《從優(yōu)秀到卓越》讀書體會(huì)與《從優(yōu)秀到卓越》讀書心得合集

1、從優(yōu)秀到卓越讀書體會(huì)與從優(yōu)秀到卓越讀書心得合集從優(yōu)秀到卓越讀書體會(huì)專家評(píng)語(yǔ)：【讀完此文，印象最深的是作者對(duì)全書的深刻理解和感悟。通讀全書 后，作者就第5級(jí)經(jīng)理人、先人后事、刺猬理念、技術(shù)加速器和飛輪等五個(gè)方面進(jìn)行 深入分析，尤其對(duì)前兩個(gè)方面的分析非常精辟。目前，許多國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)企業(yè)面臨 著二次、甚至三次創(chuàng)業(yè)，市場(chǎng)更為規(guī)范，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，做一個(gè)第5級(jí)經(jīng)理人，并為 企業(yè)發(fā)展尋找到合適的人將是企業(yè)家們首要的任務(wù)之一?！吭u(píng)閱人：張宏斌幾年前就聽說過這本書，知道很多人把這本書奉為營(yíng)銷管理學(xué)類 圖書的經(jīng)典，當(dāng)時(shí)沒怎么在意，在這個(gè)經(jīng)典滿天飛的時(shí)代，成為不經(jīng)典的似乎比經(jīng)典 更難。最近有幸拜讀此書，不想讀之竟

2、不忍釋手。此前拜讀過作者吉姆;柯林斯與別 人合著的基業(yè)長(zhǎng)青一書，相比之下，從優(yōu)秀到卓越對(duì)我們更有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意 義?；鶚I(yè)長(zhǎng)青為我們解讀的是對(duì)那些高瞻遠(yuǎn)矚公司是如何持久地保持卓越，實(shí)現(xiàn) 基業(yè)長(zhǎng)青的。該書固然是好書，書中所闡述的觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也很有啟迪作用，但 這些典范離我們畢竟有點(diǎn)遙遠(yuǎn)，誠(chéng)如本書中列舉的麥肯錫公司舊金山辦事處總經(jīng)理對(duì) 作者所說的那樣，這些公司大部分自始至終都非常卓越，從一開始就塑造了公司的卓 越氣質(zhì)，但是大多數(shù)公司都是中途覺醒，發(fā)現(xiàn)自己只是優(yōu)秀公司而非卓越公司，那應(yīng) 該怎么辦？結(jié)合我國(guó)當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展歷史，也的確是這樣。在我國(guó)，真正意義上的企 業(yè)基本上是從改革開放起才出現(xiàn)的，至今不

3、過短短二十多年的歷史，其間真正跨入卓 越企業(yè)行列的并不多，在這不多的卓越企業(yè)中，真正能談得上基業(yè)長(zhǎng)青的更是鳳毛麟 角。當(dāng)今，我國(guó)已步入工業(yè)化中期，很多行業(yè)、很多領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分充分， 在這樣的外部條件下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀（我認(rèn)為其實(shí)說平庸更準(zhǔn)確一點(diǎn)）到卓越的 跨越，其難度比以往任何時(shí)候都大，但如果不實(shí)現(xiàn)這一跨越，則企業(yè)連生存都日顯艱 難，更遑論發(fā)展。因此，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來說，最迫切解決的是如何實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到 卓越的跨越，只有實(shí)現(xiàn)這一跨越，才有可能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。作者在從優(yōu)秀到卓越 中為我們打開并帶我們解讀了美國(guó)11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀業(yè)績(jī)到卓越業(yè)績(jī) 過程中的黑匣子，以近乎科學(xué)實(shí)驗(yàn)般嚴(yán)

4、謹(jǐn)?shù)姆椒ê涂b密的邏輯推論，總結(jié)了這些公司 在實(shí)現(xiàn)跨越中共有的根本性的規(guī)律。作者把實(shí)現(xiàn)跨越的過程比作推動(dòng)一個(gè)飛輪，要推 動(dòng)這個(gè)飛輪，首先要找到訓(xùn)練有素的人，然后鍛造訓(xùn)練有素的思想，進(jìn)而通過訓(xùn)練有 素的行為為飛輪加速，使之完成轉(zhuǎn)速的飛躍躍上跨越的平臺(tái)。作者的這一比喻既形象 又準(zhǔn)確，全書沒有學(xué)院教科書式的枯燥，也不像時(shí)下很多熱銷書那樣充斥著先知般高 高在上的說教，資料翔實(shí)，行文風(fēng)格平易活潑，的確是一本難得的引人入勝的好書。 研讀全書，我感受尤深的有4點(diǎn)：一、找到合適的人是實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的最關(guān)鍵又最難具備的因素作者告訴我 們，把企業(yè)這個(gè)飛輪往跨越的方向推動(dòng)的，必須是訓(xùn)練有素的人。所謂訓(xùn)練有素的人 包

5、括兩個(gè)理念：首先是有第5級(jí)經(jīng)理人，然后是選用合適的人選。作者提出了第5級(jí) 經(jīng)理人的概念。作者發(fā)現(xiàn)了所研究的11家實(shí)現(xiàn)跨越公司在過渡期中都有第5級(jí)經(jīng)理 人這一現(xiàn)象，得出了在促成公司從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的黑匣子中，第5級(jí)經(jīng)理人是最關(guān) 鍵的一部分的結(jié)論。作者認(rèn)為第5級(jí)經(jīng)理人是那些將個(gè)人謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意 志相結(jié)合，建立持續(xù)卓越業(yè)績(jī)的人。這種經(jīng)理人平和而執(zhí)著，謙遜而無畏，公司的利 益永遠(yuǎn)放在第一位，公司的成功髙于個(gè)人的財(cái)富和名譽(yù)，普遍行事低調(diào)，性格平和， 意志堅(jiān)強(qiáng)。美國(guó)具有高度發(fā)達(dá)的商業(yè)文明，經(jīng)理人市場(chǎng)十分成熟，的確具備能夠持續(xù) 培育出第5級(jí)經(jīng)理人的優(yōu)質(zhì)土壤，與之相對(duì)照，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還處于中前期，

6、產(chǎn)生 優(yōu)秀經(jīng)理人的土壤遠(yuǎn)未大面積形成，能成長(zhǎng)為第5級(jí)經(jīng)理人的經(jīng)理人不多，大多數(shù)創(chuàng) 業(yè)者和老板也不具備第5級(jí)經(jīng)理人的特質(zhì)，這不能不說是制約國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越的關(guān) 鍵因素。大多數(shù)企業(yè)在其創(chuàng)立期和生長(zhǎng)前期，依靠的是創(chuàng)業(yè)者的膽識(shí)和個(gè)人能力，創(chuàng) 業(yè)者普遍有較濃的個(gè)人英雄色彩和強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是其積聚財(cái)富和楊名立萬 的手段而非最終目的，相對(duì)忽視企業(yè)根本制度的建設(shè)和接班人的培養(yǎng)，類似于作者所 說的第4級(jí)經(jīng)理人，所帶領(lǐng)的企業(yè)也可能高速發(fā)展，輝煌一時(shí)，但其跨越并不能持 久，到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入新階段或者其個(gè)人離開了領(lǐng)導(dǎo)者的位置，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就會(huì)有 大的起伏，不能成為真正的卓越公司。我本人在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中也同樣

7、碰到這些問題，也逐漸意識(shí)到培養(yǎng)新一代經(jīng)理人對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展（不敢說跨越）的重要性和迫 切性，因此從兩年多前我就開始逐步退出日常管理領(lǐng)域，淡化企業(yè)領(lǐng)頭人的色彩，較 為注重企業(yè)根本制度的建設(shè)，讓經(jīng)理人走向經(jīng)營(yíng)管理前臺(tái)，冀望在內(nèi)部培育出更高素 質(zhì)的經(jīng)理人。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)歸根到底是管理水平的優(yōu)勢(shì)，而管理水平的高低 直接取決于企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)而非個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)劣。在人員的選用上，作者指出，與 大多數(shù)企業(yè)先有明確的決策、計(jì)劃、目標(biāo)、策略，然后再尋找實(shí)現(xiàn)這些決策、計(jì)劃、 目標(biāo)、策略的人的做法不同，實(shí)現(xiàn)跨越公司遵循的是先人后事的原則在確定把汽車開 向何處之前，把合適的人請(qǐng)上車，把不合適的人請(qǐng)下車，同時(shí)在人

8、員確定上嚴(yán)格把 關(guān)，它們認(rèn)為合適的人才才是最重要的財(cái)富，在挑選合適人才上，它們看重的是品質(zhì) 好壞，而非髙學(xué)歷、高技能和工作經(jīng)驗(yàn)。在這一原則指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)跨越公司得以建立 認(rèn)同核心價(jià)值觀的管理團(tuán)隊(duì)和員工層，形成一種嚴(yán)格而非冷酷無情的文化，為實(shí)現(xiàn)跨 越奠定了人這一最重要的基礎(chǔ)。先人后事的原則的確對(duì)我們很有示范意義。正如作 者所闡述的管理之道中的帕卡德定律沒有哪家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠 合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下仍然能成為卓越公司那樣，一個(gè)公司 如果不能持續(xù)性地具備合適的人，那么即使偶爾成功也只能是曇花一現(xiàn)。我在經(jīng)營(yíng)上 也遇到過類似的問題，業(yè)務(wù)連續(xù)髙速增長(zhǎng)了，但在找合適的人

9、上卻相對(duì)滯后，后來不 得不調(diào)整發(fā)展的步伐，補(bǔ)回使用合適的人這一課。合適的人的確太重要了無論是選擇 合作伙伴還是選擇經(jīng)理人、選擇員工，也包括選擇朋友。二、要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，必須擁有并始終遵循剌猬理念作者認(rèn)為，所有 實(shí)現(xiàn)跨越公司都持有一個(gè)非常簡(jiǎn)單而明確的理念，這種理念是建立在對(duì)三環(huán)理論的深 刻理解上而產(chǎn)生的。找到了這種理念后，它們就像刺猬只持一個(gè)簡(jiǎn)單而本質(zhì)的理念對(duì) 付狐貍一樣始終堅(jiān)持這種理念，作為參考模式制定決策。作者提出的三環(huán)理論和剌猬 理念對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有十分現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。一個(gè)企業(yè)，如果能夠準(zhǔn)確理解你能夠在什 么方面成為世界上最優(yōu)秀的、是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎、你對(duì)什么充滿熱情三個(gè)問題

10、就并找出它們的交叉部分，能夠知道什么可為而什么不可為，能夠找到最能持續(xù)地支 持增長(zhǎng)的單個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，能夠讓公司全員對(duì)所從事的工作充滿激情，那么它就能獲得一個(gè)剌猬理念，始終用這個(gè)剌猬理念來指導(dǎo)企業(yè)的決策，就可以幫助企業(yè)選擇正確的 戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)管理行為，從而進(jìn)入實(shí)現(xiàn)跨越的通道。我認(rèn)為這種理論的指導(dǎo)意義是 普遍性的，無論是專業(yè)性經(jīng)營(yíng)還是多元化經(jīng)營(yíng)，尤其是處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，更應(yīng)該學(xué) 習(xí)和大膽運(yùn)用這一理論。三、破除對(duì)技術(shù)的盲目崇拜作者認(rèn)為，技術(shù)本身不是公司卓越或衰落的主要根 源。對(duì)于實(shí)現(xiàn)跨越而言，采用新技術(shù)起的是加速器的作用而非創(chuàng)造者的作用，一種技 術(shù)只有在刺猬理念下有選擇地被使用才會(huì)成為加速發(fā)展的根本

11、推動(dòng)力，否則，輕率地 依賴技術(shù)，只是把技術(shù)當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的解決辦法，則不但不可能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的 跨越，還可能讓技術(shù)成為加速消亡的工具。一個(gè)公司之所以平庸，最重要的原因是管 理不善，而不是技術(shù)落后。把作者的這一研究成果用于解釋近年來新經(jīng)濟(jì)泡沫紛紛破 裂的現(xiàn)象無疑是有說服力的。上世紀(jì)80年代以來，以信息技術(shù)、生物技術(shù)、光電子 技術(shù)為代表的新技術(shù)日新月異，為企業(yè)的發(fā)展提供了比以往任何時(shí)候都要多的手段和 機(jī)遇，但很多企業(yè)卻走入了另一個(gè)極端對(duì)技術(shù)盲目崇拜，冀望通過采用一兩項(xiàng)高新技 術(shù)就能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，在它們眼中，新技術(shù)已經(jīng)不僅僅是一種手段，而是包 醫(yī)百病的靈丹妙藥，這其實(shí)是一種舍本逐末的經(jīng)營(yíng)理

12、念，事實(shí)證明，以這種理念經(jīng) 營(yíng)，成功者固之然少，即使偶有成功也難保持久，單純依靠技術(shù)是不可能成為卓越公 司的。與此相反，實(shí)現(xiàn)跨越公司雖然都是運(yùn)用技術(shù)的先鋒，但它們首先注重的是人才 的選用、剌猬理念的構(gòu)建和制度、文化的建設(shè)，有了這個(gè)基礎(chǔ)，采用最合理因而往往 也是最先進(jìn)的技術(shù)就是一種順理成章的必然選擇，其加速器的作用也就十分明顯了。四、從優(yōu)秀跨越到卓越是一個(gè)長(zhǎng)期累積的循序漸進(jìn)的過程作者在書中列舉的11 間實(shí)現(xiàn)跨越公司，在其未實(shí)現(xiàn)跨越以前，都是其行業(yè)中平庸的一份子，有的身處非景 氣行業(yè)，有的還處在消亡的邊緣。在資源配置相似、機(jī)會(huì)均等的條件下，它們實(shí)現(xiàn)了 跨越，而大部分公司卻走不出優(yōu)秀平庸沉淪消亡的怪

13、圈，這的確是值得每一位企業(yè)經(jīng) 營(yíng)者深思。從優(yōu)秀到卓越如同推到一個(gè)沉重的飛輪，需要多方面的、長(zhǎng)期性的合力， 是經(jīng)營(yíng)者、管理者和公司全員的時(shí)間和毅力的深厚淀積。在堅(jiān)持不懈的任用訓(xùn)練有素 的人arr；建立訓(xùn)練有素的思想arr；形成訓(xùn)練有素的行為的過程中，飛輪由不動(dòng)到動(dòng)，由慢到快，最后飛速轉(zhuǎn)動(dòng)實(shí)現(xiàn)跨越。這個(gè)過程必然是一個(gè)長(zhǎng)期累積的循序漸進(jìn)的 過程，不可能指望通過某項(xiàng)決策、計(jì)劃、技術(shù)、并購(gòu)而一蹴而就、一勞永逸。我們現(xiàn) 今身處的是一個(gè)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快的時(shí)代，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng) 者或多或少地有一種浮躁的心態(tài)，希望盡快把企業(yè)做大做強(qiáng)，盡量縮短從優(yōu)秀到卓越 的過程，但結(jié)果往往卻欲速則不達(dá)。要想

14、成為卓越公司，其決策者首要的是要靜下心 來，構(gòu)筑好人才、機(jī)制、制度、文化這些基礎(chǔ)性的也是根本性的東西，基本條件具備 了，再加上耐心和毅力，跨越則有可能不期而至。從優(yōu)秀到卓越這本書不但對(duì)從 商者是一本難得的教材，對(duì)我們的工作、學(xué)習(xí)、生活也有很大的啟迪作用。企業(yè)應(yīng)實(shí) 現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越，一個(gè)人更該如此。每一位有志者都應(yīng)該好好讀讀這本書，它 不是向你提供什么具體的策略、技術(shù)、方法，而是指向那些根本性的東西。從優(yōu)秀到卓越讀書心得調(diào)但執(zhí)著（如：一些家族企業(yè)）。雖然黑匣子里到底有什么我們只能猜測(cè)，但第 5級(jí)經(jīng)理人是一個(gè)非常令人滿意、強(qiáng)有力的理念。本書作者和他的研究小組成員發(fā)現(xiàn) 的這個(gè)理念和其他理念（比如

15、：先人后事，刺猬理念，訓(xùn)練有素的文化，技術(shù)加速器 等等）之間有著一種共生的關(guān)系：一方面，第5級(jí)經(jīng)理人的氣質(zhì)使你能夠貫徹執(zhí)行其 他的理念；另一方面，實(shí)踐其他理念有助于你成為第5級(jí)經(jīng)理人。因此，第5級(jí)經(jīng)理 人的培養(yǎng)也應(yīng)該從實(shí)踐從優(yōu)秀到卓越的其他理念開始。問題是處于成長(zhǎng)期和正在 從混沌走向規(guī)范的中國(guó)企業(yè)究竟需要什么樣的管理者和怎樣的核心價(jià)值觀？現(xiàn)階段的 中國(guó)企業(yè)有許多意志堅(jiān)定的、執(zhí)著的企業(yè)家，也有不少謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者。但由于我們所 處的社會(huì)制度不同，文化教育的差異非常大。比如：西方教育小孩是什么能夠做，什 么不能做。我們教育小孩是要千方百計(jì)去做。事實(shí)上中國(guó)的企業(yè)家要比西方的企業(yè)家 復(fù)雜得多，也聰明能干得

16、多。因此，我認(rèn)為，第5級(jí)經(jīng)理人只能作為一個(gè)發(fā)展方向， 現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)更需要這樣一些領(lǐng)導(dǎo)人：意志堅(jiān)定的、強(qiáng)有力的，但又樂于奉獻(xiàn) 的、善于協(xié)調(diào)的綜合素質(zhì)強(qiáng)的第1級(jí)到第5級(jí)經(jīng)理人的混合體。以廣州市種子進(jìn)出口 公司為例，作為國(guó)有中小型企業(yè)，它的管理者就是上述具有第1級(jí)到第5級(jí)經(jīng)理人的 混合體，或我們通常說的德才兼?zhèn)湔撸杭纫辛己玫墓ぷ髯黠L(fēng)、奉獻(xiàn)精神、全心全 意、意志堅(jiān)定、公司利益高于一切的德，又要有綜合素質(zhì)強(qiáng)、專業(yè)技能突出、勝任本 崗位工作、具有開拓創(chuàng)新精神和能力的才。它的核心價(jià)值觀包括：%1 價(jià)值理念強(qiáng)調(diào)有為才有位。能力差別，決定分工差別；分工差別決定收入方 式差別；收入方式差別導(dǎo)致收入水平差別；

17、%1 注意個(gè)人效能發(fā)揮。通過與員工交流，讓他們意識(shí)到自己所做的事情很重 要，很有意義；%1 鼓勵(lì)創(chuàng)新思維。把獎(jiǎng)金與合理化建議聯(lián)系起來，進(jìn)行開拓創(chuàng)新競(jìng)賽，比一比誰(shuí)的市場(chǎng)做得好，做得大。%1 堅(jiān)持實(shí)績(jī)選材原則。以工作業(yè)績(jī)作為人事任免的唯一標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲分明，不徇 私情，充分體現(xiàn)公司以人為本的精神。正因?yàn)閺V州市種子進(jìn)出口公司具有上述核心價(jià) 值觀，使它的公司文化和管理機(jī)制以及主要業(yè)務(wù)都處于行業(yè)中的領(lǐng)先地位，形成了同 行企業(yè)難以超越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、先人后事這是本書的一個(gè)亮點(diǎn)。通常我們是先為公司設(shè)定一個(gè)新的方向、新 的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后再找合適的人，并朝這個(gè)新目標(biāo)前進(jìn)。但實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者 是先讓合適的人上

18、車（不合適的下車），然后再?zèng)Q定將車開向何方。無疑，人比事重 要，合適的人才是最重要的財(cái)富。如果有合適的人在車上，并各就各位，而不合適的 人已下車，那么要確定將車開向某個(gè)卓越之地會(huì)容易的多；如果有合適的人在車上， 那么要激勵(lì)和管理他們也不再是問題；如果車上坐的是不合適的人，不論你將車開向 何方都無關(guān)緊要，因?yàn)槟氵€是不能擁有最卓越的公司。但是，先人后事的前提條件是 找到合適的人。什么是合適的人？書中觀點(diǎn)是看重德，而不看重才。只要品德好，什 么管理、獎(jiǎng)勵(lì)都不成問題了。這個(gè)觀點(diǎn)太片面了。比如：我想開一家川菜大酒樓，如 果我只考慮有德的人才，招聘的廚師個(gè)個(gè)都對(duì)我忠誠(chéng)，工作全心全意，又有奉獻(xiàn)精 神。但他們

19、做川菜的水平都一般般，結(jié)果是我只能開個(gè)大排檔，絕不可能開大酒樓。 事實(shí)上，合適的人才應(yīng)該是德才兼?zhèn)涞娜?。另外，書中觀點(diǎn)認(rèn)為在沒有得到合適的人 之前，絕口不提公司發(fā)展的問題。但如果公司一直都找不到合適的人才又怎么辦呢？ 是否就不考慮發(fā)展了呢？我認(rèn)為書中這個(gè)觀點(diǎn)應(yīng)建立在原本就是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)的前 提上，要飛躍，必須先找到合適的人，否則，不要盲目決策，盲目投資。但書中聯(lián)邦 國(guó)民抵押協(xié)會(huì)的例子卻是站不住腳的。26個(gè)主管中14個(gè)人離開了，但隨即就由整個(gè) 金融界中最為精明、能干和勤奮的一群主管補(bǔ)缺。天啊，協(xié)會(huì)當(dāng)時(shí)可是日營(yíng)業(yè)損失 100萬美元，還有560億美元巨額債務(wù)。如果大衛(wèi)&麥克斯一直請(qǐng)不到合適

20、的人上車， 不合適的人又不愿下車，他還不另想辦法，考慮協(xié)會(huì)的生存發(fā)展問題，協(xié)會(huì)肯定倒 閉，麥克斯也肯定要下課。所以，選擇先人后事，還是選擇先事后人還是要看具體情 況的。廣州市種子進(jìn)出口公司在沒有找到甜玉米專家合作之前，為了維持生計(jì)，不得 不先事后人，一邊按公司制定的基本目標(biāo)努力工作，解決溫飽問題，一邊找合適的專家合作。直到找到合適的甜玉米專家后，才先人后事，與專家一起研育出綜合性狀國(guó) 內(nèi)第一的品種，并迅速占領(lǐng)了華南區(qū)60%以上的甜玉米種子市場(chǎng)。三、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事 實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么。斯托克代爾悖論無疑是所有創(chuàng)造奇跡之人的 一個(gè)

21、縮影。問題是如何獲得事實(shí)的真相？首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要多提問題，讓職工有 機(jī)會(huì)說話，直至對(duì)事情的來龍去脈有了清楚的了解。提問題的目的就是為了弄清問題 的真相，所以，應(yīng)該多提問題來幫助自己更好地把握情況。其次，鼓勵(lì)對(duì)話，允許爭(zhēng) 論。充滿科學(xué)性的爭(zhēng)論，會(huì)使更多人加入其中尋找正確答案，最后解決問題，形成公 司的發(fā)展戰(zhàn)略。再次，作徹底的事后分析，不要互相指責(zé)的。當(dāng)公司出現(xiàn)錯(cuò)誤甚至災(zāi) 難時(shí)，要進(jìn)行沒有指責(zé)的事后分析，這樣，就可以營(yíng)造一個(gè)事實(shí)可以被傾聽的氣氛。 作為領(lǐng)導(dǎo)，要敢于承擔(dān)作出錯(cuò)誤決定的后果。千萬不要有了成績(jī)就炫耀自己如何有遠(yuǎn) 見；出了差錯(cuò)就去責(zé)備別人。如果大家是同舟共濟(jì)的，就無需去指責(zé)，只需去理解

22、和 學(xué)習(xí)。最后，要建立類似紅旗機(jī)制，少付機(jī)制這樣的一些機(jī)制。就象一個(gè)早期警報(bào)系 統(tǒng)一樣，實(shí)時(shí)地把事情真相在人人面前轉(zhuǎn)化成一個(gè)不容你忽視的信息，并形成一個(gè)注 重事實(shí)的氛圍，讓你在失去顧客之前就進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。四、刺猬理念和三環(huán)理論這是本書最有實(shí)際意義的一章。通常企業(yè)制定戰(zhàn)略方向 時(shí)，往往是要求達(dá)到什么最優(yōu)秀的目標(biāo)，但刺猬理念和三環(huán)理論卻要求我們制定戰(zhàn)略 時(shí)要能夠發(fā)現(xiàn)你的公司在哪方面能成為最優(yōu)秀的？你的戰(zhàn)略目標(biāo)能否創(chuàng)造強(qiáng)勁的現(xiàn)金 流和利潤(rùn)？你對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)充滿熱情嗎？如果你對(duì)你的公司上述三環(huán)交叉部份能夠 深刻理解，并且把它們轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來指導(dǎo)所有工作，你就獲得了你的 刺猬理念，只要你一心

23、專注下去，你的公司就會(huì)通向卓越。以廣州市種子進(jìn)出口公司 的核心業(yè)務(wù)金鳳五號(hào)甜玉米種子為例：分析： 公司金鳳五號(hào)甜玉米種子是目前國(guó) 內(nèi)綜合性狀最優(yōu)秀的種子； 能為公司產(chǎn)生強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤(rùn);公司上下對(duì)經(jīng)營(yíng)甜玉米種子充滿熱情，信心十足。因此，只要公司能向三環(huán)的 重疊部份努力，并把它轉(zhuǎn)變成為一個(gè)簡(jiǎn)單的理念來指導(dǎo)所有工作，公司就會(huì)得到屬于 自己的刺猬理念。只要持之以恒經(jīng)營(yíng)下去，公司就會(huì)通向卓越。公司上下對(duì)經(jīng)營(yíng)甜 玉米種子充滿熱情如圖1:可以成為國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的甜玉米種子生產(chǎn)銷售商經(jīng)營(yíng)甜玉米種 子能產(chǎn)生強(qiáng)勁的 現(xiàn)金流和利潤(rùn) 經(jīng)營(yíng)甜玉米能產(chǎn)生強(qiáng)勁的現(xiàn)金和利潤(rùn) 金鳳五號(hào)甜玉米 種子是目前國(guó) 內(nèi)綜合性狀最優(yōu)秀的圖

24、1結(jié)論：雖然廣州市種子進(jìn)出口公司現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)力還不夠強(qiáng)，但在甜玉米種子生產(chǎn)銷售 方面有可能成為國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的公司。所以說刺猬理念和三環(huán)理論對(duì)于成長(zhǎng)期的企業(yè)選 擇戰(zhàn)略具有十分現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。五、訓(xùn)練有素的文化雅培公司的制度要求：一旦制定了年度目標(biāo)，就要具體落實(shí)?？梢愿淖冞@一年的計(jì)劃，卻絕不能改變你 的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在年終時(shí)，嚴(yán)格檢查是否與既定目標(biāo)完全一致。絕不要只關(guān)注這一年中 已經(jīng)取得的成就，而應(yīng)關(guān)注相對(duì)于你打算完成的目標(biāo)實(shí)際完成了多少不管衡量的標(biāo)準(zhǔn) 多么嚴(yán)格。雅培公司制度具有雙重性：一方面，雅培公司聘用有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們自由選擇完成任務(wù)的最佳 方案；另一方面，個(gè)人必須完全服從雅培公司制定的

25、制度，并嚴(yán)格對(duì)目標(biāo)任務(wù)負(fù)責(zé)。 雅培公司這些制度，構(gòu)成了公司訓(xùn)練有素的文化的重要組成部份，它告訴我們：企業(yè) 需要建立一種文化，這種文化中的人們自律性很高，他們遵守一貫制度，按訓(xùn)練有素 去思考問題，去規(guī)范做事。同時(shí)，這種文化又給人們制度框架下的自由和責(zé)任。此 外，要堅(jiān)持刺猬理念，近乎堅(jiān)守宗教信仰式地關(guān)注三環(huán)理論的中間環(huán)節(jié)，放棄一切違 反三環(huán)理論的機(jī)會(huì)。如果能將訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家精神結(jié)合起來，公司就一定能 獲得成功的法寶。卓越企業(yè)文化的基本共同點(diǎn)是：訓(xùn)練有素的。反觀我國(guó)許多企業(yè)的 文化，公司的制度形虛設(shè)，受體制的影響往往人大于法。即使是民營(yíng)私企也很多是人 說了算，而不是制度說了算。因此，在我國(guó)現(xiàn)

26、階段的具體經(jīng)營(yíng)條件下，我認(rèn)為要達(dá)到 卓越的最重要條件是：建立法制社會(huì)。只有這樣，才能建立訓(xùn)練有素的文化，使自律 的人們采取規(guī)范的行為，并嚴(yán)格遵循三環(huán)理論，取得事業(yè)的成功。六、技術(shù)加速器本書作者的研究結(jié)論認(rèn)為：技術(shù)本身不是走向卓越或衰落的首要 的、根本的原因，他是對(duì)的。因?yàn)闊o論技術(shù)多先進(jìn)，技術(shù)本身并不能使一個(gè)優(yōu)秀公司 發(fā)展成一個(gè)卓越公司，也不能阻止災(zāi)難的發(fā)生。只有把技術(shù)運(yùn)用在三環(huán)連貫成一體的 理念時(shí)，技術(shù)才會(huì)促使你的公司成長(zhǎng)為一個(gè)卓越公司。沃爾格林公司的實(shí)例就很有說 服力。早在20世紀(jì)70年代未，沃爾格林公司就花了 4億美元投資到互聯(lián)網(wǎng)上，它是 當(dāng)時(shí)惟一的一家投資于互聯(lián)網(wǎng)的公司。沃爾格林公司之所

27、以采用先進(jìn)技術(shù)，并不只是 單純追求新技術(shù)，也不是因擔(dān)心落后而被動(dòng)地采取行動(dòng)。實(shí)際情況是公司在取得突破 之后，便把技術(shù)作為實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的加速器，并且將技術(shù)與便捷的刺猬理念直接聯(lián)系在 一起，增加單個(gè)顧客光顧的利潤(rùn)，結(jié)果是至少領(lǐng)先同行業(yè)其他公司10年。沃爾格林 公司的實(shí)例反映了一個(gè)普遍的模式。在每一個(gè)卓越公司誕生過程中，我們都看到了技 術(shù)因素。然而，技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術(shù)才是發(fā) 展的動(dòng)因。同樣，廣州市種子進(jìn)出口公司的甜玉米種子也是在公司花了 10年時(shí)間研 制推廣成功金鳳一號(hào)、三號(hào)的基礎(chǔ)上，通過市場(chǎng)調(diào)查，意識(shí)到國(guó)內(nèi)甜玉米在未來相當(dāng) 時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)走向是產(chǎn)量高，易于深加工，再

28、采用先進(jìn)技術(shù)，用美國(guó)一個(gè)甜玉米品種 作父本與中國(guó)一個(gè)甜玉米品種作母本雜交，研制出金鳳五號(hào)這個(gè)市場(chǎng)適銷的王牌品 種。使技術(shù)成為公司新發(fā)展的加速器，并將技術(shù)與刺猬理念直接聯(lián)系在一起，大大增 加了公司的現(xiàn)金流和利潤(rùn)。只是在這個(gè)過程中，我們還不知道刺猬理念和技術(shù)加速器 而已。七、飛輪和厄運(yùn)之輪企業(yè)的發(fā)展從積累到突破的關(guān)鍵是什么？早在20世紀(jì)6070 年代，很多球迷都知道加州大學(xué)洛杉磯布魯因斯籃球隊(duì)在連續(xù)10年中贏得了全美大 學(xué)生體育協(xié)會(huì)10場(chǎng)錦標(biāo)賽的冠軍。但是很少人知道它的教練伍頓訓(xùn)練這個(gè)球隊(duì)已經(jīng) 15年了。經(jīng)過年復(fù)一年的努力，伍頓教練為球隊(duì)打下了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)并一舉取得了 突破，連續(xù)10年擊敗每一個(gè)有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這個(gè)實(shí)例告訴我們，企業(yè)的發(fā)展總 是遵循從積蓄到突破這樣一種普遍模式的。就像飛輪旋轉(zhuǎn)一樣，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會(huì)積累起動(dòng)量，最終實(shí)現(xiàn)突破。反之，如果不通過飛輪逐 圈旋轉(zhuǎn)來積累動(dòng)量，反而設(shè)法略去積累階段直接跳躍到突破階段，當(dāng)面對(duì)失敗結(jié)果 時(shí)，又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)的方向，結(jié)果將遭遇厄運(yùn)之輪?？傊?，如