【酒店管理】亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析10

1、亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析（doc 10 頁(yè)）咅部門：XXX時(shí)間：XXX整理范文，僅供參考，可下載自行編輯亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析(doc10頁(yè)）咅部門：XXX時(shí)間：XXX整理范文，僅供參考，勿作商業(yè)用途亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析在豪華的北京香格里拉大酒店餐廳里，一名顧客對(duì)他的牛 排不甚滿意，于是叫來服務(wù)生。服務(wù)生在禮貌地聽完他的抱怨 后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐廚房另烤一塊更好的送來。 這似乎是一件很平常的事件，但它卻反映了該酒店在亞洲進(jìn)行 的一次最廣泛、最深入的組織變革項(xiàng)目。這次變革的目標(biāo)是將 這個(gè)已經(jīng)是亞洲管理最好的公司之一，變?yōu)橐粋€(gè)得到該區(qū)域顧 客認(rèn)可的、更好的公

2、司。這家連鎖酒店將提供更好的服務(wù)、更 豐富全面的體驗(yàn)，并且更注重細(xì)節(jié)。在變革過程中，香格里拉對(duì)有關(guān)不同國(guó)家文化的傳統(tǒng)看法 進(jìn)行了批判，也通過讓經(jīng)理改變他們的管理方式，使員工干得 更好，并從中學(xué)到了許多新的東西。變革結(jié)果是令人滿意的，這個(gè)亞洲連鎖酒店贏得了來自旅 游雜志和旅游機(jī)構(gòu)的更多獎(jiǎng)項(xiàng)。它因其管理能力受到贊許，它 的員工學(xué)到了更廣泛的技巧。當(dāng)該地區(qū)其他酒店財(cái)政惡化時(shí)， 其盈虧表一直保持盈利狀態(tài)。香格里拉酒店是同時(shí)在香港和新加坡股票市場(chǎng)上市的連鎖酒店之一。它的走勢(shì)超過市場(chǎng)大盤走勢(shì)。 Far EasternEconomic Review 雜志的一項(xiàng)調(diào)查將該公司列為亞洲最好的10 家公司之一，其中

3、它在酒店行業(yè)中排在首位。“從某種角度看，亞洲金融危機(jī)對(duì)我們來說是好事，因?yàn)?它促使我們重新審查自己的經(jīng)營(yíng)方式。即使在危機(jī)之前，我們 中的一些人已想重新檢查我們的運(yùn)作程序：他們想重組流程， 培養(yǎng)多技能的員工。而這次危機(jī)提供了更大的動(dòng)力?！毕愀窭?拉亞洲財(cái)務(wù)總監(jiān) Madhu Rao 在接受 Asiaweek 雜志采訪時(shí)說 道。變革轉(zhuǎn)折點(diǎn)對(duì)整個(gè)酒店行業(yè)來說，亞洲金融危機(jī)可能是一場(chǎng)災(zāi)難。但 對(duì)于香格里拉而言，它成為額外的變革動(dòng)力，雖然公司已取得 成功，并受到稱贊，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，它缺乏繼續(xù)成功的關(guān)鍵要 素。轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在 5 年前，當(dāng)時(shí)， David Hayden ，即后來該公 司的行政總裁，感到有必要建立

4、企業(yè)文化。他認(rèn)為，當(dāng)員工從 香格里拉的一個(gè)地方調(diào)到另一個(gè)地方時(shí)，應(yīng)有一根共同的紐 帶，使所有員工都感到他們是在為一家大集團(tuán)工作?！傲私庠摴疽呀?jīng)非常成功這一點(diǎn)非常重要，”集團(tuán)人力 資源部主任 Akiko Takahashi說，“我們并不是因?yàn)槌隽藛栴}才變革，也沒有促使我們變革的危機(jī)。我們只是想事先做一 些事情使我們?nèi)〉酶蟮某晒??！碑?dāng)然，正因?yàn)槿绱耍覀兊淖兏镉?jì)劃才變得更加困難。因 為人們很自然地認(rèn)為：“為什么要變革？我們已經(jīng)是亞洲最好 的公司之一了?！睘榱俗兏锒龅脑S多努力都因此付之東流。香格里拉意識(shí)到，它需要做的是基于一些基準(zhǔn)建立一個(gè)平 臺(tái)。這些基準(zhǔn)應(yīng)是最好的，而且要與企業(yè)文化有關(guān)。對(duì)于香

5、格 里拉來說，基準(zhǔn)產(chǎn)生差距，使員工認(rèn)為：“我們需要做得更 好。要成為最好，我們必須這樣做。”為了幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織變革，香格里拉聘用了Takahashi 。她從零售業(yè)起步，然后涉足酒店行業(yè)，后來成為 喜來登酒店( Sheraton )的人力資源部地區(qū)經(jīng)理。在她到香 格里拉前，她受聘于 Bank of America 銀行?！拔医?jīng)歷了三 個(gè)不同的行業(yè)，我知道如何利用各個(gè)行業(yè)的最佳典范?！盩akahashi 加入香格里拉后，迅速找到了該公司員工需要 具備的個(gè)人素質(zhì)：自豪而不自傲。一些香格里拉員工開始變得 非常驕傲，達(dá)到了傲慢的程度?！霸幸欢螘r(shí)間，人們對(duì)能在 香格里拉工作感到非常自豪，以至于顧客進(jìn)

6、來時(shí)，他們表現(xiàn)得 像孔雀般驕傲。這是最可怕的事情?！庇需b于此，集團(tuán)公司培 訓(xùn)的信條改為：你越優(yōu)秀，越要謙虛。當(dāng)然，酒店行業(yè)中一個(gè)至關(guān)重要的事情是：服務(wù)。Takahashi 繼續(xù)道：“我們希望員工在與顧客打交道時(shí)，就做 出決定，這可能是很簡(jiǎn)單的事情。當(dāng)顧客抱怨時(shí)，服務(wù)人員應(yīng) 自動(dòng)解決問題，而不是說，我要去問我的主管。'這是我們 承諾實(shí)現(xiàn)的一個(gè)簡(jiǎn)單觀念?！笔枪芾韱栴}這觀念看起來簡(jiǎn)單，但香格里拉很快意識(shí)到它實(shí)施的難 度。公司在變革中觸動(dòng)了各種文化因素。 Takahashi 最后不得 不承認(rèn)：“是的，這觀念的實(shí)施非常困難，尤其在亞洲文化 中。如果你將它在中國(guó)文化中推行，那就更難了?！痹S多改革的

7、經(jīng)理了解到，一般而言，亞洲文化尤其是 中國(guó)文化的某些方面使權(quán)力下放之類的觀念實(shí)施變得困 難。員工通常會(huì)迅速服從主管、向上報(bào)告問題。他們克制自己 不做決策。就像他們?cè)诩依镆粯樱瑏喼迒T工往往等待老板 或家長(zhǎng)決定。這涉及到尊重問題而非愿不愿意的問題。因此，香格里拉決定，在變革前期要做的一件事情是，逐 步消除文化在這些以及其他方面的影響。Takahashi 說：“我認(rèn)為在任何一個(gè)國(guó)家，我們都不可能 去改變它的文化，我們只能承認(rèn)它的影響。如果否認(rèn)它的影 響，將會(huì)使我們變得麻木不仁，因?yàn)槲覀冃枰趪?guó)際環(huán)境中經(jīng) 營(yíng)?！币?yàn)檫@樣，香格里拉只為它在各個(gè)國(guó)家的分公司制訂了一 些基本的服務(wù)規(guī)范。根據(jù)集團(tuán)公司的調(diào)研，亞洲人的友好態(tài)度 可歸結(jié)為一些有用的東西，如尊重、禮貌和忠誠(chéng)。集團(tuán)公司將 文化之間的細(xì)微差別留給各個(gè)國(guó)家負(fù)責(zé)的經(jīng)理處理。在平衡了文化因素后，集團(tuán)公司下一步將注意力集中于管 理方面。它在中國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)生動(dòng)說明了文化和管理兩者之間 的重要差別。Takahashi 解釋說：“老板和員工之間的關(guān)系中有一部分屬于 文化范疇并且是固有的，而另一部分被認(rèn)為不真實(shí)的，是我們 公司自己的文化，它是經(jīng)理們認(rèn)為理所當(dāng)然的那部分?！奔瘓F(tuán)公司想集中精力解決的是