淺談集團(tuán)公司預(yù)算管理

1、    淺談集團(tuán)公司預(yù)算管理    羅云【摘 要】隨著外部市場環(huán)境競爭加劇，集團(tuán)公司精益化管理的要求提升，預(yù)算管理作為重要的管理工具也越來越受到重視，本文筆者以自己的工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的理論基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)預(yù)算管理體系的搭建，如何有效推動(dòng)工作開展和提高綜合管理水平展開了論述，將公司戰(zhàn)略分解成預(yù)算目標(biāo)，在預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析和調(diào)整、評(píng)價(jià)考核的循環(huán)過程中，將集團(tuán)公司運(yùn)營目標(biāo)落實(shí)，提高公司競爭力，促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展?！娟P(guān)鍵詞】 集團(tuán)預(yù)算管理；集團(tuán)公司一、做好預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)和搭建是集團(tuán)公司預(yù)算管理的前提集團(tuán)預(yù)算管理應(yīng)該以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為綱領(lǐng)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)至預(yù)算目

2、標(biāo)，圍繞預(yù)算組織和流程，逐漸完成預(yù)算編制、控制、考核，最終回到預(yù)算目標(biāo)的閉合循環(huán)過程。集團(tuán)預(yù)算管理的目的是將預(yù)算編制與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，使集團(tuán)下屬各公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在實(shí)際工作中能圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開，并得到貫徹執(zhí)行。集團(tuán)的預(yù)算管理體系搭建是是集團(tuán)公司預(yù)算管理的前提，整個(gè)集團(tuán)應(yīng)建立和完善組織、流程、編制、控制和考核體系。建立集團(tuán)預(yù)算管理組織體系一般多為成立預(yù)算管理委員會(huì)，其主要職責(zé)是對(duì)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行研究討論，并協(xié)調(diào)處理各種預(yù)算事項(xiàng)。同時(shí)，整個(gè)集團(tuán)需要搭建多維度、多層級(jí)全員參與的預(yù)算組織體系。搭建預(yù)算管理流程體系，每個(gè)集團(tuán)公司可視公司具體情況來制定并后續(xù)完善。例如，筆者所在集團(tuán)，在每年的第

3、三季度，戰(zhàn)略發(fā)展部、各子公司、事業(yè)部、財(cái)務(wù)部、投資部、人力資源行政部會(huì)密切合作，從戰(zhàn)略目標(biāo)分解，經(jīng)營目標(biāo)確定，再到財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的確認(rèn)，公司會(huì)進(jìn)行兩輪工作，預(yù)算目標(biāo)自上而下的分解，和預(yù)算編制自下而上的匯總修改過程。最終上報(bào)審核后，確定集團(tuán)公司次年的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算。沒有考核的預(yù)算不是真正的好預(yù)算。集團(tuán)預(yù)算管理鏈接了戰(zhàn)略目標(biāo)到營運(yùn)結(jié)果，通過集團(tuán)預(yù)算評(píng)價(jià)，可以發(fā)現(xiàn)和分析實(shí)際運(yùn)營業(yè)績與預(yù)算之間的偏差，對(duì)之后的集團(tuán)預(yù)算管理工作和經(jīng)營方向的調(diào)整提出建議，施展集團(tuán)預(yù)算管理的激勵(lì)作用。二、集團(tuán)預(yù)算管理編制中的難點(diǎn)和重點(diǎn)1.集團(tuán)預(yù)算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合集團(tuán)公司這種組織形式在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中如雨后春

4、筍般越來越多，但是集團(tuán)中各公司之間存在各自的利益需求，如何平衡集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與多方利益，科學(xué)運(yùn)用集團(tuán)預(yù)算管理手段，合理配置集團(tuán)資源，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)營目標(biāo)，集團(tuán)預(yù)算編制和戰(zhàn)略規(guī)劃不能良好結(jié)合的問題，是編制過程中的難點(diǎn)和重點(diǎn)。其重要原因不乏各公司、各部門本位主義的思想，只關(guān)注本公司自己年度內(nèi)的運(yùn)營業(yè)績，而忽視了整個(gè)集團(tuán)的長期發(fā)展目標(biāo)，編制的財(cái)務(wù)預(yù)算要么過于樂觀，編制的財(cái)務(wù)指標(biāo)顯得很激進(jìn)。之后的實(shí)際執(zhí)行過程中，要么出現(xiàn)較大的偏差，要么預(yù)算數(shù)據(jù)每年基本一成不變，太保守。當(dāng)這樣的預(yù)算數(shù)據(jù)從下而上匯總到集團(tuán)層面時(shí)，就會(huì)無法達(dá)到當(dāng)初下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。探究其原因，主要為在預(yù)算編制過程中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有在預(yù)算中

5、過程中通盤考慮各影響因素，各責(zé)任部門的預(yù)算編制都從自身預(yù)算考核指標(biāo)出發(fā)，沒有先考慮“大局”再考慮“小局”，最終會(huì)影響到集團(tuán)公司年度預(yù)算整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.集團(tuán)預(yù)算的編制需要全員參與，多方共同協(xié)作集團(tuán)公司預(yù)算編制過程需要全員參與，不僅僅將預(yù)算編制作為財(cái)務(wù)部的職責(zé)。預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)公司、每個(gè)部門和個(gè)人，這樣才能加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力，讓公司的資源合理配置。在全面預(yù)算管理中，公司高層承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、分解目標(biāo)、預(yù)算平衡、執(zhí)行監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)把控、決策調(diào)整和激勵(lì)考核等事宜；各業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)年度運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、差異分析和預(yù)算調(diào)整改善；財(cái)務(wù)部門做好資金預(yù)算、預(yù)算編制組織、數(shù)據(jù)匯總、過程數(shù)據(jù)支持和分析

6、；人力資源行政部負(fù)責(zé)考核方案設(shè)計(jì)、績效考核落地；審計(jì)部門負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)以及預(yù)算執(zhí)行體系監(jiān)督。只有這樣多方共同協(xié)作，集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)工作相結(jié)合，良性循環(huán)，才能使整個(gè)集團(tuán)預(yù)算系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高公司競爭力，促進(jìn)集團(tuán)公司健康發(fā)展。3.集團(tuán)預(yù)算編制需要采用正確的方法目前，有些集團(tuán)公司的預(yù)算編制方式長期使用基數(shù)法增減預(yù)算，利用過往數(shù)據(jù)，在上年預(yù)算或以前年度實(shí)際運(yùn)營指標(biāo)上增減，卻不考慮外部市場環(huán)境變化、行業(yè)變化的趨勢，也不考慮過往數(shù)據(jù)中不合理的部分。集團(tuán)公司編制預(yù)算的正確方法，應(yīng)該視公司客觀狀況，分析預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)，不固定采用零基和增量、固定和彈性、定期和滾動(dòng)預(yù)算的一種，可采

7、用多種預(yù)算編制方法相結(jié)合的科學(xué)方法，讓集團(tuán)預(yù)算編制更貼近公司未來的實(shí)際情況，增強(qiáng)預(yù)算的可執(zhí)行性，提升公司競爭力。三、集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行過程中的注意要點(diǎn)1.加速信息化建設(shè)集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況的控制，需要公司運(yùn)營數(shù)據(jù)作為支撐。收集、整理、分析這些數(shù)據(jù)會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和人力，所以加速信息系統(tǒng)建設(shè)是集團(tuán)預(yù)算管理的必然趨勢。集團(tuán)預(yù)算的精益化管理要求公司能及時(shí)地掌握運(yùn)營情況，能多維度、動(dòng)態(tài)地呈現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)，來實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和反饋。在數(shù)字技術(shù)高速發(fā)展的今天，我們可以利用共享中心等一系列現(xiàn)代化手段來提升管理效率。例如筆者所在集團(tuán)公司，通過在oa系統(tǒng)中預(yù)算數(shù)據(jù)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)事前、事中的監(jiān)控，透明、有效地控制費(fèi)用支出；通

8、過商務(wù)平臺(tái)，呈現(xiàn)項(xiàng)目的合同、發(fā)貨、收款等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)均能及時(shí)了解項(xiàng)目實(shí)際的物流、信息流和資金流情況。這樣結(jié)合定期的滾動(dòng)預(yù)測，擺脫傳統(tǒng)預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算的局限性。此外，集團(tuán)公司的信息化推進(jìn)，能減輕下屬公司的同一數(shù)據(jù)不同表式的填報(bào)工作量，也讓即時(shí)檢查預(yù)算執(zhí)行情況變成了可能，集團(tuán)母公司能對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置預(yù)警信息，也能實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)下屬公司的寬松式管理逐步變成緊密式管理成為可能，更好的在運(yùn)營中對(duì)子公司提出指導(dǎo)建議。這樣，集團(tuán)預(yù)算信息系統(tǒng)的使用，能精細(xì)化地呈現(xiàn)運(yùn)營結(jié)果，為集團(tuán)預(yù)算管理中的績效評(píng)估奠定了基礎(chǔ)。2.集團(tuán)預(yù)算調(diào)整客觀存在，預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循制度，慎重調(diào)整集團(tuán)預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性，預(yù)算一旦確定，任

9、何人不能隨意修改。集團(tuán)公司在編制預(yù)算時(shí)，其實(shí)并不可能預(yù)測到次年所有大概率發(fā)生的事項(xiàng)，特別是外圍市場變化快、生命周期縮短的行業(yè)，當(dāng)市場狀況有重大變化，或者其他因素發(fā)生變化，實(shí)際運(yùn)營與預(yù)算發(fā)生較大偏差時(shí)，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就要分析原因，及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)，避免預(yù)算脫離了實(shí)際，僅僅反映為空洞的數(shù)值，而失去了預(yù)算管理的功能。因此，根據(jù)實(shí)際情況分析預(yù)算調(diào)整的原因，是人為的可控因素造成的，還是市場的非可控因素造成的，這個(gè)影響因素是否能在公司預(yù)算內(nèi)部消化，如果不能在公司內(nèi)部調(diào)整的，需要上報(bào)到集團(tuán)層面，按照集團(tuán)預(yù)算管理制度走調(diào)整預(yù)算審批流程，批準(zhǔn)后方可調(diào)整。四、集團(tuán)預(yù)算在績效考核中遇到的問題及解決方案集團(tuán)預(yù)算管理需要與績效考

10、核緊密結(jié)合。預(yù)算編制是達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，也是公司管理者、員工思想統(tǒng)一，提升對(duì)企業(yè)發(fā)展方向意識(shí)的過程。年度預(yù)算一旦審定，就成為集團(tuán)內(nèi)各公司、事業(yè)部、員工共同努力的方向。圍繞預(yù)算目標(biāo)，集團(tuán)公司要完善績效考核體系，層層細(xì)化目標(biāo)、實(shí)施方案，明確劃分各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，將三者有機(jī)結(jié)合，在各責(zé)任主體產(chǎn)生利益驅(qū)動(dòng)的同時(shí)用責(zé)任進(jìn)行約束。集團(tuán)預(yù)算管理過程中，公司不但要制訂財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要結(jié)合業(yè)務(wù)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如售后服務(wù)人次，重點(diǎn)客戶數(shù)量等，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)結(jié)合，在大數(shù)據(jù)背景下，深挖提升企業(yè)價(jià)值的可能。預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定要與戰(zhàn)略目標(biāo)、中期規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)，戰(zhàn)略目標(biāo)是績效考核體系的“骨架”，各公司及事業(yè)部的業(yè)

11、務(wù)指標(biāo)是“血肉”，兩者必須協(xié)調(diào)一致?？冃Э己梭w系必須體現(xiàn)相關(guān)性、及時(shí)性、導(dǎo)向性和公平性，激勵(lì)員工發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值?？冃Э己酥笜?biāo)簡明并可量化，對(duì)責(zé)任主體來說是可控的可操作的，才能作為考評(píng)指標(biāo)，公司最終以經(jīng)審計(jì)后的財(cái)務(wù)決算作為評(píng)價(jià)依據(jù)。集團(tuán)公司對(duì)子企業(yè)的績效考評(píng)，往往對(duì)預(yù)算管理成果也是通過績效考核來體現(xiàn)，績效考核指標(biāo)度的把握不當(dāng)，會(huì)失去績效考核的激勵(lì)意義。五、結(jié)語以上，結(jié)合個(gè)人的認(rèn)識(shí)和相關(guān)文獻(xiàn)，就集團(tuán)公司預(yù)算管理的體系建設(shè)，編制、控制、評(píng)價(jià)問題進(jìn)行了闡述，集團(tuán)預(yù)算管理是進(jìn)行事前、事中、事后控制的一種手段，公司從戰(zhàn)略視角出發(fā)，考慮風(fēng)險(xiǎn)防范，長遠(yuǎn)發(fā)展，通過嚴(yán)格的監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，來確保預(yù)算有效執(zhí)行，公司健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)預(yù)算精益化管理也是社會(huì)發(fā)展的浪潮趨勢，作為財(cái)務(wù)職業(yè)人員除了保持良好的職業(yè)操守外，也要不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的分析，遠(yuǎn)見的管理，提供理性的決策支持，防范規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，任重而