淺談團隊中的激勵機制

1、淺談團隊中的激勵機制摘要：在以人為本的管理理念下，激勵管理機制可以極大限度的激發(fā)員工實現(xiàn)自我價值 的熱情，激勵他們向教育目標靠近。在激勵機制中充分利用心理效應(yīng)的積極作用，合理規(guī) 避心理效應(yīng)的消極作用，讓激勵管理機制作用充分發(fā)揮。研究了工作團隊的激勵機制，特 別分析了工作團隊中的薪酬制度，機會主義傾向和解決的辦法，一些過程評價方法及層次 分析法在工作團隊績效測評中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：激勵管理機制、 自我價值、手段、 應(yīng)用Abstract： In a people-orie nted man ageme nt philosophy, the incen tive man ageme nt system

2、 can greatly stimulate the limits of the en thusiasm of staff to achieve self-worth and en courage them to close the aims of educati on. Make full use of the incen tive mecha nism the positive role of the psychological effects, reas on ableto avoid the n egative effects of the psychological effects,

3、 so that the role of incen tive man ageme nt system in to full play. Study team incen tives, in particular the an alysis of work teams in the pay system, opport uni stic tenden cies and a solutio n, a nu mber of process evaluation methods and analytic hierarchy process in the work team performanee m

4、easureme nt applicationKeywords： I ncen tive man ageme nt system Self-worth、Means、 Apply一、激勵理論概述1（一）需要層次理論1（二）期望理論1（三）公平理論2（四）強化理論2（五）激勵模式2二、 激勵理論發(fā)展的新趨勢 3（一）激勵客體和對象趨向集中于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵 3（二）對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束 4三、 目前企業(yè)實踐中激勵機制存在的問題 4（一）激勵失靈的表現(xiàn)與癥結(jié)5（二）矯正激勵失靈的途徑5（三）立體激勵的方法與內(nèi)容 6四、 案例分析：為何高薪不高效？ 7（一）案例7（二）分析7（三）解決方

5、案81. 薪酬制度設(shè)計82. 配套激勵措施9（四）啟示9五、 結(jié)語10五、 參考文獻11六、 致謝12一、激勵理論概述人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源 的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。所謂激勵，就是建立 滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為過程，激 發(fā)是管理的一種重要職能，也是人力資源開發(fā)與管理的一個重要內(nèi)容。激勵可以調(diào)動人的 主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。由此也可以說激勵機制運用的 好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企 業(yè)面臨

6、的一個十分重要的問題。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如 發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人 們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè) 內(nèi)部使用得非常普遍的激勵模式。根據(jù)激勵性質(zhì)的介紹，我們可以知道，激勵就是通過影 響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、弓I導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為。因此， 激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的 不同來影響他們的行為而展開的。在這里主要介紹馬斯洛的需要層次論、波特等人的激勵 模式理論、亞當斯的公

7、平理論以及斯金納的強化理論。（一）需要層次理論美國心理學家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論。這一理論是最為著名并流傳的 激勵理論，尤其是在工作、教育、組織和管理等方面有著深遠的影響。需要層次理論有兩 個基本論點。1 人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿 足的需要能夠影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足的需要不再能起激勵作用。2人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。馬斯洛認 為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足 其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要。而且 只有當前

8、面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。馬斯洛將需要劃分為五級：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需 要。（二）期望理論著名心理學家和行為科學家維克托弗魯姆（Victor H.Vroom ）深入研究組織中個人 的激勵和動機，于1964年率先提出了形態(tài)比較完備的期望理論模式他認為：只有當人們 預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一 理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：1努力一一績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平？我是否真能達 到這一績效水平？概率有多大？2績效一一獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平之后

9、，會得到什么獎賞？3獎賞一一個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理 論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的員工 判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。不管實際情況如何，只要員工以自己 的知覺確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后能得到具有吸引力的獎 賞，他就會努力工作。（三）公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）于1967年首先提出的，這種激勵理論 側(cè)重研究工資報酬分配的公平性對職工生產(chǎn)積極性的影響，以及對職工的工作態(tài)度的影

10、 響。盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判 斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得 到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應(yīng) 當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。（四）強化理論強化理論是由美國心理學家斯金納（B.F.Skinner ）首先提出的。該理論認為人類行 為的調(diào)節(jié)和控制，只能依靠外部的強化作用。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出 現(xiàn)；若對他不利，這種行為會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們 的行為符合組織的目標。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分為

11、兩大類型。一是積極強化（正強化），二是消極強化（負強化）。所謂正強化，就是指良好行為給予肯定和獎勵，以增加 其重復(fù)出現(xiàn)的可能性之方法。正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質(zhì)獎勵，還包含表揚、 提升、改善工作關(guān)系等等精神獎勵。所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為， 以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。實際上，不進行正強化 也是一種負強化。負強化包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。（五）激勵模式波特（L.W.Porter ）和勞勒（E.E丄awler）的激勵模式比較全面地說明了各種激勵理論 的內(nèi)容，如圖1.1所示。圖中可以歸納出該模式的五個基本點。圖1.1波特和勞勒激勵模

12、式1 個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的 努力和受到獎勵的概率的影響。很顯然，過去的經(jīng)驗、實際績效及獎勵的價值對此產(chǎn)生影 響。2個人實際能力達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以 及對任務(wù)的了解和理解程度的影響。特別是對于比較復(fù)雜的任務(wù)如高難技術(shù)工作或管理工 作，個人能力以及對此任務(wù)的理解較其付出的努力對所能達到的績效的影響更大。3個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評 估因素。要使個人看到：只有當完成了組織的任務(wù)時，才會受到精神和物質(zhì)上的獎勵。不 應(yīng)先有獎勵，后有努力和成果，而應(yīng)當先有努力的結(jié)果，再給予相

13、應(yīng)的獎勵。4個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報 酬公平性的感覺。如果受激勵者感到不公平，則會導(dǎo)致不滿意。5個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。滿意 會導(dǎo)致進一步的努力，而不滿意會導(dǎo)致努力程度的降低甚至離開工作崗位。綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當?shù)拿枋?，它告訴我 們，激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵能產(chǎn)生預(yù)期的效果，就必須考慮到 獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合因素，并注意個 人滿意程度在努力中的反饋。二、激勵理論發(fā)展的新趨勢激勵是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也

14、是最困難的職能，這是以人為本的管理和激勵 中牽涉到的信息問題所決定的。隨著管理學、信息經(jīng)濟學、制度經(jīng)濟學的飛速發(fā)展，現(xiàn)代 激勵理論出現(xiàn)了一系列突破性的進展，成為令人振奮的現(xiàn)代管理理論和實踐的前沿。（一）激勵客體和對象趨向集中于對企業(yè)經(jīng)營者的激勵在以往的激勵工作乃至當前的改革中，凡涉及激勵，往往著眼于對一般職工的獎懲和 精神激勵，而對于企業(yè)的高層管理人員一一企業(yè)經(jīng)營者來說則缺乏理論探討和實踐。其實，對于普通員工的激勵，相對來說是較為容易而次要的。由于勞動分工和生產(chǎn)專 業(yè)化的存在和深化，每一職工的操作和工作越來越單一、明晰和有形，確定性的工作表現(xiàn) 為工作方法、方式、工業(yè)流程的標準化。這種分工意味著

15、可以比較容易地確定一系列準確、 精密和具體的涵蓋其工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作速度等方面的考核指標體系，確定對職工 的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相對來說，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員其工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)，其經(jīng) 營管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目標、規(guī)范、制度，是軟性的、無形的， 同時其努力程度、能力、風險態(tài)度、投資傾向和決策正確性等內(nèi)容涉及變量和滯后顯示變 量囿于信息、時間和空間的限制很難及時準確地用簡單的考核指標來衡量。（二）對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的，激勵被認為是通 過高水平的努力實現(xiàn)組織的

16、意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因 此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的 激勵理論，這包括默里的需求理論、麥克萊蘭的成就激勵理論、馬斯洛的需求層次論、弗 雷德里克赫茨伯格的雙因素理論。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包 括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論。激勵，尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題，以往的激勵理論和實踐中所 存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，并依附于 其他職

17、能（如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標，激勵歸根結(jié)底 是在對其他職能履行狀況的評價的基礎(chǔ)上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工 作的真正科學性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質(zhì)和規(guī)律為依據(jù)，設(shè)置合理的激勵機制和約 束機制，對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束。三、目前企業(yè)實踐中激勵機制存在的問題激勵機制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠 保證。但在具體實踐中，普遍存在激勵失靈現(xiàn)象，即激勵措施沒有對員工的需要和動機產(chǎn) 生影響，導(dǎo)致員工積極性和主動性不能充分發(fā)揮。為解決激勵失靈問題，企業(yè)和組織應(yīng)針 對員工需要和動機的特點，建立分類分層次、個性化的“立

18、體激勵機制”，從縱向和橫向兩方面制定激勵措施，強化激勵措施的效果，同時關(guān)注激勵過度問題。此外，建立激勵機 制應(yīng)充分考慮國情因素，避免照抄照搬現(xiàn)成激勵模式。近年來各類企業(yè)日益關(guān)注人事激勵，但激勵失靈問題仍然普遍存在。本小節(jié)試圖對此 問題進行探討，并提出矯正激勵失靈的相應(yīng)方案。（一）激勵失靈的表現(xiàn)與癥結(jié)通過分析各類人事激勵案例可以看到，很多企業(yè)都存在激勵失靈的問題，主要可概括 為激勵不足和激勵過度兩個方面。激勵不足是指因各種原因?qū)е录畲胧┎蛔阋杂绊憜T工 的動機，員工對管理層苦心制定的激勵措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導(dǎo)致員工心情不舒暢或積 極性不高，這是激勵失靈的主要方面。另一方面，從經(jīng)濟學的角度看，任

19、何事物的利用都 必然會出現(xiàn)收益遞減現(xiàn)象，最終甚至出現(xiàn)負收益。資本、勞動、技術(shù)等生產(chǎn)要素的投入如 此，作為制度的激勵措施的運用也是如此。一個人的承受能力是有限的，在激勵過強的情 況下，必然出現(xiàn)動機過強的情況，導(dǎo)致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖 突，導(dǎo)致工作效率不升反降。另外，之所以會出現(xiàn)激勵失靈的現(xiàn)象，主要原因在于對激勵理論的片面理解，一些企 業(yè)對人事激勵甚至抱有趕時髦的心理， 激勵機制不健全，激勵措施不到位。激勵理論認為， 需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使其產(chǎn)生動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。換 言之，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要，所以說，激勵來

20、 自于員工的需求，也就是內(nèi)因。因此，激勵機制及措施的制定和實施，必須以員工心理需 求分析為基礎(chǔ)，通過對動機的激勵，調(diào)動員工的積極性和主動性。此外，在中國傳統(tǒng)社會形態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系往往錯綜復(fù)雜，個別企業(yè)高層管理 人員憑個人好惡判斷是非，在從經(jīng)營到管理的各個環(huán)節(jié)上，均存在很大的隨意性，個別企 業(yè)形式主義泛濫，所謂激勵措施只是徒有其表。盡管這類現(xiàn)象不是激勵制度本身的問題， 但也是導(dǎo)致激勵失靈即激勵不足的原因之一。（二）矯正激勵失靈的途徑激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展必不可少的動力源，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)充分認識有效的 激勵機制對吸引、留住和使用人才的重要性，注重人性化管理所帶來的效益，將人的因素 放在

21、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。同時，應(yīng)全面理解和把握激勵機制的內(nèi)涵，建立適合本企 業(yè)人力資本結(jié)構(gòu)的激勵措施。研究發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)的激勵機制存在偏執(zhí)一端的現(xiàn)象，這是 導(dǎo)致激勵失靈的主要原因。為此，現(xiàn)代企業(yè)從謀求自身發(fā)展方面計劃，應(yīng)建立針對員工需 求和動機特點、分類分層次、個性化的“立體激勵機制”。首先，應(yīng)了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎(chǔ)。著名心理學家馬 斯洛把人的需求分為五個層次；另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要（包括物 質(zhì)的和精神的）、工作需要（包括學習和創(chuàng)造）及休息需要（包括娛樂和消遣）。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發(fā)展階段是不盡相同的，企業(yè)管理者應(yīng)對所

22、屬 員工的需要進行細致分析和劃分，從而找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否 則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產(chǎn) 生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)實施有彈性的激勵機制，根據(jù)本 企業(yè)實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。按照激勵層次的深淺， 有三個不同層次的激勵手段，分別是物質(zhì)激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質(zhì)激勵較為 直觀，一般體現(xiàn)為工資、獎金、福利；榮譽激勵包括各類精神獎勵，這是激發(fā)人、鼓舞人 的重要組成部分；個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內(nèi)心深處最崇高的信仰或追求。 人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵

23、措施應(yīng)是立體交叉的，單一措施的效果是有限的。（三）立體激勵的方法與內(nèi)容盡管如此，具體的激勵措施應(yīng)是具有可操作性的。從縱向上看，一個員工從進入某一 企業(yè)到其職業(yè)生涯結(jié)束，在生活方面，一般都會存在戀愛婚姻、生育子女、撫養(yǎng)老人等問 題，為此必須積累物質(zhì)財富；在工作方面，一般每個員工都會經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干 或資深員工的轉(zhuǎn)變，隨著個人財富積累和資歷的變化，員工的需要將發(fā)生變化，更加注重 對榮譽、地位和個人價值的追求。對企業(yè)管理者來說，應(yīng)針對員工生活狀況和資歷變化制 定有針對性的激勵措施。首先，在招聘階段，應(yīng)對不同工種的員工提出不同的要求，使其 對本企業(yè)工資福利待遇有合理的預(yù)期，這是防范未來激勵措施

24、失靈的重要保證。其次，應(yīng) 合理設(shè)計本企業(yè)職位等級，建立以崗位、職務(wù)、級別和業(yè)績?yōu)橹鞯挠蟹謩e的等級制度，為 員工提供發(fā)揮才能的舞臺，使其在工作中獲得成就感。另外，應(yīng)建立充分授權(quán)、權(quán)責明確 的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系，同時，在企業(yè)內(nèi)部營造相互信任、及時溝通的氛圍，創(chuàng)造寬松的工作環(huán) 境。從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側(cè)重，但作為社會人，其需要 同樣具有綜合性，應(yīng)從員工個體動力結(jié)構(gòu)橫切面的角度考慮和設(shè)計激勵措施，建立報酬激 勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)公平而非平均主義的 原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還 應(yīng)考慮運用適當

25、的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，一些企 業(yè)采取了股票期權(quán)、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應(yīng)該 看到，強烈的成就需要是很多有志員工的行為內(nèi)驅(qū)力，一些企業(yè)采取競爭方法，讓員工被 動地感受成就，一些企業(yè)通過給員工較大的自主權(quán)，使其主動地創(chuàng)造自己的成就，在機會 激勵方面，應(yīng)關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)，為員工提供培訓和職務(wù)晉升機會，在公平和 公正原則下，鼓勵優(yōu)秀員工脫穎而出，強烈的機會動機一方面有助于員工發(fā)展自我、提高 自我和貢獻自我，另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態(tài)度參與企業(yè)經(jīng)營 和管理，減少不必要的內(nèi)耗和成本支出，對企業(yè)發(fā)展壯大無疑

26、是有利的。激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產(chǎn)生的影響，在特定 環(huán)境下可能走向其反面。員工既有工作的需要，也有休息的需要，適當組織參觀游覽、為 員工提供帶薪休假待遇，有助于員工調(diào)整身心。在競爭壓力趨于白熱化的社會環(huán)境下，甚 至可考慮對員工進行心理輔導(dǎo)，緩解因競爭加劇帶來的緊張和焦慮。最后，制定激勵機制應(yīng)充分考慮我國的國情因素和文化因素，不能盲目照搬國外流行 的激勵模式，而必須將激勵理論與我國特有的各種因素結(jié)合起來，對激勵模式進行長期規(guī) 劃，保持激勵的長期有效性和高效性，使員工充分發(fā)揮聰明才智，從而實現(xiàn)人力資本效益 的最大化。四、案例分析：為何高薪不高效？（一）案例：F公司

27、是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大 家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展 到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公 司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。F公司的老總黃某一貫注重思考和學習，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營 管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：經(jīng)營的原則自然是希望能做到，高效率、高薪資？。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下 先生卻提倡,高薪資、高效率？時，不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資

28、， 來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率?！彼耄景l(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工 的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司 的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境 進行了重新裝修。高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都 很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到 兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱 又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？（二）分析F公

29、司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng) 業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢 忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒有了，不分上下 班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團結(jié)如一人的氛圍也消失了。 為什么會這樣呢？原因有三點：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原 來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵 手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但 當企

30、業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情 緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是 冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都 要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，激勵方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？ 遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢 就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？ ”言外之意給你高薪水、高福利

31、，你就該滿意了，該知足了。 這 代表了不少企業(yè)的想法。美國行為科學家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和 效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它 的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條 件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進行精神鼓勵，給予 表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。還有一點是必須指出的，就是 F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但 沒有把員工的工資獎金同工作目標相聯(lián)系，同業(yè)績掛鉤，也就是說，每個員工在沒有壓力 的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當當拿到高

32、工資。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！下面一個小故 事很能說明問題。國外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒有天敵，而 幾年以后，鹿群非但沒有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負增長。經(jīng)專家分析。 主要是由于鹿的生活過于安逸。后來他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下， 鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì) 日益增強，數(shù)量也迅速地增長著。由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗； 其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。（三）解決方案針對F公司的現(xiàn)狀

33、，其重點是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)， 使企業(yè)進入 高 工資、咼效率、咼效益”的良性循環(huán)。1薪酬制度設(shè)計薪酬設(shè)計的要點，在于 對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力?！边@就要求我們要以 實事求是的科學方法進行設(shè)計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎(chǔ)。第二步：職位評價。職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。第三步：薪酬調(diào)查。重在解決薪酬的對外競爭力問題。第四步：薪酬定位。即根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對 人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的

34、整體薪酬水平，需 要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法?？梢哉f，薪酬 體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功 的因素之一。必要時，讓員工參與報酬制度的設(shè)計與管理，這無疑有助于一個更適合員工 的需要和更符合實際的報酬制度的形成。2 配套激勵措施(1) 設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)， 而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。(2) (2)重視內(nèi)在激勵。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機會的同 時，強化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感等。(3) 引入適度競

35、爭。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就 意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒有了，不思進取不存在了，他們都在暗暗的努 力，工作效率就會明顯增長。(4 )獎懲適度。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的 欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工 感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視 錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。(5) 創(chuàng)造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個方面，如招聘時的公平、績 效考評時的公平、報酬系統(tǒng)的公平、晉升機會的公平等等。任何不公的待遇都會影響員工 的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。(6) 重視對團隊的獎勵。為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由 于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，獎勵團隊的措施也應(yīng)加強。(四) 啟示解決一個公司某個階段的存在的激勵問題是容易的，難的是我們的激勵機制怎樣隨著 企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學、更加有效。以下幾點或許能給我們一些啟示：1. 激勵方式要有針對性。任何一家企業(yè)在選用激勵方式時都必須要根據(jù)不同對象、 不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分析隨便