明基：高效能團隊建設

1、明基：高效能團隊建設明基集團的主體明基電通公司成立于1984年。2001年，明基宣布自創(chuàng)品牌benq，成功地完成了從生產制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營銷為一體的集團公司的轉型。不到二十年時間，明基的營業(yè)額翻了數百倍。就明基電通本體而言，從1984年的營業(yè)額近1億元人民幣到2002年營業(yè)額已經突破250億，整整250倍的增長速度，令眾人驚羨不已。明基集團副總裁兼明基逐鹿軟件有限公司總經理洪宜幸先生分析道，能夠實現如此驚人的業(yè)績增長，得益于明基擁有一支高效能的團隊。那么，明基的高效能團隊是如何打造出來的？ 耕心之旅，啟動與員工的心靈契約 目前，明基電通在全球120個國家擁有分支機構38家，整個明基集

2、團擁有員工2.5萬名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源，明基采取的策略是追求以人為本，以團隊人才為本的企業(yè)文化；將人才視為企業(yè)的資本，善用人力資本去創(chuàng)造企業(yè)的價值；強調員工快樂地工作、享受地生活。 2002年6月，明基被美國商業(yè)周刊評選為“2002年全球前100大it企業(yè)”的第13位，并高居全球電腦及外設類企業(yè)第6位。國際化、多樣化是明基長期經營中最重要的一個戰(zhàn)略，因此公司不可避免地要迎擊跨文化經營的挑戰(zhàn)。洪經理介紹了明基的做法：把不同國家、不同語言、不同文化背景、不同飲食習慣的員工放在一起工作，要他們通過項目合作等機會，主動想辦法去溝通和相處。相互融合是建立高效能團隊的前提和基礎。 企業(yè)文化的

3、建設是明基建立高效能團隊的重要元素。明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個層面，例如規(guī)章制度、績效考核、培訓計劃等等都屬于硬性文化的范疇。loCALHOst在明基，很多員工服務于生產制造部門，一板一眼的制度是高效率的保證。360度績效評估，來自主管及周圍同事的評估，可以讓員工切身感受團隊工作的重要性。 知識工作者對公司的培訓計劃相當重視。明基為所有員工設立了“明基大學”，共有150個階梯教室，4個大型培訓中心，且環(huán)境舒適。預先安裝的無線網卡使每個到“大學”接受培訓的員工，可以隨時上網處理工作問題。明基的員工中70-80%來自于應屆畢業(yè)生，他們更加渴望了解并迅速融入公司的企業(yè)文化。歷時4天3夜

4、的“巔峰戰(zhàn)將訓練營”，又稱“魔鬼訓練營”，已經成為明基培訓的傳統(tǒng)保留項目通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓練項目，讓員工在特定的環(huán)境下，勇敢地向自我挑戰(zhàn)，克服重重困難完成任務，在完成任務的同時，發(fā)掘自身的潛力，磨練員工的意志，培養(yǎng)團隊合作的精神。培訓計劃的對象不僅限于新員工，中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，這是臺灣最高的一座山，稱之為“超越巔峰擁抱玉山”。 明基的核心價值觀在于平實務本、追求卓越、關懷社會。平實務本、追求卓越是由高科技行業(yè)流動性大，發(fā)展速度快的特點決定的，而關懷社會除了有回報社會的想法外，更多的是希望員工可以開拓視野，均衡發(fā)展，否則每天在一個自我封閉的環(huán)境下工作人格

5、會有缺陷。這些對員工產生潛移默化影響的文化就是公司的軟性文化。 2001年，明基打造“benq”品牌時，遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境，而是企業(yè)的內部管理。如何使兩三萬名員工集結在公司統(tǒng)一的文化之下，是一直困擾公司領導層的問題。于是一只象征著勇往直前的小獅子的形象應運而生。借助于這只小獅子的形象，明基在企業(yè)內部發(fā)起了“辛巴計劃”，如文藝復興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認同感。 明基的咖啡文化是又一項別具特色的“耕心運動”。明基有間類似“星巴克”的咖啡廳，內部的空間設計經過了數次改良，不奢華、不落伍，體現公司平實務本的價值觀。為了把這種文化與工作融為

6、一體，公司甚至開設了一門課程專門教員工如何喝咖啡。 除此之外，公司在工業(yè)園區(qū)內建造有足球場、籃球場、桌球室、健身房等，更特地從連云港運來沙子鋪設了沙灘排球場。時常進行的排球賽已經成為明基文化的一道風景。明基就是運用這些充滿人文關懷的點點滴滴“啟動企業(yè)與員工之間的心靈契約”。 績效管理，企業(yè)價值最大化 “績效考核是一個動態(tài)的標準，會隨著外在環(huán)境的變化而變化?？冃Э己说闹鬏S要與企業(yè)的目標等因素相關聯。以往我們使用打分的方法進行績效管理，這種方法的問題是，我們往往只能記得最近兩三個月的情況，過去的幾個月差不多都忘記了，因此從1998年起，我們的績效考核轉向注重過程管理?！焙榻浝磉吔榻B邊列出了明基公司

7、新舊績效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣分析表： 績效管理新舊系統(tǒng)對比 績效過程管理的精髓在于溝通、增加績效評估的頻次。明基對員工的績效管理每季度進行一次，借助先進的人力資源管理信息系統(tǒng)，考察員工個人業(yè)績指標的完成情況及其與企業(yè)目標、企業(yè)核心職能、部門核心目標相關聯的程度。例如人員招募進公司后有三個月的試用期，試用期滿員工要進行答辯，總經理、部門主管及新員工的指定輔導員出席答辯會。答辯有兩次機會，第一次沒有通過可以再來，第二次還是沒有通過的，一般會自動離崗?！巴ㄟ^答辯，公司可以非常清楚地認識員工的真實能力?！?明基集團績效管理的全過程可以這樣描述：根據集團目標、部門目標制定績效計劃設定個人業(yè)績目標期中回顧過程輔

8、導、監(jiān)控反饋年度回顧年終評定遺留問題解決與修訂實施激勵措施。要完成這樣繁復的績效核訂計劃，單靠人工進行管理簡直不可想象，必須要借助信息化的工具。明基花費了5年時間建立起一套企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)，把人力資源的事務性工作移植到計算機及公司的內部網絡上。例如有人出差報銷，員工在信息系統(tǒng)上提出報銷申請，財務部門審核后，也通過系統(tǒng)將錢劃入員工的個人賬戶，整個過程完全實現電子化無紙辦公。 激勵機制，滿足員工個性需求 每個公司用于激勵員工的方法，因其公司規(guī)模大小的不同、員工年齡結構的不同和成長類型的不同，而反映出較大的差異性。以明基逐鹿軟件公司為例，它是明基集團中唯一從事軟件產品及咨詢服務的公司。因為尚

9、屬于成長 【1】【2】型企業(yè)，所以它將激勵機制的重點放在考慮大部分基層員工上，并按照不同年齡段員工所表現出來的不同的需求層次制定相應激勵機制。 第一個層次的員工，進入公司2年左右。這一層次的員工中年輕人居多，平均年齡在27歲左右，學歷以大學本科為主。他們對提升工作技巧和業(yè)務能力的渴求遠勝過對物質條件的追求，因此公司要給他們以安全感。安全感分為兩種：其一，短期安全。明基通過“個人發(fā)展計劃”幫助年輕員工完成業(yè)績，有針對性地開展與個人業(yè)績和企業(yè)目標緊密掛鉤的培訓課程；其二，長期安全。創(chuàng)造良好的工作平臺，為員工提供成長和鍛煉所必須的工作機會，讓他們積累經驗，提升自身的就業(yè)能力，為未來打基礎。 第二層次員工，進入公司3年到5年。正所謂“三年之癢”，此時的員工已經具備了一定的業(yè)績和工作能力，開始有結婚、購房、購車等計劃，現實的物質需要逐漸浮出水面，成為其第一需求，其次才是進一步充實自己。有的公司采取送員工出去上學，為員工支付學費，然后以簽合同的方式來約束員工、挽留員工。而明基逐鹿則實行崗位輪換制，刺激員工迎接新的挑戰(zhàn)，并為員工提供買房津貼、讀書津貼等實實在在的資金支持。 第三層次員工，進入公司5年以上。他們的安全感已經作為基本需