(21)超市銷(xiāo)售計(jì)劃制訂（精編版）

1、.超市銷(xiāo)售計(jì)劃制訂一、什么是“計(jì)劃”？一個(gè)商業(yè)公司在詳盡地調(diào)研和分析了周邊的市場(chǎng)，確定了經(jīng)過(guò)選擇的顧客群體，掌握了他們的需求以后，將會(huì)明確自己在市場(chǎng)上期望達(dá)到的份額和位置。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)總目標(biāo)，就必須有一個(gè)具體的策劃，這個(gè)策劃就叫做“計(jì)劃”。計(jì)劃工作就是要預(yù)先決定未來(lái)任何的行為過(guò)程作些什么what為什么做why什么時(shí)候做when在哪里做where誰(shuí)來(lái)做who怎么做how管理人員如果沒(méi)有了必要的計(jì)劃工作，那么，企業(yè)一定是一種盲目無(wú)序的狀態(tài)。迷失了目標(biāo)，我們將付出雙倍的代價(jià)“在你沒(méi)有把握能贏得此戰(zhàn)役之前，千萬(wàn)不要進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)”1、計(jì)劃的目的與要素為企業(yè)確定明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)雖然還沒(méi)人能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)，一切可

2、變的多種因素都可能妨礙甚至破壞我們所制訂得非常完美的計(jì)劃，但是，不做計(jì)劃，企業(yè)必定是一片混亂，沒(méi)有責(zé)任，滿(mǎn)是差錯(cuò)。沒(méi)能精確地測(cè)定業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司的市場(chǎng)適應(yīng)性，只據(jù)以前的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)來(lái)指導(dǎo)工作是危險(xiǎn)的。實(shí)力強(qiáng)大的集團(tuán)的慣性都是巨大的，一直沖到危機(jī)來(lái)臨之前才開(kāi)始變革，那將是非常危險(xiǎn)的。計(jì)劃工作是管理人員的基本職能計(jì)劃工作是所有企業(yè)負(fù)責(zé)的管理人員的基本職能，管理人員的本身素質(zhì)與完成工作任務(wù)的一個(gè)重要因素就是看他是否已經(jīng)具備了從事計(jì)劃工作的實(shí)際能力。計(jì)劃工作的原則必須清楚，企業(yè)的目的和任務(wù)就是獲取利潤(rùn)。計(jì)劃工作的任務(wù)不能憑直覺(jué)，或者靠預(yù)感來(lái)制訂計(jì)劃，它是要靠調(diào)查、憑分析來(lái)預(yù)測(cè)市場(chǎng)前景和企業(yè)方向

3、的。計(jì)劃工作著重的任務(wù)之一就是以基礎(chǔ)理論、客觀調(diào)研作為堅(jiān)實(shí)依據(jù)的，在利用所有的手段和機(jī)會(huì)的同時(shí)，盡可能地將企業(yè)會(huì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)減少到最小，并找到能夠糾正計(jì)劃偏差的方法。計(jì)劃工作特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)效率和工作（包括上下級(jí)、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)）的協(xié)調(diào)一致，爭(zhēng)取使各項(xiàng)費(fèi)用和銷(xiāo)售成本降到行業(yè)、企業(yè)的最低限度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提高到行業(yè)、企業(yè)的最高水平。計(jì)劃工作是各項(xiàng)管理職能的先驅(qū)商業(yè)企業(yè)的最初工作，就應(yīng)該有一個(gè)為全面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的框架，這就是計(jì)劃，它明白地表示出企業(yè)總體的方向，工作的重點(diǎn)與布置，資源的安排。先期要完成的：了解市場(chǎng)、我們生存的空間、競(jìng)爭(zhēng)者以與與競(jìng)爭(zhēng)者直接對(duì)抗的主面、競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)力的軟弱地3 / 11我們可以根據(jù)l

4、ife-cycle方法進(jìn)行人口特征分析，將購(gòu)物者分為9個(gè)主要群體：青年（ 18-35 ）中年（ 35-45 ）老年（ 45-65 ）1 人2 人單身青年忽略不計(jì)dink空巢 3 人（無(wú)老人）三口之家三口之家三口之家 3 人（有老人）傳統(tǒng)家庭傳統(tǒng)家庭傳統(tǒng)家庭價(jià)格3.5%品種0.9%鄰近1.1%價(jià)格2.9%品種0.6%鄰近1.0%鄰近2.8%價(jià)格0.5%鄰近0.2%價(jià)格0.6%品種0.3%品種0.8%鄰近1.3%價(jià)格0.2%鄰近0.2%價(jià)格0.7%品種0.1%帶、公司性質(zhì)所決定的目標(biāo)把握、目標(biāo)顧客和他們的態(tài)度與需求。我們對(duì)顧客的期望首先要取決于了解顧客對(duì)我們的期望2、超市銷(xiāo)售計(jì)劃是根據(jù)超市所在商圈

5、的消費(fèi)者調(diào)查結(jié)果而得出的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。對(duì)上述 9 個(gè)群體進(jìn)行消費(fèi)需求的調(diào)查，其中占消費(fèi)份額較大的三口之家和傳統(tǒng)家庭的調(diào)查結(jié)果是：購(gòu)物群體第一需求第二需求需求組合目標(biāo)市場(chǎng)品種 1.0%三口之家價(jià)格和品種組合1.5%價(jià)格和鄰近組合3.4%品種和鄰近組合0.3%價(jià)格和鄰近組合5.4%傳統(tǒng)家庭價(jià)格和品種組合1.0%價(jià)格和鄰近組合2.0%品種和鄰近組合0.3%首先，我們針對(duì)上述調(diào)查結(jié)果來(lái)制定品類(lèi)價(jià)格策略：先確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品品類(lèi)角色定義和品類(lèi)價(jià)格形象定位，在這個(gè)基礎(chǔ)上，確定不同品類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，調(diào)查、研究、了解與熟悉，再確定自己的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的策略以與價(jià)格優(yōu)勢(shì)的百分比；其次，再確定目標(biāo)零售價(jià)格：我們可以分品

6、類(lèi)角色對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行零售價(jià)格調(diào)研，在價(jià)格調(diào)研中，必須將對(duì)方正在做促銷(xiāo)的特價(jià)進(jìn)行特別標(biāo)志，決不能以對(duì)方的特價(jià)進(jìn)行與我們正常價(jià)格的比較，否則，我們會(huì)鉆入對(duì)方的陷阱，無(wú)謂的損失自己應(yīng)得的利潤(rùn)的；有了正確的比較后，可以按上一步驟所確定的品類(lèi)價(jià)格優(yōu)勢(shì)制定目標(biāo)零售價(jià)格；再次，確定品類(lèi)毛利率：根據(jù)現(xiàn)有的采購(gòu)成本，對(duì)比目標(biāo)零售價(jià)格來(lái)確定現(xiàn)階段可實(shí)現(xiàn)的毛利率，分品類(lèi)測(cè)算各品類(lèi)毛利率與品類(lèi)銷(xiāo)售占比，進(jìn)一步推算出整個(gè)商場(chǎng)以與整個(gè)公司的綜合毛利率；最后，我們要做的是進(jìn)行品類(lèi)毛利率的調(diào)整：在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，隨著企業(yè)良性發(fā)展，供應(yīng)鏈得到較好的整合、不良供應(yīng)商的淘汰以與整個(gè)供應(yīng)商隊(duì)伍的優(yōu)化、供應(yīng)商物流的有效利用、現(xiàn)代配送中心

7、科技優(yōu)勢(shì)的最正確發(fā)揮等因素， 會(huì)降低計(jì)劃品類(lèi)的采購(gòu)成本。采購(gòu)成本下降的比例是我們調(diào)整品類(lèi)毛利率的依據(jù)，成本下降的部分可以用于擴(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還可用于繼續(xù)提高品類(lèi)毛利率。確定市場(chǎng)定位和形象定位的同時(shí)，一定要確定業(yè)態(tài)定位，這是經(jīng)營(yíng)品種確定的首要條件。在價(jià)格和品種的方陣中，不同的業(yè)態(tài)有不同的定位：多品種大賣(mài)場(chǎng) /綜合超市百貨商場(chǎng)價(jià)格低高超市折扣店價(jià)格殺手少品牌專(zhuān)賣(mài)店在上面這個(gè)矩陣中，我們從經(jīng)營(yíng)品種的多少和價(jià)格的高低這兩個(gè)方面來(lái)分析，百貨商場(chǎng)就屬于經(jīng)營(yíng)品種多、價(jià)格高的那種業(yè)態(tài)；品類(lèi)專(zhuān)賣(mài)店屬于經(jīng)營(yíng)品種少、價(jià)格高的；折扣店屬于經(jīng)營(yíng)品種少、價(jià)格低的；大型綜合超市則屬于經(jīng)營(yíng)品種多、價(jià)格低的那一種業(yè)態(tài)

8、。多種業(yè)態(tài)并存的企業(yè)是不多的，只有那些大的集團(tuán)企業(yè)才有可能進(jìn)行多業(yè)態(tài)操作。大部分企業(yè)只是專(zhuān)營(yíng)自己特長(zhǎng)的單一業(yè)態(tài)，那么，在各個(gè)不同的環(huán)境里，就必須制定符合商圈特征的 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將sku結(jié)構(gòu)、價(jià)格形象、促銷(xiāo)策略和目標(biāo)顧客定位結(jié)合成一個(gè)最正確的營(yíng)銷(xiāo)組合。二、預(yù)算編制程序一個(gè)企業(yè)有了基本的計(jì)劃（或設(shè)想）以后，就可以按計(jì)劃進(jìn)行預(yù)算的測(cè)定。1、“預(yù)算”的基礎(chǔ)是“計(jì)劃”，預(yù)算還不是指標(biāo)，只有當(dāng)“預(yù)算”通過(guò)行政手段下達(dá)到各實(shí)施部門(mén)才可被稱(chēng)為“指標(biāo)” 。就預(yù)算而言，對(duì)不同部門(mén)的目標(biāo)設(shè)置與指標(biāo)權(quán)重都是不一樣的。零售企業(yè)的采購(gòu)、物流和營(yíng)運(yùn)三個(gè)核心業(yè)務(wù)部門(mén)擁有不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并對(duì)kpi 有著不同的要求。我們先來(lái)看看業(yè)

9、務(wù)目標(biāo)對(duì)kpi 的要求：部業(yè)務(wù)目標(biāo)對(duì) kpi 的要求門(mén)采對(duì)年度銷(xiāo)售、采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算負(fù)責(zé)購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)供應(yīng)商管理實(shí)現(xiàn)毛利額和庫(kù)存目標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售、單品計(jì)劃、促銷(xiāo)與銷(xiāo)售與溝通方法負(fù)責(zé)物保證物流成本低于預(yù)算水平流保證物流流程效率完全對(duì)毛利、庫(kù)存水平、商品成本負(fù)責(zé)對(duì)商品（品類(lèi)與單品）負(fù)責(zé)對(duì)促銷(xiāo)與銷(xiāo)售與溝通負(fù)責(zé)能保證物流成本低于預(yù)算水平對(duì)物流流程的效率、送貨的與時(shí)性與質(zhì)量負(fù)責(zé).營(yíng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)運(yùn)實(shí)現(xiàn)效率目標(biāo)并保持營(yíng)運(yùn)成本低于預(yù)算水平持續(xù)提高顧客滿(mǎn)意度保證貨架飽滿(mǎn)在門(mén)店與區(qū)域?qū)哟螌?shí)現(xiàn)年度銷(xiāo)售計(jì)劃目標(biāo)能保證營(yíng)運(yùn)成本低于預(yù)算水平向顧客提供增值服務(wù)從上表中看出，三個(gè)部門(mén)分別從不同的角度對(duì)銷(xiāo)售和成本負(fù)責(zé)；營(yíng)運(yùn)部門(mén)主要對(duì)銷(xiāo)售和營(yíng)運(yùn)

10、成本負(fù)責(zé)。這是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)樹(shù)，以圖表的形式表述了在銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)過(guò)程中，成本增加與減少的關(guān)鍵部位，以與關(guān)鍵流程崗位。分公司 1 銷(xiāo)售分公司 2 銷(xiāo)售銷(xiāo)售分公司 3 銷(xiāo)售門(mén)店銷(xiāo)售 門(mén)店銷(xiāo)售門(mén)店銷(xiāo)售來(lái)客數(shù)客單價(jià)毛分公司 4 銷(xiāo)售利額商品價(jià)格商品銷(xiāo)售折扣成本成本沖減息前稅前折舊前利潤(rùn)可控成本成人力資源貨損水電暖易耗品大修理支出本市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用租金不可開(kāi)辦費(fèi)控4 / 11門(mén)店租金 門(mén)店租金門(mén)店租金門(mén)店開(kāi)辦費(fèi) 門(mén)店開(kāi)辦費(fèi)門(mén)店面積每平米租金成本折舊與遞延折舊門(mén)店開(kāi)辦費(fèi).門(mén)店主要定量指標(biāo)責(zé)任組合板塊指標(biāo)名稱(chēng)單位權(quán)重財(cái) 務(wù) 性 指標(biāo)銷(xiāo)售rmb100%銷(xiāo)售增長(zhǎng)%100%營(yíng)運(yùn)成本rmb100%銷(xiāo)售貢獻(xiàn)rmb100%成

11、本沖減rmb100%營(yíng)運(yùn)和促銷(xiāo)費(fèi)用rmb100%市場(chǎng)指標(biāo)業(yè)態(tài)市場(chǎng)份額%30%顧客指標(biāo)顧客滿(mǎn)意度%50%新客戶(hù)的增長(zhǎng)%30%重復(fù)購(gòu)買(mǎi)占比%10%顧客人數(shù)人50%交易量rmb50%商品價(jià)格rmb20%生 產(chǎn) 力指每平方米銷(xiāo)售rmb/sqm100標(biāo)%人效rmb/perso100n%效率增長(zhǎng)%100%每 平方 米 利 潤(rùn)貢獻(xiàn)rmb100%人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)rmb100%庫(kù)存周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)50%指標(biāo)的制訂是一個(gè)自上而下、自下而上的過(guò)程。自上而下，是董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)所下達(dá)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求；自下而上，是公司針對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和自身能力所擬訂的經(jīng)營(yíng)方向預(yù)測(cè)。自下而上的指標(biāo)制訂程序采購(gòu)員提出預(yù)算采購(gòu)經(jīng)理ny5 / 11

12、反復(fù)商議銷(xiāo)售經(jīng)理財(cái)務(wù)部n門(mén)店.在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的財(cái)務(wù)有相當(dāng)大的監(jiān)控權(quán)限，企業(yè)的所有計(jì)劃、預(yù)算、指標(biāo)都是由財(cái)務(wù)實(shí)施編撰的。那個(gè)時(shí)候，雖然經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，產(chǎn)品也不豐富，但相對(duì)比較穩(wěn)定，一般不會(huì)發(fā)生什么大的變化，所以，財(cái)務(wù)只要根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的設(shè)想“閉門(mén)造車(chē)”即可。當(dāng)今計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的年代，市場(chǎng)正在發(fā)生著日新月異的變化，隨著產(chǎn)品的不斷極大豐富，人們的生活需求也在發(fā)生根本性的變化，不僅這個(gè)變化的參數(shù)很大，曲線(xiàn)呈不規(guī)則的螺旋型上升態(tài)勢(shì)，那么，整天坐在辦公室里的財(cái)務(wù)們就無(wú)法再用他們的計(jì)算器來(lái)測(cè)算企業(yè)生存和發(fā)展的軌跡與社會(huì)發(fā)展軌跡的結(jié)合面了。目前，許多企業(yè)的預(yù)算與實(shí)績(jī)發(fā)生相當(dāng)大的偏離，其主要原因就在此。現(xiàn)代企業(yè)的

13、預(yù)算必須由那些整天在市場(chǎng)的浪潮中搏擊的采購(gòu)員們來(lái)描繪初稿，因?yàn)椋麄冏盍私馐袌?chǎng)、最熟悉商品、最清楚供貨渠道，由他們?cè)O(shè)定的計(jì)劃一般比較符合市場(chǎng)的規(guī)律，只要企業(yè)努力實(shí)施，完成率是不會(huì)出現(xiàn)很大的偏差的。當(dāng)然，采購(gòu)員出的僅僅是銷(xiāo)售預(yù)算與毛利預(yù)算，在這個(gè)基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)要介入，按照企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖、企業(yè)資金狀況、融資能力、股權(quán)與上市贏利能力、投資預(yù)算、盈虧保本點(diǎn)的變動(dòng)、負(fù)債利率等財(cái)務(wù)要素，推算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)草案。這個(gè)草案還不能直接遞交老板審批，還必須經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售和采購(gòu)（甚至還包括物流）的反復(fù)討論、商議，得出一個(gè)可行性極強(qiáng)的指標(biāo)體系報(bào)老板審批。每個(gè)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都會(huì)有自己獨(dú)特的期盼，因此對(duì)各個(gè)部門(mén)的指標(biāo)標(biāo)點(diǎn)也各不一

14、樣，但大致有這么幾個(gè)：采購(gòu)部門(mén)對(duì)采購(gòu)的控制除了采購(gòu)計(jì)劃的控制外，還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計(jì)劃（供應(yīng)商文件）， 采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)控制和采購(gòu)程序控制。但在日常具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，還必須建立考核采購(gòu)人員的指標(biāo)體系對(duì)采購(gòu)進(jìn)行細(xì)化的控制。采購(gòu)考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。l 、銷(xiāo)售額指標(biāo)。銷(xiāo)售額指標(biāo)要細(xì)分為人類(lèi)商品指標(biāo)、中分類(lèi)商品指標(biāo)、小分類(lèi)商品指標(biāo)與一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)態(tài)模式中商品銷(xiāo)售的特點(diǎn)來(lái)制定分類(lèi)的商品銷(xiāo)售額指標(biāo)比例值。11 / 112、商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了表達(dá)業(yè)態(tài)特征和滿(mǎn)足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)：如根據(jù)對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征

15、的便利性商品只占8， 公司自有品牌商品占2，其他商品則高達(dá)8o。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過(guò)指標(biāo)的制定和考核可同時(shí)達(dá)到兩個(gè)效果。第一，在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、毛利率指標(biāo)。根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)品種訂價(jià)的特征， 毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的要反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定比例不同的類(lèi)別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點(diǎn)是，讓低毛利商品類(lèi)采購(gòu)人員通過(guò)合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過(guò)與供

16、應(yīng)商談判加大促銷(xiāo)力度擴(kuò)人銷(xiāo)售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴(kuò)大毛利額率。對(duì)高毛利率商品類(lèi)的采購(gòu)人員， 促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷(xiāo)售量，或通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個(gè)道理，超市毛利額的增加，很重要一個(gè)途徑就是通過(guò)促銷(xiāo)做大銷(xiāo)售量，然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。4、庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫(kù)存商品和門(mén)店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過(guò)這一指標(biāo)可以考核采購(gòu)業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營(yíng)銷(xiāo)情況，合理地控制庫(kù)存， 以與是否合理地確定了訂貨數(shù)量。5、門(mén)店訂貨商品到位率指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)一般不能低于98，最好是1oo。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門(mén)店向總部配送中心訂貨的

17、商品與配送中心庫(kù)存商品可供配的接口比例。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門(mén)的工作因素后或特殊原因外，主要落實(shí)在商品采購(gòu)人員身上。到位率低就意味著門(mén)店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。6、配送商品的銷(xiāo)售率指標(biāo)。門(mén)店的商品結(jié)構(gòu)、布局與列量都是由采購(gòu)業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門(mén)店的商品銷(xiāo)售率沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和列量不合理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司來(lái)說(shuō)，如果配送商品銷(xiāo)售率低，可能還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低列量的上下限是否合理。7、商品有效銷(xiāo)售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場(chǎng)中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿(mǎn)足消費(fèi)者一次性購(gòu)足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫(kù)存準(zhǔn)備的不合理，損失就很大。商品有

18、效銷(xiāo)售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門(mén)店pos機(jī)中的銷(xiāo)售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說(shuō)明一些商品為無(wú)效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫(kù)存清理。8、新商品引進(jìn)率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購(gòu)人員的創(chuàng)新能力，對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開(kāi)發(fā)能力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而分別設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)6o 7o。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為 6o。每月則為5，如當(dāng)月完成3，則下

19、月必須達(dá)到7。9、商品淘汰率指標(biāo)。由于門(mén)店的賣(mài)場(chǎng)面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低 10左右，即每月低1左右。10、通道利潤(rùn)指標(biāo)。有些企業(yè)還有通道利潤(rùn)指標(biāo)，實(shí)際上是采購(gòu)向供應(yīng)商收取營(yíng)業(yè)外費(fèi)用的收入指標(biāo)。連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費(fèi)用只要是合理的還是允許的，但不能超過(guò)一定的限度，以致破壞了供應(yīng)商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營(yíng)的正確方向。.從目前客觀的銷(xiāo)售市場(chǎng)來(lái)看，零售企業(yè)以商品購(gòu)進(jìn)到售出之間的商業(yè)勞動(dòng)追加利潤(rùn)（我們稱(chēng)其為第一利潤(rùn)源）的空間， 被價(jià)格大戰(zhàn)打得越來(lái)越小，有不少企業(yè)幾乎在進(jìn)行零毛利經(jīng)營(yíng)（凈利潤(rùn)

20、為零），甚至虧本倒閉，因此，許多零售企業(yè)開(kāi)辟了第二利潤(rùn)源即發(fā)展自加工產(chǎn)品和自有品牌產(chǎn)品，因?yàn)檫@類(lèi)產(chǎn)品的利潤(rùn)空間很大，能非常有效的用于差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，并有效的填補(bǔ)因價(jià)格戰(zhàn)而導(dǎo)致的利潤(rùn)負(fù)面影響；更聰敏的采購(gòu)員會(huì)充分、合理、有效的整合供應(yīng)鏈，利用供應(yīng)商的物流能力（第三利潤(rùn)源），既加速了商品的到位，又降低了自己的物流成本。門(mén)店的指標(biāo)就相對(duì)簡(jiǎn)單得多了：1、 銷(xiāo)售額指標(biāo)2、 庫(kù)存與庫(kù)存周轉(zhuǎn)指標(biāo)3、 盤(pán)點(diǎn)虧損指標(biāo)4、 生鮮食品贏利指標(biāo)5、 費(fèi)用率指標(biāo)有些企業(yè)還有人均效率指標(biāo)、坪效指標(biāo)等，除了這些定量指標(biāo)以外，還有顧客滿(mǎn)意度等定性指標(biāo)等等。2、計(jì)劃的分解與實(shí)施指標(biāo)在實(shí)施前， 必須由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，要

21、分解到每一個(gè)部門(mén)的每一天，這樣， 不僅能讓每一個(gè)部門(mén)的主管都能明確今天工作的目標(biāo)，還便于管理人員隨時(shí)了解和掌握指標(biāo)完成的進(jìn)度，并實(shí)施有效的監(jiān)控。第一步，將全年指標(biāo)按12 個(gè)月不同的銷(xiāo)售曲線(xiàn)分解： 月銷(xiāo)售走勢(shì)圖（例圖）日月11月82.62月97.33月52.34月55.95月58.66月65.87月85.18月89.391月15.61103月6.211月35.71124月2.9銷(xiāo)售額547829191569167717581974255326793468408640714287銷(xiāo)售額60005000400030002000100001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月第二步，按周一至周日每天銷(xiāo)售曲線(xiàn)進(jìn)行分解周銷(xiāo)售走勢(shì)圖星期銷(xiāo)售額一588342二658837三696728四761002五859389六1300387日1088229銷(xiāo)售額150000010000005000000一二三四五六日第三步，結(jié)合國(guó)定節(jié)慶假日、地方和民間節(jié)慶、企業(yè)慶典以與常規(guī)促銷(xiāo)活動(dòng)，調(diào)整節(jié)日銷(xiāo)售指標(biāo)，最后按各個(gè)商場(chǎng)分別形成日銷(xiāo)售指標(biāo)分解表* 月份銷(xiāo)售指標(biāo)分解表date12345678910222324252627282930dep.a dep.b dep.c dep.d dep.e dep.f dep.gdep.h除了銷(xiāo)售指標(biāo)