產(chǎn)以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，通過提供最優(yōu)的產(chǎn)品與服

9、務(wù)，貢獻(xiàn)人類社會。品與服務(wù)，貢獻(xiàn)人類社會。pSony：體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。pMckinsey：幫助杰出的公司和政府更為成功。幫助杰出的公司和政府更為成功。p沃爾瑪：沃爾瑪：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西。樣的東西。p3M公司：公司：創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題。創(chuàng)造性的解決那些懸而未決的問題。p惠普惠普：為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)。為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)。11/29/202110例例:世界知名企業(yè)的使命或愿景描述世界知名企業(yè)的使命或愿景描述p華為愿景：華為愿景：豐富人們的溝通和生活。豐富

10、人們的溝通和生活。華為使命華為使命：聚焦客戶：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 pLenovo：為客戶利益而努力創(chuàng)新為客戶利益而努力創(chuàng)新 。n 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品n像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新n讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)n最低的總體擁有成本（最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率），更高的工作效率p KOTLER使命使命:為成長中的企業(yè)、政府、為成

11、長中的企業(yè)、政府、NGO組織提供國組織提供國際化營銷的解決方案際化營銷的解決方案 ; KOTLER愿景愿景:與中國的企業(yè)、政與中國的企業(yè)、政府、府、NGO組織共同成長，繼續(xù)打造科特勒品牌，使科特勒組織共同成長，繼續(xù)打造科特勒品牌，使科特勒咨詢集團(tuán)成為世界上最優(yōu)秀的咨詢公司之一。咨詢集團(tuán)成為世界上最優(yōu)秀的咨詢公司之一。 11/29/2021111.1.21.1.2組織系統(tǒng)研究組織系統(tǒng)研究p組織使公司使命、愿景和戰(zhàn)略得以有效的落實和傳遞。組組織使公司使命、愿景和戰(zhàn)略得以有效的落實和傳遞。組織設(shè)計是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與織設(shè)計是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與HRM系統(tǒng)進(jìn)行銜接的橋梁和紐系統(tǒng)進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。帶。p組織模

12、式的選擇：確定企業(yè)采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。組織模式的選擇：確定企業(yè)采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型。n主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、混合制、矩陣制等。主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、混合制、矩陣制等。n選擇依據(jù)：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品差異化程度和管理的復(fù)雜性選擇依據(jù)：戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、產(chǎn)品差異化程度和管理的復(fù)雜性與難度等。與難度等。p部門設(shè)置：哪些部門有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。部門設(shè)置：哪些部門有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。p流程流程梳理：流程再造和優(yōu)化，提高組織效率，提高組織的梳理：流程再造和優(yōu)化，提高組織效率，提高組織的反映速度和反響顧客的能力。反映速度和反響顧客的能力。n業(yè)務(wù)流程：研發(fā)流

13、程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程：研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。n管理流程：管理流程：HRM流程、財務(wù)管理流程等。流程、財務(wù)管理流程等。流程是指完成某一具體工作流程是指完成某一具體工作的一系列步驟或程序。的一系列步驟或程序。11/29/2021121.1.31.1.3職位系統(tǒng)研究職位系統(tǒng)研究p職位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對職位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。p職位是任職者與組織職位是任職者與組織“交換交換”的媒介和土壤。的媒介和土壤。（見圖（見圖2.2）p職位構(gòu)成了組織運作

14、的流程體系職位構(gòu)成了組織運作的流程體系。（見圖。（見圖2.3）p職位是一個開放的職位是一個開放的“投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出”系統(tǒng)系統(tǒng)（見圖（見圖2.4）p職位是職位是HRMS運行的最基層的土壤，如何最大限運行的最基層的土壤，如何最大限度激活職位與組織的交換活動，是度激活職位與組織的交換活動，是HRM的基本的基本任務(wù)。任務(wù)。HRMS對職位的關(guān)注：對職位的關(guān)注：一是職位所包含的內(nèi)在信息。包括職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、一是職位所包含的內(nèi)在信息。包括職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求及職位之間的關(guān)聯(lián)。任職資格要求及職位之間的關(guān)聯(lián)。二是職位的相對價值及由此決定的職位價值序列。二是職位的相對價值及由此決定的職位價值序列。

15、11/29/202113圖圖2.22.2職位與組織的交換模型職位與組織的交換模型職位職位組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略達(dá)成達(dá)成任職者行為任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn)職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實現(xiàn)11/29/202114圖圖2.32.3職位在組織中的位置職位在組織中的位置職位職位上級上級下級下級流程的上流程的上游環(huán)節(jié)游環(huán)節(jié)流程的下流程的下游環(huán)節(jié)游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職從組織結(jié)構(gòu)看職位位從流程角度看職位從流程角度看職位11/29/202115圖圖2.42.4職位的投入產(chǎn)出模型職位的投入產(chǎn)出模型投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出工作環(huán)境：工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條工作負(fù)荷、工作條件、

16、工作關(guān)系等。件、工作關(guān)系等。l職位對任職職位對任職者知識、技能者知識、技能和能力的要求和能力的要求。l完成工作需要完成工作需要什么樣的材料、什么樣的材料、工具以及其他工具以及其他非人力資源。非人力資源。l通過完成什么通過完成什么任務(wù)和職責(zé)將投任務(wù)和職責(zé)將投入的資源轉(zhuǎn)化為入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)組織期望的產(chǎn)品或服務(wù)品或服務(wù)。l在這一過程中在這一過程中需要采用什么樣需要采用什么樣的流程、技術(shù)和的流程、技術(shù)和方法。方法。l組織期望該職位組織期望該職位取得什么樣的成取得什么樣的成果果。l該職位的成果如該職位的成果如何與其他職位相何與其他職位相區(qū)別。區(qū)別。11/29/2021161.1.31.1.3職

17、位系統(tǒng)研究職位系統(tǒng)研究p職位分析：職位分析：是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、分析、是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。是組織認(rèn)識職位內(nèi)容和內(nèi)在特性的基素的過程。是組織認(rèn)識職位內(nèi)容和內(nèi)在特性的基礎(chǔ)性工具。礎(chǔ)性工具。p職位評價：職位評價：是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值，確定每個職位相對價值的過程。確定職位價值，實現(xiàn)組織與職位的等價交換。實現(xiàn)組織與職位的等價

18、交換。11/29/2021171.2.11.2.1人性的基本假設(shè)人性的基本假設(shè)XYXY理論理論理論理論人性假設(shè)人性假設(shè)差異差異X理論理論l員工天生厭惡工作，盡可能逃避工作；員工天生厭惡工作，盡可能逃避工作；l采用管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)到目標(biāo)；采用管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)到目標(biāo)；l員工逃避責(zé)任，盡可能尋求正式的指導(dǎo)；員工逃避責(zé)任，盡可能尋求正式的指導(dǎo)；l大多數(shù)員工認(rèn)為安全感最重要，缺乏進(jìn)取心大多數(shù)員工認(rèn)為安全感最重要，缺乏進(jìn)取心悲觀、悲觀、靜態(tài)、靜態(tài)、僵化僵化Y理論理論l員工把工作看成休息或娛樂一樣的事情；員工把工作看成休息或娛樂一樣的事情；l如果員工作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控如果員工

19、作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；制；l多數(shù)人能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；多數(shù)人能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；l多數(shù)人具有創(chuàng)造決策的能力多數(shù)人具有創(chuàng)造決策的能力樂觀樂觀動態(tài)動態(tài)靈活靈活11/29/2021181.2.11.2.1人性的基本假設(shè)人性的基本假設(shè)超超Y Y理論理論人人性性假假設(shè)設(shè)l人們工作動機和需要不同，最主要的需要是實現(xiàn)勝任感；人們工作動機和需要不同，最主要的需要是實現(xiàn)勝任感；l每個人勝任感不同，滿足方法不同。主要看與其他需要（權(quán)力、自立、每個人勝任感不同，滿足方法不同。主要看與其他需要（權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感）的相互作用如何；地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感）的相

20、互作用如何；l工作任務(wù)與組織想適應(yīng)有助于實現(xiàn)勝任感；工作任務(wù)與組織想適應(yīng)有助于實現(xiàn)勝任感；l即使勝任感達(dá)到了目的，仍有激勵作用，它會產(chǎn)生更高的目標(biāo)。即使勝任感達(dá)到了目的，仍有激勵作用，它會產(chǎn)生更高的目標(biāo)。管管理理措措施施l把工作、組織與人密切配合，使特定工作由特定組織和特定的人承擔(dān)；把工作、組織與人密切配合，使特定工作由特定組織和特定的人承擔(dān)；l根據(jù)工作任務(wù)和工作目標(biāo)，確定管理層次、工作分派、酬勞和管理程根據(jù)工作任務(wù)和工作目標(biāo)，確定管理層次、工作分派、酬勞和管理程度的安排；度的安排；l合理確定培訓(xùn)計劃，強調(diào)適宜管理方式合理確定培訓(xùn)計劃，強調(diào)適宜管理方式l根據(jù)工作性質(zhì)、員工對象選擇管理理論基礎(chǔ)。

21、根據(jù)工作性質(zhì)、員工對象選擇管理理論基礎(chǔ)。11/29/202119p人性既有優(yōu)點、美德。也有缺點、弱點；人性既有優(yōu)點、美德。也有缺點、弱點；p人性化管理的關(guān)鍵是根據(jù)人性的優(yōu)缺點設(shè)計企業(yè)制度，使人性化管理的關(guān)鍵是根據(jù)人性的優(yōu)缺點設(shè)計企業(yè)制度，使之發(fā)揮人性優(yōu)點，限制人性弱點，使企業(yè)和員工獲得可持之發(fā)揮人性優(yōu)點，限制人性弱點，使企業(yè)和員工獲得可持續(xù)發(fā)展，達(dá)到續(xù)發(fā)展，達(dá)到4個滿意。個滿意。見圖見圖2.5。p內(nèi)容要點：內(nèi)容要點：n人的很多現(xiàn)象都呈正態(tài)分布人的很多現(xiàn)象都呈正態(tài)分布n多數(shù)情況下多數(shù)人的行為動機是合法利己。取之有道。多數(shù)情況下多數(shù)人的行為動機是合法利己。取之有道。n無私奉獻(xiàn)無私奉獻(xiàn)是人性不可分割

22、的部分。是人性不可分割的部分。n總會有一些人總會有一些人“損人利己損人利己”n該模型適合個體不同時間的表現(xiàn)，也適合所有員工同該模型適合個體不同時間的表現(xiàn)，也適合所有員工同一時刻的表現(xiàn)。一時刻的表現(xiàn)。1.2.11.2.1人性的基本假設(shè)人性的基本假設(shè)人性正態(tài)分布模型人性正態(tài)分布模型無私奉獻(xiàn)無私奉獻(xiàn)4種情況：種情況：1.只付出無回報；只付出無回報；2.付出大大高于回報；付出大大高于回報；3.有權(quán)對有權(quán)對他人的成績進(jìn)行評定時，不犯紅眼??；他人的成績進(jìn)行評定時，不犯紅眼?。?.有機會獲有機會獲得提級、晉升和學(xué)習(xí)機會時，能從企業(yè)整體利益出得提級、晉升和學(xué)習(xí)機會時，能從企業(yè)整體利益出發(fā)，讓更優(yōu)秀的人去。發(fā)，

23、讓更優(yōu)秀的人去。后兩種企業(yè)任何時候都需要。前后兩種企業(yè)任何時候都需要。前2種在以下情況下種在以下情況下需要：需要：1.企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)時；企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)時；2.企業(yè)遭遇困難時；企業(yè)遭遇困難時；3.企業(yè)遭遇突發(fā)事件時；企業(yè)遭遇突發(fā)事件時；4.同時遭遇天災(zāi)人禍時。同時遭遇天災(zāi)人禍時。對人性優(yōu)點采取上限原則，缺點采取下限原則。對人性優(yōu)點采取上限原則，缺點采取下限原則。11/29/202120圖圖2.5人性優(yōu)缺點的模型人性優(yōu)缺點的模型損人利己損人利己無私奉獻(xiàn)無私奉獻(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)、競爭市場經(jīng)濟(jì)、競爭處罰淘汰處罰淘汰宣傳教育宣傳教育合法利己合法利己敬業(yè)精神敬業(yè)精神職業(yè)道德職業(yè)道德11/29/202121表表2.1人

24、性優(yōu)缺點的模型人性優(yōu)缺點的模型感性感性中性中性理性理性人性缺點人性缺點馬斯洛（中性）需要馬斯洛（中性）需要人性優(yōu)點人性優(yōu)點惰性、投機取巧、惰性、投機取巧、X理論理論自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、好競爭、好創(chuàng)新、Y理論理論妒忌、死要面子、斤妒忌、死要面子、斤斤計較斤計較自尊（不愿被淘汰）自尊（不愿被淘汰） 追求公平、公開、公追求公平、公開、公正正孤獨、厭世、自閉、孤獨、厭世、自閉、無聊無聊愛、歸屬、娛樂愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝愛工作愛社交、感謝生活生活今朝今醉、貪婪、貪今朝今醉、貪婪、貪污受賄污受賄安全、內(nèi)心平衡安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望縱欲、斬斷欲望衣食

25、住行性衣食住行性有節(jié)制、張弛有度有節(jié)制、張弛有度11/29/202122關(guān)于人的本性的趣味測驗關(guān)于人的本性的趣味測驗p三種情況：三種情況：n非洲中部遭受嚴(yán)重旱災(zāi)，許多人正面臨死亡威脅非洲中部遭受嚴(yán)重旱災(zāi)，許多人正面臨死亡威脅n大學(xué)中一名成績優(yōu)異的學(xué)生，因為無力負(fù)擔(dān)學(xué)費，已處于無法繼續(xù)學(xué)習(xí)的困大學(xué)中一名成績優(yōu)異的學(xué)生，因為無力負(fù)擔(dān)學(xué)費，已處于無法繼續(xù)學(xué)習(xí)的困境境n購置一部復(fù)印機，放在院辦公室里供學(xué)生們使用購置一部復(fù)印機，放在院辦公室里供學(xué)生們使用p結(jié)論：結(jié)論：n85%的學(xué)生選擇資助買復(fù)印機；的學(xué)生選擇資助買復(fù)印機；12%的學(xué)生選擇資助成績優(yōu)異的學(xué)生；的學(xué)生選擇資助成績優(yōu)異的學(xué)生；3%的選擇資助非

26、洲難民。的選擇資助非洲難民。p評論：評論：n1、每個學(xué)生都不同程度的關(guān)心他人困難，愿意給予幫助；、每個學(xué)生都不同程度的關(guān)心他人困難，愿意給予幫助；n2、大多數(shù)學(xué)生更關(guān)心與自己切身利益相關(guān)的事情。、大多數(shù)學(xué)生更關(guān)心與自己切身利益相關(guān)的事情。p討論：討論：n無私奉獻(xiàn)是高尚的。更關(guān)心與自己利益相關(guān)的選擇是否說明人是自私的呢？無私奉獻(xiàn)是高尚的。更關(guān)心與自己利益相關(guān)的選擇是否說明人是自私的呢？要求你在下面要求你在下面3種情況下選擇一種進(jìn)行捐錢援助種情況下選擇一種進(jìn)行捐錢援助11/29/2021231.2.21.2.2人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征p源于心理學(xué)領(lǐng)域，后被管理學(xué)家和組織行為專家

27、源于心理學(xué)領(lǐng)域，后被管理學(xué)家和組織行為專家應(yīng)用于員工工作行為的研究。主要集中在個人素應(yīng)用于員工工作行為的研究。主要集中在個人素質(zhì)研究領(lǐng)域。質(zhì)研究領(lǐng)域。p1973年美國麥克利蘭首次提出，應(yīng)用于外交官年美國麥克利蘭首次提出，應(yīng)用于外交官的選拔。的選拔。p素質(zhì)模型是指在特定的工作情景中，驅(qū)動個體取素質(zhì)模型是指在特定的工作情景中，驅(qū)動個體取得卓越工作績效的一系列特征的組合，它反映了得卓越工作績效的一系列特征的組合，它反映了員工以不同的方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性員工以不同的方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。與內(nèi)驅(qū)力等。11/29/2021241.2.31.2.3人力資本價值理論人力資本價值理

28、論p勞動者賴以獲得勞動報酬的專業(yè)知識和技能。是對人力資源勞動者賴以獲得勞動報酬的專業(yè)知識和技能。是對人力資源進(jìn)行開發(fā)性投資形成的可以帶來財富增值的資本形式。人力進(jìn)行開發(fā)性投資形成的可以帶來財富增值的資本形式。人力資本表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度，是體力、智資本表現(xiàn)為人的知識、技能、經(jīng)驗和熟練程度，是體力、智力和能力等素質(zhì)的總和。發(fā)達(dá)國家力和能力等素質(zhì)的總和。發(fā)達(dá)國家75%的資本是人力資本的資本是人力資本p物質(zhì)資本與人力資本的異同點（舒爾茨認(rèn)為）物質(zhì)資本與人力資本的異同點（舒爾茨認(rèn)為）n相似性：相似性：二者作用結(jié)果都能使個人收入和國民收入增加；二者作用結(jié)果都能使個人收入和國民收入增加；二

29、者二者都是通過投資形成；都是通過投資形成；二者均具有資本形態(tài)，都能帶來利潤和剩余二者均具有資本形態(tài)，都能帶來利潤和剩余產(chǎn)品。產(chǎn)品。n區(qū)別：區(qū)別：物力資本的所有權(quán)可被繼承和轉(zhuǎn)讓；物力資本的所有權(quán)可被繼承和轉(zhuǎn)讓； 人力資本具有間接人力資本具有間接性、高效性、異質(zhì)性、多效性和易流失性。性、高效性、異質(zhì)性、多效性和易流失性。11/29/202125p人力資本價值（人力資本價值（Snell）：相對于人力資本的雇）：相對于人力資本的雇傭成本，該人力資本通過其技能能為企業(yè)帶來更傭成本，該人力資本通過其技能能為企業(yè)帶來更大的與顧客價值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益。即若員工能大的與顧客價值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益。即若員工能幫助企

30、業(yè)降低成本或創(chuàng)造具有更多客戶價值的產(chǎn)幫助企業(yè)降低成本或創(chuàng)造具有更多客戶價值的產(chǎn)品，那么他具有高價值，反之，只有低價值。品，那么他具有高價值，反之，只有低價值。1.2.31.2.3人力資本價值理論人力資本價值理論11/29/2021261.2.31.2.3人力資本價值理論人力資本價值理論p人力資本價值衡量人力資本價值衡量p里弗和舒爾茨認(rèn)為人力資本的價值是其未來收入的貼現(xiàn)總里弗和舒爾茨認(rèn)為人力資本的價值是其未來收入的貼現(xiàn)總值。計算公式如下：值。計算公式如下：nVyVy年齡為年齡為y y的職工的人力資本價值的職工的人力資本價值nItIt該職工第該職工第t t年的預(yù)計年收入年的預(yù)計年收入nrr貼現(xiàn)率貼

31、現(xiàn)率nTT退休年齡退休年齡nyy職工現(xiàn)在的年齡職工現(xiàn)在的年齡TytyttrIVy111/29/202127第第2節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性HRM系統(tǒng)的組成要素系統(tǒng)的組成要素p2.1基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃規(guī)劃p2.2HR的獲取與的獲取與HR的再配置的再配置p2.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系p2.4以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系p2.5以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效管）為核心的績效管理體系理體系學(xué)習(xí)要點：學(xué)習(xí)要點：11/29/2021282.12.1基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的HRHR規(guī)劃規(guī)劃p1.HR1.HR規(guī)劃

32、定義規(guī)劃定義p是指為實現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對HR的需求以及為完成這些需求所采取的活動。通過HRHR規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向HRM領(lǐng)域的有效傳遞。11/29/202129p2.HR2.HR規(guī)劃操作流程（圖規(guī)劃操作流程（圖2.62.6）2.12.1基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的HRHR規(guī)劃規(guī)劃HRHR供求分析供求分析確定企業(yè)確定企業(yè)HRHR規(guī)劃目標(biāo)規(guī)劃目標(biāo)確定實現(xiàn)確定實現(xiàn)HRHR規(guī)劃目標(biāo)的規(guī)劃目標(biāo)的具體措施具體措施結(jié)合戰(zhàn)略和環(huán)境變結(jié)合戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從量和質(zhì)化，從量和質(zhì)2方面方面確定需求；盤點對確定需求；盤點對比找出缺口。比找出缺口。1.企業(yè)企業(yè)HR的總量目標(biāo)；的總量目標(biāo)；2.HR結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)；結(jié)構(gòu)優(yōu)化

33、目標(biāo)；3.HR素質(zhì)提升目標(biāo)素質(zhì)提升目標(biāo)HRMHRM體制調(diào)整計劃、人員調(diào)配計劃、補體制調(diào)整計劃、人員調(diào)配計劃、補充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計充計劃、素質(zhì)提升計劃、退休解聘計劃。一方面保證了規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，劃。一方面保證了規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，另一方面為招聘、配置、培訓(xùn)、考核、另一方面為招聘、配置、培訓(xùn)、考核、薪酬等提出了具體要求。薪酬等提出了具體要求。11/29/2021302.2HR的獲取與的獲取與HR的再配置的再配置pHR的獲取與再配置體系以組織的職位分析、任的獲取與再配置體系以組織的職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性建立職資格體系和素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，系統(tǒng)性建立HR進(jìn)入、配置和內(nèi)部再

34、配置的動態(tài)運行機制。進(jìn)入、配置和內(nèi)部再配置的動態(tài)運行機制。pHR的獲取包括組織發(fā)現(xiàn)的獲取包括組織發(fā)現(xiàn)HR獲取的需求、進(jìn)行獲取的需求、進(jìn)行HR獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員獲取決策、勞動力市場相對位置分析、人員招募以及招募以及人員甄選人員甄選等環(huán)節(jié)?；A(chǔ)是職位分析、任等環(huán)節(jié)?；A(chǔ)是職位分析、任職資格體系和素質(zhì)模型。職資格體系和素質(zhì)模型。pHR的再配置是建立在企業(yè)內(nèi)部勞動力市場基礎(chǔ)的再配置是建立在企業(yè)內(nèi)部勞動力市場基礎(chǔ)上的上的HR存量優(yōu)化配置、持續(xù)開發(fā)的過程。主要存量優(yōu)化配置、持續(xù)開發(fā)的過程。主要有：工作輪換、競聘上崗、自愿流動、職位升降有：工作輪換、競聘上崗、自愿流動、職位升降等。等。1

35、1/29/2021312.32.3基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系p1.兩個核心兩個核心基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃p2.三個層面三個層面n制度層：設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)的各種制度制度層：設(shè)計培訓(xùn)開發(fā)的各種制度n資源層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素資源層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的各種關(guān)鍵要素n運營層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作的內(nèi)容和流程運營層：企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)工作的內(nèi)容和流程p3.四個環(huán)節(jié)四個環(huán)節(jié)n培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析n培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)計劃制定n培訓(xùn)活動的組織事實施培訓(xùn)活動的組織事實施n培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估11/29/2021322.42.4以職位和能力為

36、基礎(chǔ)的薪酬體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系p1.1.薪酬體系是薪酬體系是HRMSHRMS的子系統(tǒng)，向員工傳遞了在組織的子系統(tǒng)，向員工傳遞了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了程序和政策了程序和政策p2.2.薪酬支付形式薪酬支付形式n總體薪酬總體薪酬=基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資+津貼津貼+績效工資績效工資+額外福利額外福利n基礎(chǔ)工資基礎(chǔ)工資體現(xiàn)工作對組織的價值，有上下限。體現(xiàn)工作對組織的價值，有上下限。n津貼津貼與績效無關(guān)，額外勞動的補償。與績效無關(guān)，額外勞動的補償。n績效工資和獎金績效工資和獎金反映不同員工的績效差異，基礎(chǔ)工資反映不同員工的績效

37、差異，基礎(chǔ)工資的增加部分。獎金是一次性的，績效工資會成為基礎(chǔ)工資的增加部分。獎金是一次性的，績效工資會成為基礎(chǔ)工資的一部分而持續(xù)增加。的一部分而持續(xù)增加。n額外福利（間接福利）額外福利（間接福利）法定福利（國家規(guī)定的法定福利（國家規(guī)定的”三金三金“）和企業(yè)特有福利。）和企業(yè)特有福利。11/29/202133p3.3.薪酬支付依據(jù)（表薪酬支付依據(jù)（表2.22.2）薪酬支薪酬支付依據(jù)付依據(jù)以職位為基礎(chǔ)以職位為基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以能力為基礎(chǔ)以業(yè)績?yōu)榛詷I(yè)績?yōu)榛A(chǔ)礎(chǔ)以市場為基礎(chǔ)以市場為基礎(chǔ)適用適用對象對象l職能人員職能人員l管理人員管理人員l一般操作人員一般操作人員l研發(fā)人員研發(fā)人員l工程技術(shù)人員工程技

38、術(shù)人員l中試人員中試人員l生產(chǎn)技術(shù)工人生產(chǎn)技術(shù)工人l其他主要依靠知其他主要依靠知識和技能創(chuàng)造價值識和技能創(chuàng)造價值的員工的員工l銷售人員銷售人員l其他業(yè)績其他業(yè)績?nèi)菀字苯雍馊菀字苯雍饬康娜藛T量的人員l低層可替代性低層可替代性很強的操作類人很強的操作類人員員l特殊人才特殊人才l戰(zhàn)略伙伴人員戰(zhàn)略伙伴人員表現(xiàn)表現(xiàn)形式形式l基礎(chǔ)工資（職基礎(chǔ)工資（職位、職務(wù)工資）位、職務(wù)工資）l基礎(chǔ)工資（知識、基礎(chǔ)工資（知識、技能和能力工資）技能和能力工資）l傭金制傭金制l績效工資績效工資l獎金獎金l基礎(chǔ)工資設(shè)計基礎(chǔ)工資設(shè)計中的市場比較中的市場比較l市場工資市場工資l談判工資談判工資11/29/202134p4.4.薪酬

39、設(shè)計模型（圖薪酬設(shè)計模型（圖2.72.7）原則與政策原則與政策薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)薪酬技術(shù)薪酬技術(shù)內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性外部競爭性外部競爭性激勵性激勵性管理可行性管理可行性職位分析、職位描述、職位分析、職位描述、職位評價、內(nèi)部職位職位評價、內(nèi)部職位等級結(jié)構(gòu)等級結(jié)構(gòu)市場界定、市場調(diào)查、市場界定、市場調(diào)查、政策線、薪酬結(jié)構(gòu)、政策線、薪酬結(jié)構(gòu)、預(yù)算預(yù)算年資基礎(chǔ)、績效基礎(chǔ)、年資基礎(chǔ)、績效基礎(chǔ)、激勵導(dǎo)向、激勵計劃激勵導(dǎo)向、激勵計劃計劃、預(yù)算、溝通、評估計劃、預(yù)算、溝通、評估效率效率l業(yè)績導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向l全面質(zhì)量全面質(zhì)量l客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向l成本控制成本控制公平公平協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)11/29/2021352.52.5以關(guān)鍵

40、業(yè)績指標(biāo)（以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）為核心的績效管理體系）為核心的績效管理體系p績效管理通過績效管理通過KPI指標(biāo)體系的分解實現(xiàn)戰(zhàn)略的傳遞，同時指標(biāo)體系的分解實現(xiàn)戰(zhàn)略的傳遞，同時依靠績效管理系統(tǒng)促進(jìn)個體、團(tuán)隊和整個企業(yè)的績效持續(xù)依靠績效管理系統(tǒng)促進(jìn)個體、團(tuán)隊和整個企業(yè)的績效持續(xù)改進(jìn)，提升企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢。改進(jìn)，提升企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢。n績效管理是企業(yè)實現(xiàn)薪酬分配的前提和基礎(chǔ)，是培訓(xùn)績效管理是企業(yè)實現(xiàn)薪酬分配的前提和基礎(chǔ)，是培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與管理的重要依據(jù)。開發(fā)體系設(shè)計與管理的重要依據(jù)。n績效管理是整個績效管理是整個HRM的重心，績效考核是績效管理體的重心，績效考核是績效管理體

41、系的難點與核心。系的難點與核心。n以以KPI指標(biāo)為核心的績效管理，不僅是對員工績效的指標(biāo)為核心的績效管理，不僅是對員工績效的簡單考核，而是需要建立一套完整的績效管理系統(tǒng)來簡單考核，而是需要建立一套完整的績效管理系統(tǒng)來實現(xiàn)個人、團(tuán)隊和組織績效的聯(lián)動，通過自上而下的實現(xiàn)個人、團(tuán)隊和組織績效的聯(lián)動，通過自上而下的戰(zhàn)略傳遞和自下而上的績效改進(jìn)實現(xiàn)整個企業(yè)的績效戰(zhàn)略傳遞和自下而上的績效改進(jìn)實現(xiàn)整個企業(yè)的績效提升，從而支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和維持。提升，從而支撐企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和維持。11/29/2021362.5.1KPI2.5.1KPI指標(biāo)考核體系的概念指標(biāo)考核體系的概念pKPI（Key Perfo

42、rmance Indications）指）指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（見圖觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。（見圖2.8）p示例見下圖示例見下圖2.9、2.10?？冃Э伎冃Э己酥贫群酥贫葓D圖2.8 KPI2.8 KPI體系構(gòu)建思路體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素)財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)體系的梳

43、理指標(biāo)庫的建立指標(biāo)庫的建立 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過并且通過KPI指標(biāo)體系，指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終各部門，直至員工，最終形成以形成以KPI指標(biāo)為核心的指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。目標(biāo)責(zé)任體系。圖圖2.9 KPI2.9

44、KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)績效目標(biāo)公司績公司績效計劃效計劃部門績部門績效計劃效計劃員工績員工績效計劃效計劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由而非所有的領(lǐng)域和活動。

45、管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定?？诘穆毮芄芾聿块T確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者

46、的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者溝通后確定。 對應(yīng)改進(jìn)對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項管理要項KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)11/29/202139圖圖2.10財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo) 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳

47、款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門儲運部門/ /生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門儲運部門儲運部門/ /生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/ /銷售部門銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門企業(yè)發(fā)展部門公司公司關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)11/29/2021402.5.22.5.2以以KP

48、IKPI指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)（圖指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)（圖2.112.11）經(jīng)營計劃與經(jīng)營計劃與管理目標(biāo)管理目標(biāo)績效計劃績效計劃績效考核績效考核考核結(jié)果考核結(jié)果的運用的運用結(jié)果反饋結(jié)果反饋績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)11/29/202141表表2.2 HRMS2.2 HRMS的各職能模塊與的各職能模塊與HRMHRM的職能間的關(guān)系的職能間的關(guān)系選人選人用人用人留人留人育人育人基于戰(zhàn)略的基于戰(zhàn)略的HR規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)HR的獲取與再配置的獲取與再配置基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系以以KPI指標(biāo)為核心的績效管理體系指標(biāo)為核

49、心的績效管理體系11/29/202142第第3節(jié)節(jié) HRM的機制的機制p3.13.1什么是機制？人力資源管理機制？什么是機制？人力資源管理機制？p3.23.2人力資源管理的牽引機制人力資源管理的牽引機制p3.33.3人力資源管理的激勵機制人力資源管理的激勵機制p3.43.4人力資源管理的約束機制人力資源管理的約束機制p3.53.5人力資源管理的競爭淘汰機制人力資源管理的競爭淘汰機制p3.63.6四大機制在人力資源價值鏈管理的整合四大機制在人力資源價值鏈管理的整合學(xué)習(xí)要點：學(xué)習(xí)要點：11/29/2021433.13.1什么是機制？人力資源管理機制？什么是機制？人力資源管理機制？p機制機制是指事物

50、發(fā)揮作用的機理或原理。是指事物發(fā)揮作用的機理或原理。p人力資源管理機制人力資源管理機制本質(zhì)上就是要揭示本質(zhì)上就是要揭示HRM系統(tǒng)的各要素通系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的過什么樣的機理來整合企業(yè)的HR，以及整合，以及整合HR之后所達(dá)之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。到的狀態(tài)和效果。p牽引機制牽引機制告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方向和應(yīng)該采取的行為方式。告訴員工應(yīng)該前進(jìn)的方向和應(yīng)該采取的行為方式。p激勵機制激勵機制給予員工不停的提升自我價值、能力和業(yè)績的動力。給予員工不停的提升自我價值、能力和業(yè)績的動力。p約束機制約束機制確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道之中，確保員工的行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道

51、之中，而不發(fā)生破壞和偏離。而不發(fā)生破壞和偏離。p競爭淘汰機制競爭淘汰機制淘汰不合格的員工。淘汰不合格的員工。11/29/2021443.2 3.2 人力資源管理的四大機制（圖人力資源管理的四大機制（圖2.122.12）牽引機制牽引機制約束機制約束機制競爭淘汰機制競爭淘汰機制激勵機制激勵機制l職位說明書職位說明書lKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系l文化與價值觀文化與價值觀l培訓(xùn)開發(fā)體系培訓(xùn)開發(fā)體系 l競聘上崗制度競聘上崗制度 l末位淘汰制度末位淘汰制度l員工退出制度員工退出制度l薪酬體系薪酬體系l職業(yè)生涯管理與升職業(yè)生涯管理與升遷異動制度遷異動制度l分權(quán)與授權(quán)分權(quán)與授權(quán) 規(guī)則規(guī)則l績效管理體系績效管理體系

52、 l職業(yè)化行為評職業(yè)化行為評價體系價體系11/29/2021453.3 HRM3.3 HRM機制的牽引機制機制的牽引機制p1.牽引機制是指通過明確組織對員工的期望和要求，牽引機制是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能正確選擇自身行為，最終組織能將員工的使員工能正確選擇自身行為，最終組織能將員工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)、提升核心努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)、提升核心能力的軌道中來。能力的軌道中來。關(guān)鍵關(guān)鍵在于向員工清晰表達(dá)組織和在于向員工清晰表達(dá)組織和工作對員工行為和績效的工作對員工行為和績效的期望期望。p2.主要模塊如下：主要模塊如下：n職位說明書：工作任務(wù)和任職資格要

53、求。職位說明書：工作任務(wù)和任職資格要求。nKPI指標(biāo)體系：自上而下的目標(biāo)牽引機制。指標(biāo)體系：自上而下的目標(biāo)牽引機制。n企業(yè)文化和價值觀體系：認(rèn)同的價值觀和行為規(guī)范企業(yè)文化和價值觀體系：認(rèn)同的價值觀和行為規(guī)范n培訓(xùn)開發(fā)體系：提高員工的核心專長與技能培訓(xùn)開發(fā)體系：提高員工的核心專長與技能11/29/2021463.4 HRM3.4 HRM機制的激勵機制機制的激勵機制p1.激勵的本質(zhì)是員工做某事的意愿，它以滿足員激勵的本質(zhì)是員工做某事的意愿，它以滿足員工的個人需要為條件。工的個人需要為條件。p2.激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。激勵的核心在于對員工內(nèi)在需求的把握與滿足。需求是對特定個體具有

54、吸引力的一種心理上或生需求是對特定個體具有吸引力的一種心理上或生理上的缺乏。理上的缺乏。11/29/202147 刺刺 激激（誘因）（誘因）需需要要動動機機行行為為目標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)實現(xiàn)欲欲望望緊緊張張結(jié)結(jié)果果滿滿足足緊張緊張消除消除圖圖2.13激勵的基本過程激勵的基本過程內(nèi)容型激勵理論：需要等內(nèi)容型激勵理論：需要等級理論、雙因素理論、三級理論、雙因素理論、三種需要理論。種需要理論。過程型激勵理論：過程型激勵理論：期望理論、目標(biāo)設(shè)期望理論、目標(biāo)設(shè)置理論、公平理論置理論、公平理論行為改造型理行為改造型理論：強化、挫論：強化、挫折、歸因理論折、歸因理論11/29/2021483.3.激勵機制的主要激勵機

55、制的主要HRMHRM模塊模塊p（1 1）薪酬體系）薪酬體系p實現(xiàn)職位分析實現(xiàn)職位分析職位評價職位評價職務(wù)工資設(shè)計的職務(wù)工資設(shè)計的一體化。一體化。p實現(xiàn)能力分析實現(xiàn)能力分析能力定價能力定價能力工資設(shè)計的能力工資設(shè)計的一體化。一體化。p實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接。實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接。p實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。p將長期激勵和短期激勵結(jié)合有機起來。將長期激勵和短期激勵結(jié)合有機起來。11/29/2021493.3.激勵機制的主要激勵機制的主要HRMHRM模塊模塊p（2 2）職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（圖）職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（圖2

56、.142.14）初做者初做者合格員工合格員工高級技術(shù)員高級技術(shù)員技術(shù)專家技術(shù)專家高級技術(shù)專家高級技術(shù)專家一線主管一線主管中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理營銷專家營銷專家高級營銷專家高級營銷專家行政晉升通道行政晉升通道研發(fā)晉升通道研發(fā)晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道11/29/2021503.3.激勵機制的主要激勵機制的主要HRMHRM模塊模塊p（3 3）分權(quán)與授權(quán)機制）分權(quán)與授權(quán)機制p分權(quán)與授權(quán)就是根據(jù)組織中每個部門和每個職位分權(quán)與授權(quán)就是根據(jù)組織中每個部門和每個職位的工作職責(zé)和內(nèi)容，同時充分考慮任職者的成熟的工作職責(zé)和內(nèi)容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業(yè)制度化管理的

57、規(guī)范性等要素，合理賦予度、企業(yè)制度化管理的規(guī)范性等要素，合理賦予每個職工在財務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。每個職工在財務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。11/29/2021513.53.5約束機制約束機制p1.約束機制本質(zhì)是對員工行為進(jìn)行界定，使其符約束機制本質(zhì)是對員工行為進(jìn)行界定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的合企業(yè)發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。行為始終在預(yù)定的軌道上運行。p2.核心核心p企業(yè)以企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績效管理體系指標(biāo)為核心的績效管理體系p以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。11/29/2

58、021523.63.6競爭淘汰制度競爭淘汰制度p1.1.競爭上崗制度競爭上崗制度p全體人員不論職務(wù)高低、貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，全體人員不論職務(wù)高低、貢獻(xiàn)大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。重新接受組織的挑選和任用。四能機制，能上能下、能左能四能機制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降右、能進(jìn)能出、能升能降p原則：以內(nèi)為主，內(nèi)外結(jié)合；委任與競聘相結(jié)合；以能力為原則：以內(nèi)為主，內(nèi)外結(jié)合；委任與競聘相結(jié)合；以能力為主，適當(dāng)考慮經(jīng)驗；能上能下、員工隊伍年輕化、知識化、主，適當(dāng)考慮經(jīng)驗；能上能下、員工隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化；客觀測試與主觀判斷相結(jié)合；逐級授權(quán)保證統(tǒng)一指專業(yè)化；客觀測試與主觀判斷相結(jié)合；逐級授權(quán)保證統(tǒng)一指揮。揮。p2.2.末位淘汰制度末位淘汰制度p企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行企業(yè)為滿足競爭的需要，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，并在一定范圍內(nèi)