目標(biāo)能力(100頁)知識分享

1、目目 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 能能 力力1職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第一頁，共100頁。目標(biāo)管理能力的提升包括： （1）信息處理能力；（2）綜合分析能力；（3）目標(biāo)設(shè)置能力；（4）自我評價能力；（5）制定計劃能力；（6）追蹤落實能力；（7）檢查(jinch)總結(jié)能力；（8）解決沖突能力。課程目標(biāo)課程目標(biāo)2職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二頁，共100頁。一 國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新二 目標(biāo)管理簡介三 目標(biāo)管理的假設(shè)(jish)前提四 目標(biāo)管理的特征五 目標(biāo)管理的核心六 管理層如何用心經(jīng)營“目標(biāo)管理”七 案例：某機(jī)床廠20年的目標(biāo)管理經(jīng)驗?zāi)繕?biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)簡介簡介3

2、職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三頁，共100頁。企業(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個相互支撐的方面組成(z chn)，企業(yè)的發(fā)展是這三個方面互相促進(jìn)的結(jié)果。雖然我國企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，研究國際企業(yè)管理發(fā)展趨勢，探討我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時期企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵，也具有重要的現(xiàn)實意義。企業(yè)企業(yè)(qy)(qy)創(chuàng)新創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制度(zhd)創(chuàng)新管理創(chuàng)新一一 國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新國際管理趨勢和我國企業(yè)管理創(chuàng)新4職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)第四頁，共100頁。 二十世紀(jì)九十年代人類進(jìn)入了信息化社會，世界(shji)科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代主旋律?？鐕?jīng)營和經(jīng)濟(jì)全球化正在

3、創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗和管理理論。國際企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，可以歸納為以下六個方面：1.生產(chǎn)方式的變革2.通訊網(wǎng)絡(luò)改變著營銷方式3.社會化大生產(chǎn)改變著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程4.企業(yè)的兼并、聯(lián)合和重組在更大規(guī)模和更高層次上展開5.創(chuàng)造新的市場滿足顧客潛在需求6.企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入知識網(wǎng)絡(luò)化管理 國際企業(yè)管理趨勢國際企業(yè)管理趨勢(qsh)(qsh)和啟示和啟示5職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五頁，共100頁。 二十一世紀(jì)是一個知識經(jīng)濟(jì)時代的世紀(jì)。在這個世紀(jì)，企業(yè)能夠生存主要靠具有豐富知識的職業(yè)經(jīng)理人。這樣的職業(yè)經(jīng)理人具備以下三個能力：1自我管理的能力。2學(xué)習(xí)的能力。3創(chuàng)新能力。 如果你的員工具備這

4、些能力，他們就會是公司真正的資產(chǎn)(zchn)。二十一世紀(jì)管理挑戰(zhàn)彼得杜拉克二十一世紀(jì)的企業(yè)二十一世紀(jì)的企業(yè)(qy)(qy)資產(chǎn)資產(chǎn)6職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六頁，共100頁。 在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會說到“三個石匠的寓言”來幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。 這個寓言是這樣的： 有個人經(jīng)過(jnggu)一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？ 三個石匠有三個不同的回答。 第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！蹦繕?biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)的管的管理理(gunl)寓言寓言7職業(yè)經(jīng)

5、理評價(pngji)與培訓(xùn)第七頁，共100頁。 如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標(biāo)來衡量這三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)(fxin)： 第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。 第二個石匠的自我期望值過高，在團(tuán)隊中，此人很可能是個特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。 第三個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。石匠寓言石匠寓言(yyn)(yyn)與經(jīng)理人與經(jīng)理人目標(biāo)目標(biāo)8職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第八頁，共100頁。 “目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，

6、取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且(bngqi)放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個彼此認(rèn)可的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會形成目標(biāo)管理與自我控制?！?管理大師德魯克 9職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第九頁，共100頁。2.1 目標(biāo)管理的提出2.2 管理功能和角色2.3 目標(biāo)管理的意義(yy)2.4 目標(biāo)管理的定義 二二 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)簡介簡介10職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十頁，共100頁。 目標(biāo)管理(MBO, Management by Objective)的概念是管理專家Peter F. Drucker (德魯

7、克)1954年在其名著管理實踐中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張(zhzhng)。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。 2.1 2.1 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)的提出的提出11職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十一頁，共100頁。 德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。 因此(ync)管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以

8、及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。12職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十二頁，共100頁。 目標(biāo)管理和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對管理實踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度(nind)的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。13職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十三頁，共100頁。 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)(qy)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對自己提出高要求

9、。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過高而不是要求過低。 2.2 管理功能管理功能(gngnng)和角色和角色14職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十四頁，共100頁。讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高員工與管理人員之間的對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)(chx)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求、個人能力與興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。目標(biāo)(mbio)管理的核心功能15職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十五頁，共100頁。目標(biāo)是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果

10、，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動個體活動的有機(jī)(yuj)疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。2.3 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)的意義的意義 目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是(b shi)對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻(xiàn)。因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來?！蹦戏叫l(wèi)理工會大學(xué)商學(xué)院理查德巴斯柯16職

11、業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)第十六頁，共100頁。對員工：對員工：1 1 能夠準(zhǔn)確地掌握能夠準(zhǔn)確地掌握(zhngw)(zhngw)自己的崗位責(zé)任自己的崗位責(zé)任2 2 有自我實現(xiàn)感有自我實現(xiàn)感3 3 對自己的工作有信心對自己的工作有信心4 4 對行動計劃有準(zhǔn)備對行動計劃有準(zhǔn)備5 5 在企業(yè)里有參與感在企業(yè)里有參與感6 6 能夠為職業(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃能夠為職業(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃 17職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十七頁，共100頁。對上級和經(jīng)理人：1 確保并預(yù)先知道下級要做的事情2 能夠放手某些事情3 能夠比較容易地制定工作計劃進(jìn)度安排4 和下級之間相互諒解5 能夠向其上級作具體的匯報6 能夠公正和準(zhǔn)確地考核其

12、下級的績效7 能夠培養(yǎng)人才8 調(diào)動人的積極性9 能夠指出對下級給予(jy)指導(dǎo)和有待改進(jìn)的具體方面10能夠比較容易地衡量企業(yè)的績效以及目標(biāo)和效果之間的差距11確定企業(yè)目標(biāo)18職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十八頁，共100頁。目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(jngyng)目的的一種管理方法。“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。”管理大師彼得 F.德魯克2.4 目標(biāo)目標(biāo)(mbio)管理的定義管理的定義 19職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第十九頁，共100頁。3.1 目標(biāo)管理的Y理論基礎(chǔ)3.2 目標(biāo)管理

13、的流程(lichng)3.3 目標(biāo)管理的過程三三 目標(biāo)目標(biāo)(mbio)管理的假設(shè)管理的假設(shè)前提前提20職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十頁，共100頁。 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。 德魯克認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個真正德魯克認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個真正(zhnzhng)(zhnzhng)的整體。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都的整體。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績必須融成一體，產(chǎn)生出一種

14、整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。 目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。21職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十一頁，共100頁。以降低成本為管理以降低成本為管理(gunl)(gunl)目標(biāo)的流程目標(biāo)的流程示意圖示意圖22職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十二頁，共100頁。目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)流程流程示意圖示意圖 23職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十三頁，共100頁。24職業(yè)經(jīng)理評價(pn

15、gji)與培訓(xùn)第二十四頁，共100頁。確定總目標(biāo)確定總目標(biāo)企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；總體目標(biāo)總體目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個人目標(biāo)；個人目標(biāo)；目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。設(shè)立目標(biāo)種類設(shè)立目標(biāo)種類利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營改善。利潤、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營改善。確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗與成果、確定的政治因素、社會因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗與成果、確定的信息、長短期計劃、市場預(yù)測

16、信息、長短期計劃、市場預(yù)測(sh chn y c)(sh chn y c)。實施目標(biāo)的過程監(jiān)控實施目標(biāo)的過程監(jiān)控考核目標(biāo)實施結(jié)果考核目標(biāo)實施結(jié)果跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施25職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十五頁，共100頁。4.1 重視人的因素4.2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系4.3 重視成果(chnggu)4.4 尊重心理需求四 目標(biāo)(mbio)管理的特征26職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十六頁，共100頁。l l、重視人的因素、重視人的因素 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，

17、也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(q li)(q li)的管理制度。的管理制度。2 2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。3 3、重視成果、重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。4 4、尊重心理需求、尊重心理需求 將組織目標(biāo)與個人愿望相結(jié)合的管理技術(shù)，利用溝通和承諾的將組織目標(biāo)與個人愿望相結(jié)合的管理技

18、術(shù)，利用溝通和承諾的方式來設(shè)定組織的目標(biāo)，從而使員工獲得方式來設(shè)定組織的目標(biāo)，從而使員工獲得“參與參與”的滿足感、承諾的滿足感、承諾的責(zé)任感，以發(fā)揮其工作潛能。的責(zé)任感，以發(fā)揮其工作潛能。27職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十七頁，共100頁。5.1 崗位分割 各司其職 各盡其能5.2 尊重個性，但要以團(tuán)隊目標(biāo)意識為前提5.3 重視(zhngsh)溝通與交流五五 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)的的核心核心28職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十八頁，共100頁。 建立一個組織內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門

19、經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 經(jīng)理人、員工的目標(biāo)意識，是可以通過后天的培訓(xùn)而習(xí)得的，是需要企業(yè)管理團(tuán)隊著力(zhul)去培養(yǎng)的。29職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第二十九頁，共100頁。 目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。經(jīng)理人應(yīng)策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：公司營業(yè)額、制定的策略性成果導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：公司營業(yè)額、利潤額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策

20、略性行為導(dǎo)向績效衡利潤額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績效衡量目標(biāo)有：團(tuán)隊合作、主動性、學(xué)習(xí)能力。量目標(biāo)有：團(tuán)隊合作、主動性、學(xué)習(xí)能力。 其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級經(jīng)理人分別核定，分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個別績效的重要依據(jù)。如此并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個別績效的重要依據(jù)。如此(rc)(rc)兼顧經(jīng)營成果與營運(yùn)過程的目標(biāo)設(shè)定，才能為組兼顧經(jīng)營成果與營運(yùn)過程的目標(biāo)設(shè)定，才能為組織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時又能建構(gòu)一個團(tuán)隊合作的組織文織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，同時又能建構(gòu)一個

21、團(tuán)隊合作的組織文化?；?。30職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十頁，共100頁。31職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十一頁，共100頁。 尊重之心，期望(qwng)之心 合作之心，溝通之心 服務(wù)之心，授權(quán)之心 賞識之心，贊美之心 分享之心，舉例之心六六 管理層應(yīng)該如何管理層應(yīng)該如何“用心經(jīng)營用心經(jīng)營(jngyng)”(jngyng)”目標(biāo)管理？目標(biāo)管理？32職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十二頁，共100頁。 從一定意義上說，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程從一定意義上說，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績成正比，用心經(jīng)營比用度和工作業(yè)績成正比，用心經(jīng)營比用“薪薪”管理意義管理意義更為

22、深遠(yuǎn)、效果更好。更為深遠(yuǎn)、效果更好。尊重之心尊重之心 尊重是一切社會活動的基礎(chǔ)，管理尤其如此。管尊重是一切社會活動的基礎(chǔ)，管理尤其如此。管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等(pngdng)(pngdng)的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員工的主體意識和作用，讓員工感到被尊重，讓員工從工的主體意識和作用，讓員工感到被尊重，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。尊重應(yīng)貫穿于整個管理活動的始終，始終把對員尊重應(yīng)貫穿于整個管理活動的始終，始終把對

23、員工的尊重擺在首要位置，讓尊重成為你的修養(yǎng)。工的尊重擺在首要位置，讓尊重成為你的修養(yǎng)。33職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十三頁，共100頁。期望之心 著名的寓言故事菲格曼聯(lián)(Pyg-malion)效應(yīng)經(jīng)常被用來闡述期望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國王，擅長雕刻，一次，他雕刻了一個美貌的少女并且愛上了她，天天守護(hù)在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。這個故事告訴我們，當(dāng)你對員工(yungng)表達(dá)期望并持續(xù)進(jìn)行的時候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工(yungng)就會受到激勵，潛能就能不斷被激發(fā)，關(guān)鍵你要通

24、過恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒛愕钠谕磉_(dá)給員工(yungng)，讓員工(yungng)知道你對他們的期望，而且你要不停地去做。 34職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十四頁，共100頁。合作之心 合作是創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路。現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系(gun x)，管理者應(yīng)把員工當(dāng)成工作當(dāng)中不可缺少的合作伙伴，強(qiáng)調(diào)員工的主動性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動創(chuàng)建自己與員工的績效合作伙伴關(guān)系(gun x)，把員工培養(yǎng)成工作的盟友和對話伙伴，共同致力于彼此績效水平的提高。 溝通之心 溝通是管理的高境界，也是諸多管理問題的共同癥結(jié)所在，溝通做好了將在很大程度上幫助你處理人際關(guān)

25、系(rn j un x)，完成工作任務(wù)，達(dá)成績效目標(biāo)；溝通不好則可能會生出許多你意想不到的問題：管理混亂、效率低下、員工離職等都可能發(fā)生。一旦管理者掌握了溝通的技巧并能熟練運(yùn)用，他們將會把工作當(dāng)成一件快樂的事情，所以管理者要保持溝通之心，讓溝通成為管理者和員工共同的工作方式。 35職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十五頁，共100頁。服務(wù)之心所謂服務(wù)就是把員工當(dāng)成自己(zj)的客戶。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。授權(quán)(shuqu

26、n)之心授權(quán)(shuqun)賦能，既是經(jīng)理的職責(zé)所在，也是高效管理的必備條件。管理者只有把應(yīng)該授出的權(quán)力授予員工，員工才會愿意對工作負(fù)責(zé)，才更會有把工作做好的動機(jī)。經(jīng)理必須在授權(quán)(shuqun)上多加用心，把授權(quán)(shuqun)工作做好，讓授權(quán)(shuqun)成為解放自我、管理員工的法寶。36職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十六頁，共100頁。賞識之心賞識之心 經(jīng)驗表明，當(dāng)你賞識一個人的時候，你就可以經(jīng)驗表明，當(dāng)你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，你就是要不斷用賞識的眼光激勵他。作為管理者，你就是要不斷用賞識的眼光對待對待(dudi)(dudi)你的員工，不斷地在工作中表達(dá)你的

27、你的員工，不斷地在工作中表達(dá)你的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候。優(yōu)秀的時候。贊美之心 “好孩子是夸出來的”。只有當(dāng)經(jīng)理人由衷地贊美每一個員工所創(chuàng)造(chungzo)出來的價值，或者是他們在接近目標(biāo)的過程中的每一個努力，給予充分地肯定和鼓勵，才能夠引領(lǐng)團(tuán)隊向著既定的目標(biāo)，不斷地逼近。 贊美不是恭維，即使在指出不足和修正的時候，也要對員工的努力予以充分的肯定。 贊美是溝通和分享的前提。 贊美必須真誠。由衷地贊美是最好的激勵之一。37職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十七頁，共100頁。分享之心分享之心 分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是

28、最好的管理方分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中式。管理者就是要在工作當(dāng)中(dngzhng)(dngzhng)不斷地和不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)、分享一切值得員工分享知識、分享經(jīng)驗、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西。通過分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理分享的東西。通過分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念、表達(dá)想法，不斷形成個人的影響力，用影響力和念、表達(dá)想法，不斷形成個人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。作，效率更高。激勵之心 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元

29、化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實現(xiàn)的成就感等需要。采用的獎勵形式必須能成為(chngwi)員工所看重的結(jié)果。對于追求高水平業(yè)績的員工來說，這種業(yè)績的最終結(jié)果必須具有吸引力，并且具有肯定作用。 對目標(biāo)管理成果獎懲必須及時兌現(xiàn)，將激勵發(fā)揮得恰到好處。 “信用”和“舍得”是職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)操守。38職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十八頁，共100頁。一一 目標(biāo)制定的原則目標(biāo)制定的原則(yunz)(yunz)二二 目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的基本程序三三 目標(biāo)管理的基本要素目標(biāo)管理的基本要素四四

30、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)五五 目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)實施實施39職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第三十九頁，共100頁。1.1 1.1 突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識和團(tuán)隊配突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識和團(tuán)隊配合合1.2 1.2 要強(qiáng)調(diào)突出每一位職業(yè)經(jīng)理人的期望和責(zé)要強(qiáng)調(diào)突出每一位職業(yè)經(jīng)理人的期望和責(zé)任任1.3 1.3 重視人的因素和自我重視人的因素和自我(zw)(zw)控制控制一一 目標(biāo)制定目標(biāo)制定(zhdng)(zhdng)的原則的原則40職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十頁，共100頁。 目標(biāo)管理制定的過程，比目標(biāo)管理所期待的結(jié)果目

31、標(biāo)管理制定的過程，比目標(biāo)管理所期待的結(jié)果更為重要，要突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識和團(tuán)隊更為重要，要突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識和團(tuán)隊配合。配合。 上級必須知道上級必須知道(zh do)(zh do)對下級的期待是什么；而對下級的期待是什么；而下級必須知道下級必須知道(zh do)(zh do)自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。上至大自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。上至大老板，每一位經(jīng)理人，生產(chǎn)工長或主管辦事員，下至老板，每一位經(jīng)理人，生產(chǎn)工長或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標(biāo)。員工，都必須明確其目標(biāo)。 目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其

32、他單位實現(xiàn)其目標(biāo)時必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。 41職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十一頁，共100頁。 制定的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，要強(qiáng)制定的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，要強(qiáng)調(diào)每一位經(jīng)理人的期望和責(zé)任。調(diào)每一位經(jīng)理人的期望和責(zé)任。 每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。高一級的管理更高一級單位的成功作出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。高一級的管

33、理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。但當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級單位目標(biāo)的制定工作。與他所屬的上一級單位目標(biāo)的制定工作。 做一個經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因為他的目標(biāo)做一個經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因為他的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔(dān)起對企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他法，

34、他必須以積極的行動承擔(dān)起對企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個管理當(dāng)局中，必須有一種思的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本想的交流。要做到這點，每個經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的作。只有下一級的經(jīng)理人用這種

35、方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能經(jīng)理人才能(cinng)(cinng)知道應(yīng)該對他們提出什么要求。知道應(yīng)該對他們提出什么要求。 42職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十二頁，共100頁。重視人的因素和自我控制重視人的因素和自我控制 目標(biāo)管理的最大優(yōu)點是建立上級與下級的平等、尊目標(biāo)管理的最大優(yōu)點是建立上級與下級的平等、尊重、依賴、支持重、依賴、支持(zhch)(zhch)的關(guān)系。下級在承諾目標(biāo)和被的關(guān)系。下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。它使得每一位參與者授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。它使得每一位參與者能實現(xiàn)自我控制。能實現(xiàn)自我控制。 自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不自

36、我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。43職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十三頁，共100頁。2.1 目標(biāo)管理設(shè)置的五個步驟2.2 實現(xiàn)目標(biāo)過程(guchng)的管理2.3 總結(jié)、評估和調(diào)整二二 目標(biāo)管理的基本目標(biāo)管理的基本(jbn)(jbn)程程序序44職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十四頁，共100頁。預(yù)定目標(biāo)預(yù)定

37、目標(biāo) 重新審議組織重新審議組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 確立下級的目標(biāo)確立下級的目標(biāo) 決定目標(biāo)的先后順序決定目標(biāo)的先后順序 明確績效標(biāo)準(zhǔn)明確績效標(biāo)準(zhǔn) 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 總結(jié)和評估總結(jié)和評估目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)的設(shè)置的設(shè)置 45職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十五頁，共100頁。 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為五目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為五個步驟：個步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個(y )(y )暫時的、可以改變的預(yù)案。這暫時的、可以改變的預(yù)案。這個

38、預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，個預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準(zhǔn)。無論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級共同商量確定，而且，由上級批準(zhǔn)。無論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)的設(shè)置的設(shè)置46職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十六頁，共100頁。 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個目標(biāo)

39、都有確定一個目標(biāo)都有確定(qudng)(qudng)的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)的設(shè)置的設(shè)置 第三步，確立下級的目標(biāo)。在確定下級的目標(biāo)之前，首先上級要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心(nixn)傾聽下屬的意見，幫助下級建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)

40、性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團(tuán)隊的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實現(xiàn)。47職業(yè)經(jīng)理評價與培訓(xùn)第四十七頁，共100頁。 第四步，決定目標(biāo)的先后順序。每個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標(biāo)。同時(tngsh)要綜合考慮團(tuán)隊和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個階段的次序和程度。 第五步，明確績效標(biāo)準(zhǔn)和落實措施。上級和下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)的設(shè)置的設(shè)置48職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十八頁，共100頁

41、。 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。并不目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成(xngchng)(xngchng)了了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行； 其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的

42、困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。續(xù)，修改原定的目標(biāo)。實現(xiàn)目標(biāo)過程實現(xiàn)目標(biāo)過程(guchng)(guchng)的管理的管理49職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第四十九頁，共100頁。 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況目標(biāo)完成情況(qngkung)(qngkung)，決定獎懲；，決定獎懲； 同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循

43、環(huán)。同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛?？偨Y(jié)總結(jié)(zngji)(zngji)和和評估評估50職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十頁，共100頁。3.1 目標(biāo)(mbio)管理的實質(zhì)3.2 目標(biāo)(mbio)的SMART原則3.3 目標(biāo)(mbio)管理的共性要素三三 目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)管理的基本管理的基本要素要素51職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十一頁，共100頁。目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)管管理的實質(zhì)理的實質(zhì)52職業(yè)經(jīng)理評價(

44、pngji)與培訓(xùn)第五十二頁，共100頁。具體明確的具體明確的(Specific) (Specific) 目標(biāo)必須明確，盡可能具體，縮小范圍目標(biāo)必須明確，盡可能具體，縮小范圍可以衡量的可以衡量的(Measurable) (Measurable) 目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度可以達(dá)到的可以達(dá)到的(Attainable) (Attainable) 目標(biāo)設(shè)定必須是通過目標(biāo)設(shè)定必須是通過(tnggu)(tnggu)努力可達(dá)到努力可達(dá)到結(jié)果相關(guān)的結(jié)果相關(guān)的(Relevant)(Relevant)盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任

45、務(wù)的關(guān)聯(lián)性有時間限制的有時間限制的(Time-based) (Time-based) 計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)目標(biāo)目標(biāo)(mbio)(mbio)的的SMARTSMART原則原則 (SMART (SMART Objectives)Objectives)53職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十三頁，共100頁。目標(biāo)(mbio)管理中的目標(biāo)(mbio)有其獨(dú)特的意義 54職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十四頁，共100頁。按崗位確定目標(biāo)按崗位確定目標(biāo)采用共同采用共同(gngtng)(gngtng)制定目標(biāo)的辦制定目標(biāo)的辦法法目標(biāo)掛鉤目標(biāo)掛鉤強(qiáng)調(diào)考核和控

46、制強(qiáng)調(diào)考核和控制建立檢查和再循環(huán)制度建立檢查和再循環(huán)制度高度的上級參與高度的上級參與參謀部門的高度參與參謀部門的高度參與目標(biāo)管理制度的共性(gngxng)要素55職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十五頁，共100頁。4.1 4.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取原則(yunz)(yunz)4.2 4.2 建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的要點建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的要點4.3 4.3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)四四 關(guān)鍵關(guān)鍵(gunjin)(gunjin)業(yè)績業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)56職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十六頁，共100頁。關(guān)鍵關(guān)鍵(gunjin)(gunjin)業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)

47、 (KPI (KPI：Key Process Key Process Indication)Indication)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具分解為可操作的工作目標(biāo)的工具(gngj)(gngj)，是企業(yè)績效管，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。理的基礎(chǔ)。 KPI KPI可以使部門主管明確部門的

48、主要責(zé)任，并以此為可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的行的KPIKPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 57職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十七頁，共100頁。關(guān)鍵關(guān)鍵(gunjin)(gunjin)業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) (KPI (KPI：Key Process Key Process Indication)Indication)58職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十八頁，共100頁。關(guān)鍵業(yè)績關(guān)鍵業(yè)績(yj)(yj)指標(biāo)指標(biāo) (KPI (KPI：Key P

49、rocess Key Process Indication)Indication)59職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第五十九頁，共100頁。 建立建立KPIKPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。 首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)高端會議上首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)高端會議上利用虛擬現(xiàn)實的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點利用虛擬現(xiàn)實的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后(rnhu)(rnhu)，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)再用上述方法找出這些關(guān)

50、鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)(KPI)，即企業(yè)級，即企業(yè)級KPIKPI。 關(guān)鍵關(guān)鍵(gunjin)(gunjin)業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo) (KPI (KPI：Key Process Key Process Indication)Indication)60職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十頁，共100頁。 其次，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)(jsh)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。 再次，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解

51、為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。61職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十一頁，共100頁。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么(shn me)”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么(shn me)樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評

52、價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。62職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十二頁，共100頁。 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程或影響過程中的每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程或影響過程中的某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是某個點。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就不否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標(biāo)就

53、不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工基層員工(yungng)(yungng)的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。管的考核指標(biāo)。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工以及增強(qiáng)員工(yungng)(yungng)成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPIKPI，部門的，部門的KPIK

54、PI來自上級部來自上級部門的門的KPIKPI，上級部門的，上級部門的KPIKPI來自企業(yè)。來自企業(yè)。 善用善用KPIKPI，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。63職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十三頁，共100頁。KPI應(yīng)有以下(yxi)選擇標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性 即指對公司價值即指對公司價值/ /利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析務(wù)流程的分析, ,找出對其影響較大的指標(biāo)。此外應(yīng)注意

55、在不同的找出對其影響較大的指標(biāo)。此外應(yīng)注意在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段, ,同一指標(biāo)的重要性可能不同。同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性指標(biāo)的可操作性 即指標(biāo)必須即指標(biāo)必須(bx)(bx)有明確的定義和計算方法有明確的定義和計算方法, ,易于取得可靠和公易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。同時指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。正的初始數(shù)據(jù)。同時指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。指標(biāo)的敏感性指標(biāo)的敏感性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標(biāo)的職位可控性指標(biāo)的職位可控性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范

56、圍之內(nèi)的, ,而不是該職位不能控而不是該職位不能控制的制的, ,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。64職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十四頁，共100頁。員工責(zé)任員工責(zé)任(zrn)(zrn)的承諾感的承諾感達(dá)到目標(biāo)的成就感達(dá)到目標(biāo)的成就感企業(yè)發(fā)展的歸屬感企業(yè)發(fā)展的歸屬感職業(yè)規(guī)劃的滿足感職業(yè)規(guī)劃的滿足感五五 目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)的使命的使命導(dǎo)向?qū)?5職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十五頁，共100頁。一一 目標(biāo)的分解和溝通目標(biāo)的分解和溝通二二 平衡記分卡的介紹和使用平衡記分卡的介紹和使用三三 管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)(x

57、itio)(xitio)、調(diào)整、調(diào)整和變通和變通 四四 滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度滾動式目標(biāo)管理與績效考核制度目標(biāo)管理目標(biāo)管理(gunl)(gunl)能能力訓(xùn)練力訓(xùn)練66職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十六頁，共100頁。公司及部門公司及部門(bmn)(bmn)目標(biāo)管理目標(biāo)管理 根據(jù)公司目標(biāo)，確定部門根據(jù)公司目標(biāo)，確定部門(bmn)(bmn)目標(biāo)，目標(biāo)，進(jìn)而確定小組及個人目標(biāo)進(jìn)而確定小組及個人目標(biāo)（分解公司目標(biāo)）（分解公司目標(biāo)） 一一 目標(biāo)的分解目標(biāo)的分解(fnji)(fnji)和和溝通溝通67職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十七頁，共100頁。2.1 2.1 平衡記分卡是績效考核的

58、工具之一平衡記分卡是績效考核的工具之一2.2 2.2 平衡記分卡的四維指標(biāo)平衡記分卡的四維指標(biāo)(zhbio)(zhbio)2.3 2.3 平衡記分卡的是是非非平衡記分卡的是是非非二二 平衡記分卡的介紹平衡記分卡的介紹(jisho)(jisho)和使用和使用68職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十八頁，共100頁。 由卡普蘭和諾頓的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡記分卡,作為一種績效考核體系對公司戰(zhàn)略的實施具有重要作用，提供了一個關(guān)注關(guān)鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。

59、不僅對業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程，而且對員工個人均可設(shè)計(shj)相應(yīng)的平衡記分卡。平衡記分卡對經(jīng)營業(yè)績的評價是基于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實施的評價過程。平衡記分卡既考核了企業(yè)過去的績效，又評估了企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿透偁帉嵙?。平衡平?pnghng)(pnghng)記分卡記分卡(Balanced (Balanced Score Card)Score Card)69職業(yè)經(jīng)理評價(pngji)與培訓(xùn)第六十九頁，共100頁。 平衡記分卡包括四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新平衡記分卡包括四個維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。四個維度各項指標(biāo)之間存在密切的關(guān)系。和學(xué)習(xí)。四個維度各項指標(biāo)之間存在密切的關(guān)系

60、。 平衡記分卡保存有財務(wù)方面的指標(biāo)，因為財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)平衡記分卡保存有財務(wù)方面的指標(biāo)，因為財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)直接和公司的長期目標(biāo)相銜接，而公司的長期目標(biāo)幾乎總是純直接和公司的長期目標(biāo)相銜接，而公司的長期目標(biāo)幾乎總是純財務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)性業(yè)績評價指標(biāo)能夠綜合反映公司財務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)性業(yè)績評價指標(biāo)能夠綜合反映公司業(yè)績。該類指標(biāo)包括：償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流量以及資業(yè)績。該類指標(biāo)包括：償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流量以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率等。顧客（市場）角度的測評指標(biāo)主要考核產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率等。顧客（市場）角度的測評指標(biāo)主要考核(koh)(koh)顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過顧客如何看