德勤咨詢-某地產(chǎn)公司組織結構診斷咨詢報告

1、.*顧問(深圳)有限公司組織結構診斷咨詢報告德勤咨詢(上海)有限公司*;目 錄目 錄一、項目概述二、診斷框架三、*現(xiàn)行組織結構診斷四、*的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷五、其他相關問題及優(yōu)化建議i*地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司組織結構診斷報告一、項目概述1、服務范圍根據(jù)*地產(chǎn)顧問(深圳)有限公司(以下簡稱*)和德勤咨詢(上海)有限公司(以下簡稱德勤)簽訂的合同，德勤將在以下幾個方面考察*目前的組織結構設置以及目前確定的組織結構發(fā)展策略：² *是否制定了明確合理的經(jīng)營戰(zhàn)略。² *目前的組織結構設計是否與*的經(jīng)營戰(zhàn)略相符。² 組織結構中的管理幅度、管理層級、交流溝通是否合理。²

2、; *營運業(yè)務流程和基礎管理流程設置是否全面，是否有遺漏。² *現(xiàn)有的業(yè)務流程設置和管理流程設置是否與*目前所處的發(fā)展階段相符。² *業(yè)務部門設置和管理部門設置是否平衡。² *各業(yè)務流程之間是否存在潛在沖突。² 各部門的關鍵業(yè)務流程的優(yōu)先權是否明確。² *的部門設置和權責劃分是否清晰，部門之間是否存在權責沖突。² 部門資源配備是否與其權責劃分相匹配。2、項目產(chǎn)出德勤將按照合同的約定在本報告中對*現(xiàn)有的組織結構及組織發(fā)展策略中現(xiàn)存問題和潛在問題進行分析，其內(nèi)容包括問題描述、成因分析、危害性分析以及優(yōu)化建議等方面。3、報告依據(jù)本報告主要依

3、據(jù)對以下資料的分析而形成：² 2000年11月16日至11月29日期間對*人員的5天訪談，訪談對象包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理4人、中層管理人員15人、其他業(yè)務人員3人。² *提供的內(nèi)部管理文件及相關數(shù)據(jù)資料。二、診斷框架1、基本觀點企業(yè)的組織結構本身不是企業(yè)經(jīng)營的目標，而是企業(yè)實現(xiàn)其價值的工具。因此組織結構診斷的目的在于考察現(xiàn)行的企業(yè)組織結構是否有利于企業(yè)價值的實現(xiàn)，這將涉及戰(zhàn)略、結構、流程、激勵機制、人力資本以及企業(yè)文化等諸多因素。戰(zhàn) 略 激勵機制結 構 企業(yè)文化 人力資本 流 程 企業(yè)價值 圖1 企業(yè)組織結構分析的主要相關因素2、診斷的邏輯企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)價值

4、追求的集中體現(xiàn)。因此，組織結構診斷的起點將是明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。之后，我們將結合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)在其成長周期中所處的發(fā)展階段來分析企業(yè)的業(yè)務線布局和職能部門配備是否合理。下一步則的分析重點在于各主要業(yè)務流程之間的關聯(lián)關系和流程內(nèi)部各業(yè)務環(huán)節(jié)之間的銜接是否順暢。在明確了企業(yè)主要的業(yè)務流程之后考察的重點就可以轉(zhuǎn)到部門職責的劃分，進而細化到各部門關鍵崗位的設置及其主要職責的界定，以及各部門的人員配備情況。最后，考察的重點將集中到各部門和關鍵崗位的績效考核指標及業(yè)績評估制度，這是企業(yè)管理體系的實施細節(jié)，它們將對企業(yè)組織結構設計目標的最終實現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用(由于本項目中包括了人力資源管理診斷服務，

5、因此這部分內(nèi)容將被包括在人力資源診斷報告中)?？疾炱髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的在于將其作為考察企業(yè)組織結構的基準考察重點在于公司的業(yè)務線布局和職能部門設置是否能夠支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)考察重點在于各業(yè)務流程之間以及每個業(yè)務流程的業(yè)務環(huán)節(jié)之間銜接是否順暢考察重點在于公司的決策效率是否得到了保證，組織風險是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點在于部門人員之間的分工是否明確，權責是否匹配，公司的決策效率是否得到了保證，組織風險是否得以控制，共享資源是否得到有了效利用考察重點在組織結構設置的配套管理制度是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的組織目標明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略考察業(yè)務線布局考察各業(yè)務線業(yè)務流程考察職能部門配置考察各業(yè)

6、務線相關資源考察業(yè)務部門職責劃分考察關鍵崗位職責界定考察薪資福利計劃考察績效考核指標設定考察人員發(fā)展計劃考察職能部門業(yè)務流程考察部門人員配備考察人員招聘情況考察業(yè)績評估制度考察職能部門職責劃分圖2 企業(yè)組織結構診斷的邏輯三、*現(xiàn)行組織結構診斷1、*現(xiàn)行組織結構圖圖3 世聯(lián)現(xiàn)行組織結構圖2、診斷綜述：診斷項目現(xiàn)狀描述主要問題經(jīng)營戰(zhàn)略Ø 公司正在積極尋找新的業(yè)務增長點，顧問及策劃業(yè)務將成為公司重點發(fā)展的業(yè)務方向。Ø 公司已經(jīng)開始并將進一步加快地域擴張。Ø 還沒有制定明確、詳細的業(yè)務拓展目標和實施計劃。Ø 公司對新業(yè)務拓展所需時間和相關資源投入還沒有形成明確的

7、概念。業(yè)務線布局及業(yè)務部門分工Ø 顧問業(yè)務已經(jīng)開始起步。Ø 公司目前主要業(yè)務集中在代理方面業(yè)務上。Ø 代理部內(nèi)部目前主要按照區(qū)域劃分二級組織結構。Ø 傳統(tǒng)的估價業(yè)務將由于受到公司抵制回扣政策的影響而有所縮減。Ø 策劃業(yè)務已開始獨立承接承外部業(yè)務，但同時還擔負支持代理項目的職能。Ø 交易業(yè)務目前不成功，將面臨業(yè)務轉(zhuǎn)型。Ø 代理部內(nèi)部存在區(qū)域間人力資源流動和共享問題，并且存在內(nèi)部人控制的潛在風險。Ø 策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間存在銜接和協(xié)調(diào)問題，而且兩項業(yè)務之間目前還沒有建立內(nèi)部結算機制。Ø 代理業(yè)務還有進一步細

8、分的余地，例如按住宅樓和寫字樓細分。職能部門設置Ø 目前已經(jīng)設置了行政、財務、人力資源和信息技術等主要職能部門，并且已經(jīng)建立了基本的職能業(yè)務流程。Ø 公司的地域的擴張和規(guī)模擴張將需要建立新的職能支持部門，例如公司的市場營銷部門。Ø 公司對于不同發(fā)展階段的職能工作重點還沒有形成清晰的認識。Ø 公司在人力資源管理、財務管理和信息系統(tǒng)建設等基礎管理工作方面還有待進一步提高。業(yè)務流程Ø 公司各業(yè)務線的業(yè)務流程相對比較獨立。Ø 目前人力資源、財務、信息技術等職能部門與業(yè)務部門業(yè)務流程之間的銜接有待深入。Ø 代理業(yè)務和策劃業(yè)務在業(yè)務銜接

9、方面存在協(xié)調(diào)和溝通問題。Ø 財務控制流程與各業(yè)務流程之間還有待整合，例如無合同業(yè)務的收款處理。Ø 信息系統(tǒng)的設計和使用之間仍需磨合。關鍵崗位設置Ø 公司副總的分工主要是按照業(yè)務線劃定的，公司一些業(yè)務部門的經(jīng)理由副總兼任，業(yè)務部門經(jīng)理缺位。Ø 目前一些項目經(jīng)理還不夠成熟，需要區(qū)域經(jīng)理介入項目的現(xiàn)場管理。Ø 顧問、策劃等專業(yè)人員沒有相應的專業(yè)發(fā)展階梯。Ø 目前一些業(yè)務流程之間的銜接協(xié)調(diào)工作需要在副總層面進行，例如策劃和代理業(yè)務間的銜接和協(xié)調(diào)。Ø 一些區(qū)域經(jīng)理需要在項目現(xiàn)場管理方面投入很多精力。Ø 項目經(jīng)理的部分職責和績

10、效考核指標設置不匹配，例如一些項目經(jīng)理需要在項目前期的策劃工作方面投入大量精力。Ø 部分專業(yè)人員長期發(fā)展空間受限。人員配備Ø 業(yè)務人員和專業(yè)人員的流動性比較大。Ø 顧問和策劃方面的專業(yè)人員力量比較薄弱，缺乏有經(jīng)驗的專業(yè)人員。Ø 缺乏中層管理骨干和專業(yè)骨干的培養(yǎng)計劃。Ø 業(yè)務人員的經(jīng)驗和知識的積累、管理機制不健全。Ø 區(qū)域經(jīng)理需要在策劃等專業(yè)技術方面投入較大經(jīng)理。Ø 公司目前的管理人員儲備難以支持公司的業(yè)務擴張。Ø 公司難以在業(yè)務能力方面形成核心競爭優(yōu)勢。3、代理業(yè)務現(xiàn)存問題分析代理業(yè)務目前是*公司的基礎業(yè)務。從業(yè)務

11、人員規(guī)模、銷售收入、利潤和管理費用支出等幾個角度看，代理部所占比重都超過了公司的50%的。(本圖及下圖中策劃部的營業(yè)收入可能沒有包括承接代理業(yè)務后退給發(fā)展商的策劃費用)圖4-a 世聯(lián)公司2000年各業(yè)務部門業(yè)務狀況對比現(xiàn)行組織結構圖圖4-b 世聯(lián)公司2000年各業(yè)務部門業(yè)務狀況對比現(xiàn)行組織結構圖因此，代理業(yè)務在近期內(nèi)將對*公司業(yè)務的穩(wěn)定和發(fā)展具有決定性的影響。所以，代理業(yè)務中現(xiàn)存的問題應成為公司關注的焦點。目前代理業(yè)務中存在的問題主要有兩個方面：代理部內(nèi)部管理架構存在的問題和代理部與策劃部之間的業(yè)務銜接問題。下面本報告將從組織結構角度出發(fā)對上述兩方面的管理問題加以分析。(1) 代理部內(nèi)部管理結

12、構存在的問題代理部現(xiàn)在的管理結構主要是按照區(qū)域劃分的層級式管理結構，如下圖所示：圖5 世聯(lián)代理部現(xiàn)行管理結構在這一管理下，區(qū)域的項目經(jīng)理和業(yè)務人員與區(qū)域經(jīng)理之間建立了長期的固定關系。這一方面不利于區(qū)域間項目經(jīng)理和業(yè)務人員的共享，另一方面由于區(qū)域經(jīng)理全權負責本地區(qū)的業(yè)務聯(lián)系和項目及人員管理，因此很容易形成內(nèi)部人控制局面。這對于人員流動率較高的房地產(chǎn)代理行業(yè)來說就存在著比較大的潛在風險。目前公司高層正在考慮對此管理結構進行修改，方案如下圖所示：圖6 世聯(lián)代理部管理結構變革方案(待議)這一方案的要點是對代理部的項目經(jīng)理和業(yè)務員進行集中管理，根據(jù)項目對項目經(jīng)理和業(yè)務人員進行動態(tài)配置。在項目期間項目經(jīng)理

13、和業(yè)務人員受到項目所在區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理的指導，但樓盤管理的監(jiān)控工作將交給行政經(jīng)理統(tǒng)一管理。這樣區(qū)域經(jīng)理就可以從事務性工作中脫身，而將主要精力集中于區(qū)域區(qū)域市場開拓。但是，值得注意的是，該方案在解決了原來管理架構中的一些問題的同時也帶來了一些新的潛在問題。首先，在市場開拓工作中以及開發(fā)商關系維護工作中區(qū)域經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責劃分及其相應的業(yè)績考核指標設置需要得到合理劃分。在這方面可考慮在市場開拓業(yè)、樓盤銷售及開發(fā)商關系維護等業(yè)務流程的各個業(yè)務環(huán)節(jié)中對區(qū)域經(jīng)理和項目經(jīng)理各自的職責和權限加以明確界定，并針對其職責設定相應的考核指標以確保其職責的履行。 此外，如果公司的代理業(yè)務在近年內(nèi)仍然保持高速增長，

14、那么公司項目經(jīng)理的數(shù)量將可能增加到20個以上，業(yè)務人員將會到達150人至200人，需要同時管理的樓盤數(shù)量也會有所增加。由于項目經(jīng)理和業(yè)務人員都要向行政經(jīng)理匯報，那么就可能會造成行政經(jīng)理管理幅度過寬的情況。如果項目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)問題無法在行政經(jīng)理層面處理，那么主管副總同樣也會面臨管理幅度過寬的問題。一個相應的解決辦法是對項目經(jīng)理和業(yè)務人員分級管理，但這有會使代理部的管理層級增加，從而難以和其他業(yè)務部門的管理層級橫向?qū)?提出的另一個解決方案是將代理業(yè)務中的寫字樓代理業(yè)務劃分出來交給現(xiàn)在的交易部。這樣一方面可以適當降低代理部的業(yè)務比重，另一方面由于寫字樓與住宅樓面對開發(fā)商和購買客戶群都存在著差別

15、，此外在策劃方案上也有不同的側(cè)重，因此寫字樓代理和住宅樓代理業(yè)務的差分將有利于兩者各自的專業(yè)化。但是，兩者的差分同時也會帶來一些資源的浪費，例如需要建立兩套行政支持人員，項目經(jīng)理和銷售人員將無法共享，寫字樓代理將難以利用住宅樓代理所采用的地域劃分帶來的一些地域經(jīng)驗和地域關系網(wǎng)等等。因此這一劃分面臨的將是專業(yè)化和資源共享之間的矛盾。按職能劃分按產(chǎn)品或服務劃分按地域劃分混合型按流程劃分矩陣型按前端和后端劃分按目標客戶劃分圖7 部門劃分的常用標準實際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標準，除了按專業(yè)劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標客戶群劃分(例如銀行業(yè)務和非銀行業(yè)務)或按照項目劃分等等。對于每一

16、個具體的問題可以綜合考察多種劃分標準，以解決主要矛盾為基礎進行業(yè)務劃分和部門劃分，同時在通過建立一些跨部門的其他協(xié)調(diào)機制和溝通機制緩解其他方面的矛盾。(2) 代理部和策劃部之間的業(yè)務銜接問題對于發(fā)展商來說，策劃服務和代理服務是兩個緊密聯(lián)系的業(yè)務環(huán)節(jié)。策劃的成功與否將在很大程度上決定銷售的業(yè)績。圖8 策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題目前，*的策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個方面，一是由于*擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時響應代理業(yè)務人員提出的需求。二在很多情況下是策劃人員也需要借助于代理部區(qū)域經(jīng)理所擁有的經(jīng)驗和知識來提高策劃方案的質(zhì)量，因此一些區(qū)域經(jīng)理以及項目

17、經(jīng)理需要在策劃工作中投入大量的時間和精力，這對區(qū)域經(jīng)理主要承擔的市場開拓職責和項目經(jīng)理主要承擔的現(xiàn)場管理和銷售職責造成了影響，因此他們對這部分投入頗有怨言。對于第一個問題，其形成的原因主要有三個方面。首先，公司缺少成熟的策劃人員的一個主要的原因在于成熟策劃人員的流失，而造成其流失的一個重要原因在于專業(yè)策劃人員在公司內(nèi)的的發(fā)展空間受限。目前公司對于估價、顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。其次，策劃業(yè)務人員和代理業(yè)務人員對于項目的重要性排序可能存在差別。某些從項目經(jīng)理看來非常重要的項目或客戶從策劃人員的角度看來其緊迫性可能沒有其他項目高，而

18、雙方不同的觀點也沒有得到及時的溝通，因此造成了業(yè)務銜接不暢。最后，策劃業(yè)務和代理業(yè)務分別由兩位副總分別管理，因此策劃人員和代理人員的業(yè)務銜接協(xié)調(diào)需要到副總層面才能夠解決。協(xié)調(diào)壁壘過高也是造成業(yè)務銜接不暢的一個重要原因。造成第二個問題的原因首先在于策劃人員特別是有經(jīng)驗的策劃人員短缺。但一個更為深層次的原因則是公司并沒有對區(qū)域經(jīng)理和項目經(jīng)理在策劃業(yè)務中的承擔的職責給予明確的規(guī)定，也沒有在其績效考核指標的設置中對這些工作投入予以體現(xiàn)。因此區(qū)域經(jīng)理，特別是項目經(jīng)理自然會對這部分工作缺乏動力。目前*正在考慮將策劃部與代理部進行合并，以此來解決策劃業(yè)務和代理業(yè)務之間的銜接問題。公司的考慮是將合并到代理部的

19、策劃人員分配到各個區(qū)域，直接支持區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務工作。這樣做的好處在于提高了區(qū)域市場策劃工作的決策效率，但同時也導致原來就已經(jīng)相當薄弱的市場策劃力量被分散，從而使人員、知識、經(jīng)驗的共享性有所下降。當然，如果每個地域的市場策劃工作能夠形成一定的規(guī)模，或者建立一些跨地域的共享機制，那么也可以在一定程度上彌補共享資源分散帶來的問題。四、*的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷1、*公司所處的企業(yè)發(fā)展階段*已經(jīng)度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉(zhuǎn)型階段過渡。在本階段中，*的管理重點將是建立規(guī)范的管理體系，實施服務線重心專業(yè)和積極進行地域擴張。世聯(lián)目前所處階段 快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務

20、線保證服務質(zhì)量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規(guī)范的管理體系服務線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務結構的變化給企業(yè)管理結構帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務方面取得的成功設計并實施新的管理體系以適應環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段2、*公司提出的矩陣式集團管理結構在組織轉(zhuǎn)型階段，*計劃逐步建立起以深圳為總部的集團公司架構，而組織結構的建設重點將由深圳公司的建設上升到集團公司管理體系的構建。公司目前規(guī)劃的集團公司

21、管理架構將是一個矩陣式結構，每個分公司的職能部門和業(yè)務部門一方面本地分公司的領導，另一方面接受總公司相關管理線的指導，其結構如下圖所示：公司總部深圳業(yè)務部北京分公司上海分公司香港世聯(lián)置業(yè)人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)業(yè)務總監(jiān)總經(jīng)理董事長圖10 世聯(lián)提出的矩陣式集團管理結構3、矩陣式管理方案的分析上述的矩陣式管理結構的好處在于可以在集團公司范圍內(nèi)加強總部的控制能力，能夠保持集團各分公司的管理制度和業(yè)務流程與總公司的一致性。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調(diào)交叉業(yè)務單元的協(xié)調(diào)管理。這實際上涉及了總公司與分公司之間的分權問題。在這方面，我們建議針對交叉部門負責的每項工作都按照決策權、審核權

22、、建議權和知情權對其本地分公司和總公司相關業(yè)務部門進行權限劃分。上述各項權限范圍如下：知情權：備案、通報、查詢、參會等建議權：提議、提案、推薦等審核權：審查、核對、審議、匯簽等決策權：決定、批準、裁決、否決等權 威 性審 核決 策知 情建 議參 與 程 度高低低高3142圖11 管理權限劃分及其關系五、其他相關問題和優(yōu)化建議1、副總經(jīng)理分工問題從企業(yè)不同發(fā)展階段來看，在企業(yè)早期發(fā)展階段國內(nèi)企業(yè)的副總分工往往是按業(yè)務線進行劃分的。這是因為企業(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點是發(fā)展業(yè)務，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務專長，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標相一致。但是，從國際

23、最佳實務來看，企業(yè)副總的分工卻往往是按照企業(yè)的內(nèi)部管理職能劃分的，特別是當企業(yè)進入轉(zhuǎn)型期之后。在這一階段，企業(yè)由于規(guī)模的擴張而需要更多的內(nèi)部溝通，如果不同業(yè)務由不同的副總分管，而且副總還兼任業(yè)務部門經(jīng)理，則將不利于部門間的協(xié)調(diào)與溝通。另一方面，企業(yè)在轉(zhuǎn)型器其工作重點將是加強內(nèi)部管理的規(guī)范化，工作重點由面向業(yè)務轉(zhuǎn)向面向管理控制，而財務、人力資源、信息系統(tǒng)以及市場營銷等工作的重要性將有所上升。轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的內(nèi)部管理工作應當?shù)玫狡髽I(yè)最高管理層的直接關注，因此可以考慮在轉(zhuǎn)型階段調(diào)整企業(yè)副總的分工。按照國際最佳實務，轉(zhuǎn)型階段企業(yè)副總的典型分工如下：副總分工崗位職責營運副總制定并實施公司的營運政策，規(guī)劃、

24、維持并提升公司的競爭定位和盈利能力。監(jiān)控并協(xié)調(diào)大客戶定單的完成，對定單執(zhí)行進度、質(zhì)量標準和成本控制指標進行控制。 指導、管理并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性新產(chǎn)品和新服務的開發(fā)進程。向總裁提供營運方面的建議并配合其進行管理。協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務目標。財務副總規(guī)劃、指導并監(jiān)控公司的全面財務計劃和財務政策、會計處理以及與金融機構之間的關系。對預算、稅務、會計核算、保險以及各個行政管理機構及其下屬機構進行監(jiān)控。指導并協(xié)調(diào)必要的核算、統(tǒng)計和報告工作。為公司總裁通過財務問題方面的建議和并協(xié)助處理。協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提供資金分配和投資匯報率方面的專業(yè)意見，。在全公司范圍協(xié)助戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。銷售副總制定公司在市場營銷和銷售

25、方面的戰(zhàn)略目標和實施方案。規(guī)劃、監(jiān)控并協(xié)調(diào)市場營銷人員和銷售人員實現(xiàn)營銷目標和銷售目標。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。維持并提高公司的競爭地位。向總裁提供市場營銷和銷售方面的建議并予以協(xié)助。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中協(xié)助確定銷售目標和增長目標。人力資源副總在人員招聘、人員配備、人員培訓、員工關系、薪資福利、組織發(fā)展等方面對政策和規(guī)劃的制定與實施進行指導和協(xié)調(diào)。確保人力資源政策的制定和實施在全公司范圍內(nèi)一致性和穩(wěn)定性。為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協(xié)助。在公司戰(zhàn)略制定流程中對人員管理問題提供幫助。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方面的發(fā)展策略、政策、管理流程和基礎架構方案，并負責實施。計劃并協(xié)調(diào)各個信息系統(tǒng)項目，按照流程優(yōu)化、成本控制和其他需求排定各個項目之間