一篇文章讀懂人力資源三大支柱體系

1、一篇文章讀懂人力資源三大支柱體系杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值業(yè)務(wù)增長很快，但HR 總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書” ，有人說人力資源是“警察” ，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是 “業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是 HR 自身要轉(zhuǎn)型。一、重新定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃 分（例如薪酬、培

2、訓(xùn)等）的每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā) 薪、入職手續(xù)） 。在這種模式下，公司越長越大，HR 卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲??；HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性， 業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價值而是管控；HR 大量時間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。HR 要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。二、人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型，

3、 簡單來講就是將 HR 的角色一分為三。 實踐證明， 這種運(yùn)作模式能夠顯著提升關(guān)注“企業(yè)家第一課”微信公眾號，獲取最新行業(yè)資訊報告及管理運(yùn)營案例HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖:業(yè)務(wù)需求廠A HR BP像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看, 人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營 銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1. 高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；2. 中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所

4、需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；3. 員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。HR 的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求， 為此 HR BP (Business Partner )角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶 需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保 HR 貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。但是， 提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及 HR 各領(lǐng)域知識。 尋找一群樣樣精通的人才是 不現(xiàn)實的。在這種情

5、況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE (center of expertise)。HRCOE 的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜遥?借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握， 負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、 創(chuàng)新的 HR 的政策、流程和方案，并為 HR BP 提供技術(shù)支持。如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解 脫出來。同時， HR 的第三類客戶員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目?能。因此，這就出現(xiàn)了 HR SSC(shared service center) 。 HR SSC 是 HR 標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們 負(fù)責(zé)解答管理者和員

6、工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。三、人力資源轉(zhuǎn)型的價值總而言之， HR 向三支柱轉(zhuǎn)型的價值在于：1 )提升 HR 效能：HR BP ：貼近業(yè)務(wù)配備 HR 資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一 方面“將指導(dǎo)員配到連隊” ，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；HR COE :建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；2 )提升 HR 效率:HR SSC ：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR 從操作性事務(wù)中釋放出來，提升 HR 整 體服務(wù)效率；四、HR BP ：業(yè)

7、務(wù)的合作伙伴，確保 HR 業(yè)務(wù)導(dǎo)向1. HRBP 的角色和職責(zé)戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者：集成 COE 的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR 流程執(zhí)行者：推行 HR 流程，支持人員管理決策變革推動者：扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系HR BP 往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊” ，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界BP往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置 BP;不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，服務(wù)率存在差異，詳見下表。2. 在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素一項針對已經(jīng)推行了 HR BP的公司的全球調(diào)研 發(fā)現(xiàn)

8、，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：（1 ）選拔和使能優(yōu)秀的 HR BP :如前所說，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面 HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在H

9、R和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織。2）幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP 推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP 到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求 HR BP ；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通 HR BP 的角色，會做什么，不會做 什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為 HR BP 到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行HR BP 時，筆者建議 HR BP 向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將 HR BP 當(dāng)成是自己人， 有足夠的 ownership 來發(fā)揮 HR BP 的作用。（3）幫助 HR BP 從事務(wù)性工作解脫出來：HR BP 推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需

10、要 35 年的時間，在過渡期 HR BP 有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在 BP 團(tuán) 隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的 BP 去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在 高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。五、HR COE ：HR 的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計一致性1. HR COE 的角色和職責(zé)設(shè)計者：運(yùn)用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的 HR 的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險技術(shù)專家：對 HR BP/HR SSC 、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對于全球性 /集團(tuán)型的大

11、型公司來說，由于地域 /業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性， HR COE 需要為不同的地 域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE 負(fù)責(zé)設(shè)計全球 / 全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/ 業(yè)務(wù)線 COE 則負(fù)責(zé)結(jié)合地域 /業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的 COE 設(shè)置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。2. 在中國實施 HR COE 的關(guān)鍵成功因素COE成功推行的難度不亞于 HR BP。 HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下 幾點(diǎn)：(1) HR COE 和 BP 形成溝通閉環(huán)： HR 政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和

12、HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣， 并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：1 )年度計劃時，和 HR BP 共同完成規(guī)劃；2)設(shè)計時，將 HR BP 提出的需求作為重要的輸入；3 )實施時，指導(dǎo) HR BP 進(jìn)行推廣；4)運(yùn)作一段時間后，尋求 HR BP 的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。(2) HR COE 能力的提升：成功的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的 專業(yè)技能。 對中國企業(yè)來說， HR 團(tuán)隊通才居多， 專才不足， 部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部 培養(yǎng)人才。 為了快速提升 COE 團(tuán)隊的整體素質(zhì)， 筆者建議 buy,

13、borrow 和 build 三管齊下， 即從業(yè) 界招募有豐富經(jīng)驗 COE 專家 (buy) ，和領(lǐng)先的顧問公司合作 (borrow) 及選拔有設(shè)計經(jīng)驗的專才加以 培養(yǎng) (build) 。除了人員能力， COE 的能力提升還需要提升管控 (governance) 、政策 (policy) 、流程 (process)、方案(program)及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個漫長的、需要耐心的過程；(3) HR COE 資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務(wù)單元 /部門都配備專職 COE 專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難 以實現(xiàn)一

14、致性。 因此，必須實現(xiàn) COE 資源的共享。 Aon Hewitt 的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)， 和 HRBP不同（幾百名員工可以配備 1名HR BP ），但是COE往往是幾千名員工才能配備 1名COE專家， 這就意味著每層組織都配備專職 COE 團(tuán)隊是不現(xiàn)實的?；?Aon Hewitt2009 年全球調(diào)研數(shù)據(jù)， 77% 的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置 COE ，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。六、HR SSC：HR 的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)

15、提供者，確保服務(wù)交付的一致性1. HR SSC 的角色員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求HR 流程事務(wù)處理中心：支持由 COE 發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）HR SSC 運(yùn)營管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持HR SSC 是 HR 效率提升的驅(qū)動器，其使命是為 HR 服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的 HR 共享服務(wù)。為此， HR SSC 通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答 HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實踐，在這一層通常可以處理66%的問題;第

16、1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題;第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第 2層的查詢將由在特定 HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；第3層-HR COE :升級到第2層的復(fù)雜查詢，由 COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過 1% 。2.在中國實施HR SSC的關(guān)鍵成功因素（1 ）逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過

17、渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致 HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；關(guān)注“企業(yè)家第一課”微信公眾號，獲取最新行業(yè)資訊報告及管理運(yùn)營案例（2）提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能： 中國的員工更加習(xí)慣于 “面對面” （high touch） 而非“自助式” （high tech） 的服務(wù)，主要原因是 IT 技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企 業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對面為主的

18、服務(wù)獲 取習(xí)慣；（3 ）正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC （這也意味著并非建立了 SSC后，COE和BP仍會有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來 HR SSC的工作往往具備 量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化 / 集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量 化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到 HR SSC 中運(yùn)作；（4）選址：成功的選址事半功倍。 在制定選址決策時， 中國企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下 4 個因素：1 ）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的 HR SSC 可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本以及管理難度；如果公司 存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力（全球運(yùn)作公司尤為重 要）、離職率和工資成本等；3 ）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；4 ）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、 7*24 小時運(yùn)營、數(shù)據(jù) /IP 保護(hù)、供 應(yīng)商成熟度等。七、人力資源轉(zhuǎn)型實施路徑 冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8 年時