現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)研究

1、題目：現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)研究現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)研究摘要當(dāng)大多數(shù)的企業(yè)把物流看作為宥效減低成本增加利潤(rùn)的萬(wàn)金油時(shí)，卻往往忽略了采購(gòu)在商業(yè)組織中的價(jià)值。其實(shí)企業(yè)支付的很大一部分資金都是通過(guò)采購(gòu)h'd供應(yīng)商支付，采購(gòu)成本的高低寅接影響企業(yè)的利潤(rùn)，這使得史多的企業(yè)來(lái)關(guān)注采購(gòu)管理，關(guān)注如何降低企業(yè)的采購(gòu)成木。木文從現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)概述方面簡(jiǎn)述y企業(yè)采購(gòu)管理的一些現(xiàn)狀、w境和發(fā)展的方向，重點(diǎn)闡述了現(xiàn)代企業(yè)的采購(gòu)成木控制和采購(gòu)質(zhì)量管理方法以及未來(lái)采購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。關(guān)鍵字采購(gòu)管理成木控制釆購(gòu)趨勢(shì)research of development tendency of procurement man

2、agementabstract when most of the companies to be seen as effective in reducing logistics costs and increase profits of snake oil, but often overlooked in the commercial value of the procurement organization. in fact, a large part of the funds paid by enterprises are paid to suppliers through the pro

3、curement, profit procurement costs directly affect the business, which makes more enterprises to focus on procurement management, concerned about how to reduce procurement costs. in this paper, an overview of the modern enterprise procurement outlined some aspects of the status quo corporate procure

4、ment management, direction and development difficulties, focusing on the modern enterprise procurement cost control and procurement of quality management methods and future trends procurement.key words procurement management cost control development tendency of procurement弓i 言5一、現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)概述6_ （-） 業(yè)采購(gòu)模式

5、6_ （二）現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)模忒優(yōu)化7二、現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理8_ （一）采購(gòu)成木控制8_ （二）采購(gòu)質(zhì)景管理11三、介業(yè)采購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)12_ （-）供應(yīng)鏈管理模忒下的采購(gòu)12_ （二）供應(yīng)鏈采購(gòu)取代傳統(tǒng)采購(gòu)的必然性13_ （三）供應(yīng)鏈采購(gòu)模式下的準(zhǔn)時(shí)（jit）采購(gòu)14致謝語(yǔ)15引言在過(guò)去的幾年屮，所謂供應(yīng)鏈的需求還只是被狹隘的定義于“物流”的概念范鬧，于是 乎一夜問(wèn)紛紛冒出了眾多的以物流為主要發(fā)展方向的公司，當(dāng)然其中不乏w外的物流行業(yè)巨 頭對(duì)u內(nèi)物流業(yè)的探視。物流行業(yè)在短短幾年間快速發(fā)展，其服務(wù)對(duì)丁企業(yè)來(lái)說(shuō)在一定程度 上達(dá)到了降低產(chǎn)品成本的目的。當(dāng)大多數(shù)的企業(yè)把物流看作為宥效減低成本增加利潤(rùn)的萬(wàn)金 油

6、吋，卻往往忽略了“采購(gòu)”在商業(yè)組織中的價(jià)值，采購(gòu)部門一直像個(gè)“幕后英雄”，甚至 有人認(rèn)為采購(gòu)是最簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)職能，拿著錢去買東西，有何難？其實(shí)企業(yè)支付的很大一部分 資金都是通過(guò)采購(gòu)向供應(yīng)商支付，采購(gòu)成本的高低直接影響企業(yè)的利潤(rùn)，這使得更多的企業(yè) 來(lái)關(guān)注采購(gòu)管理，關(guān)注如何降低企業(yè)的采購(gòu)成本。特別在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模成立了分公司、 項(xiàng)a部，如何將采購(gòu)統(tǒng)一納入集團(tuán)管理？成為眾多企業(yè)管理中的瓶頸。企業(yè)集團(tuán)必須迅速解 決集團(tuán)采購(gòu)管理的w題，方能增加企業(yè)的利潤(rùn)，增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同吋，建立一種使 配套資源采購(gòu)更加科學(xué)化、高效化、專業(yè)化的運(yùn)作體系，集屮供求雙方優(yōu)質(zhì)資源并加以有效 整合，有效地發(fā)揮集閉采購(gòu)的

7、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以利益最大化為原則，減少交易環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成 本，實(shí)現(xiàn)供求雙方雙蠃的目的是眾多企業(yè)集團(tuán)追求的目標(biāo)?？茖W(xué)、公平、高效采購(gòu)模式使企 業(yè)集團(tuán)與供應(yīng)商之間被“無(wú)縫”地鏈接在一起，實(shí)現(xiàn)高效率的供應(yīng)鏈管理，使雙方的成本都 能得到節(jié)省。對(duì)于供應(yīng)商而言，一旦形成了對(duì)供應(yīng)鏈模式的依賴，就會(huì)把精力集中在產(chǎn)品和 服務(wù)上；同樣，企業(yè)集團(tuán)也能因此依托規(guī)模效應(yīng)，向供應(yīng)商要到一個(gè)更優(yōu)惠的價(jià)格。這就是 產(chǎn)業(yè)細(xì)分的過(guò)程，使得供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)之問(wèn)彼此更加依賴。在保證質(zhì)量、服務(wù)、信譽(yù)的基礎(chǔ) 上，企業(yè)集團(tuán)利用自身在本領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)商在專業(yè)集成領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，以 聯(lián)合推介、品牌聯(lián)盟的形式，提升各g在本領(lǐng)域的品牌知名

8、度，實(shí)現(xiàn)品牌整合、資源增值?，F(xiàn)在人部分世界級(jí)的制造企業(yè)、流通企業(yè)和服務(wù)企業(yè)中釆購(gòu)管理的位置正在發(fā)生著巨人 的變化。制造型企業(yè)對(duì)成木控制的要求不斷提高，對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)方面更多需要供應(yīng)商的早期 介入，對(duì)內(nèi)外供應(yīng)系統(tǒng)更需要協(xié)同一致，以及流通企業(yè)對(duì)商品的品類管理，補(bǔ)貨系統(tǒng)管理， 還冇服務(wù)企業(yè)對(duì)后勤與維修物料的采購(gòu)成本控制與采購(gòu)方式轉(zhuǎn)變，都對(duì)采購(gòu)管理提出新的耍 求與期望！結(jié)合實(shí)際的采購(gòu)管理實(shí)踐，在了解現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)的模式特點(diǎn)、采購(gòu)管理的手段、 采購(gòu)的成本控制以及未來(lái)采購(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)如何做好現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理提供一些 參考及借鑒，木身也是一件很有意義的事情。一、現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)概述傳統(tǒng)意義上的采購(gòu)我們可以

9、從狹義和廣義兩個(gè)角度去理解。狹義的采購(gòu)，就是買東西， 是一個(gè)購(gòu)買的過(guò)程。擴(kuò)展7t來(lái)就是企業(yè)根據(jù)需求提出來(lái)購(gòu)計(jì)劃、帶核計(jì)劃、選擇供應(yīng)商、經(jīng) 過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格、交貨及和關(guān)條件，最終簽訂合同并按要求收貨付款的過(guò)程。廣義的采 購(gòu)是指除了以購(gòu)買的方式占有物品之外，還可以通過(guò)租賃、借貸、交換、征收等各種途徑取 得物品的使用權(quán)。也就是說(shuō)狹義的采購(gòu)，強(qiáng)調(diào)“購(gòu)買”，強(qiáng)調(diào)支付能力，而廣義的采購(gòu)則擴(kuò)大 丁采購(gòu)的覆蓋面，拓寬了取得物品使用權(quán)的途徑。（一）企業(yè)采購(gòu)模式目_前，在企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)中，存在兩種模式，即傳統(tǒng)采購(gòu)和現(xiàn)代采購(gòu)模式。1、傳統(tǒng)采購(gòu)模式在企業(yè)里，傳統(tǒng)采購(gòu)是企業(yè)一種常規(guī)的業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程。即企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，首

10、先由各 需求部門在月末、季米或年末，編制需要采購(gòu)物資的申請(qǐng)計(jì)劃，然后由物資采購(gòu)供應(yīng)部門匯 總成企業(yè)物資計(jì)劃采購(gòu)表，報(bào)經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)p，組織具體實(shí)施，最p，所需物資采購(gòu)回來(lái) 肜驗(yàn)收入庫(kù)，組織供應(yīng)，以滿足企業(yè)生產(chǎn)需耍。傳統(tǒng)采購(gòu)存在市場(chǎng)信息不靈、庫(kù)存量大、資 金心用多、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)大的不足，經(jīng)?？赡艹霈F(xiàn)供不應(yīng)求，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行， 或者庳存積壓、成本居高不下，會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不良影響。在傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，大部分企業(yè)的采購(gòu)職能被忽視，采購(gòu)部門只是一個(gè)普通的職能部門， 承捫事務(wù)性的采購(gòu)工作。企業(yè)采購(gòu)已經(jīng)暴露出了以下問(wèn)題：第一，采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)宥形成，無(wú)法對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類管理。在采購(gòu)管理領(lǐng)域

11、，通 常企業(yè)80%的采購(gòu)成本集屮在20%的采購(gòu)品類上，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類管理。第二，供需雙方信息不對(duì)稱，采購(gòu)活動(dòng)盲目性強(qiáng)。采購(gòu)商和供應(yīng)商之問(wèn)不能進(jìn)行有效溝 通，互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場(chǎng)行情。第三，采購(gòu)部門與其他部門相互獨(dú)立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購(gòu)部門 與其他部門相互獨(dú)立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重耍的組成部分， 部門之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的i辦調(diào)性較差。第四，對(duì)供應(yīng)商關(guān)系沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變，影響企 業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，米注重深層次合作關(guān)系培 養(yǎng)；供應(yīng)商的評(píng)估體系、供應(yīng)商

12、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成?？傊煌〞车男畔⒁约奥鋐的采購(gòu)模式，在市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí)，采購(gòu)方不能改變已 提供給供應(yīng)方的采購(gòu)合同，企業(yè)響應(yīng)用戶需求的能力遲鈍。2、現(xiàn)代采購(gòu)模式。現(xiàn)代意義上的采購(gòu)大多和供應(yīng)聯(lián)系在一起，并隨著企業(yè)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化而不斷賦 予新的內(nèi)涵，采購(gòu)部門所履行的職能也冇著質(zhì)的變化。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為多貨源訂貨可以增加 供應(yīng)的安全性，但這種觀點(diǎn)目_前正受到單一貨源趨勢(shì)的挑戰(zhàn)。在規(guī)劃與質(zhì)量保證體系方面， 與岡定的供應(yīng)商建立更密切的合作關(guān)系，可以取得更好的效果，這也對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)企業(yè)與供應(yīng) 商之問(wèn)不大友好的關(guān)系提出了質(zhì)疑。通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)模式的優(yōu)化，可以提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成木，使采購(gòu)的

13、過(guò)程公開(kāi)化， 促進(jìn)采購(gòu)管理定量化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn) 采購(gòu)管理從內(nèi)部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢(shì)主耍體現(xiàn)在如不幾個(gè)方面：首先“為庫(kù)存釆購(gòu)”轉(zhuǎn)化“為訂單采購(gòu)”。在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，采購(gòu)活動(dòng)以訂單驅(qū)動(dòng) 進(jìn)行，這種方式可準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)客戶需求，降低庫(kù)存成本，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)以庫(kù)存補(bǔ)充為目的的 采購(gòu)模式。同時(shí)加強(qiáng)了對(duì)外部資源的管理，建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商 數(shù)量，供應(yīng)商建立一種期的、互惠的合作關(guān)系，進(jìn)而摒棄傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足：缺乏合作、 缺乏柔性和對(duì)需求的快速響應(yīng)能力。其次冇效利用tt技術(shù)手段結(jié)合協(xié)同采購(gòu)模式解決企業(yè)管理中的采購(gòu)w題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，

14、tt 技術(shù)應(yīng)用能獲得5%40%的總節(jié)約，典型成本不降范圍是15%20%。同時(shí)通暢的業(yè)務(wù)流程 是保障高效采購(gòu)的基礎(chǔ)，可優(yōu)化、無(wú)冗余、并行作業(yè)。再者通過(guò)有效管理采購(gòu)數(shù)據(jù)，保證了 信息快速傳遞及共享。采購(gòu)數(shù)據(jù)拈物料、供應(yīng)商和采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)。應(yīng)建立對(duì)采購(gòu)數(shù)據(jù)的唯 一性錄入、動(dòng)態(tài)更新和維護(hù)機(jī)制。健全的采購(gòu)數(shù)據(jù)可快速尋找并評(píng)價(jià)供應(yīng)商、詢購(gòu)、形成采 購(gòu)訂單、審批、跟蹤釆購(gòu)情況。最f集成相關(guān)業(yè)務(wù)功能。物料采購(gòu)與銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)、質(zhì)檢、供應(yīng)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 緊密相關(guān)，需相關(guān)部門配合。數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)集成對(duì)丁實(shí)施i辦同采購(gòu)模式是必須的也是基本 的。采購(gòu)與銷售、物料管理、財(cái)務(wù)應(yīng)該形成一種集成機(jī)制。（二）現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)模式

15、優(yōu)化企業(yè)的采購(gòu)應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化采購(gòu)模 式，從單一的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)模式變成為集屮采購(gòu)、全球采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)等多種模式及其優(yōu)化組 合以增強(qiáng)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。1集中采購(gòu)模式集屮采購(gòu)是相對(duì)丁分散采購(gòu)而言的，即采購(gòu)組織同時(shí)為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購(gòu)，通過(guò)全而掌 握多個(gè)企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購(gòu)，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議 價(jià)能力，從而大大降低采購(gòu)成木。例如，2004年我國(guó)武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達(dá)成 合作意向，成立合營(yíng)企業(yè)并通過(guò)該公司在25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬(wàn)噸鐵 礦砂。據(jù)估計(jì)協(xié)議采購(gòu)價(jià)格約25美元/噸，到

16、岸價(jià)約為59美元/噸，這同當(dāng)時(shí)120美元/噸的 澳礦到岸價(jià)和比，采購(gòu)成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。2全球采購(gòu)模式利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺(tái)，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界 范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品。全球采購(gòu)在地理位置上更加拓展了采購(gòu)的 范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然耍求。例如戴爾公司全球采購(gòu)的實(shí)施是通過(guò)建立全球 采購(gòu)中心、設(shè)立眾多國(guó)呩采購(gòu)網(wǎng)點(diǎn)以提高采購(gòu)效率，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)5000多種零部件。這 種全球化采購(gòu)模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購(gòu)成木降到了最低。3準(zhǔn)吋釆購(gòu)模式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需耍的時(shí)候，按需耍的量生產(chǎn)

17、所需的產(chǎn)品，是在多品種、小 批量浞合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫(kù)存 最小化。所以，準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商 對(duì)原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。jtt采購(gòu)模式對(duì)于降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格、人幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存、 提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美同施樂(lè)（xerox）公司通過(guò)實(shí)施jit采購(gòu)， 使該公司采購(gòu)物資的價(jià)格下降了 40%50%,庫(kù)存降低了 40%,勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 2%。二、現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu)管理企業(yè)釆購(gòu)管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對(duì)企業(yè)釆購(gòu)進(jìn)貨所

18、進(jìn)行的管理活動(dòng)，是對(duì)整個(gè) 企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)，是整個(gè)物流活動(dòng)的重耍組成部分。 采購(gòu)管理的具體內(nèi)容，包括采購(gòu)成本控制、采購(gòu)人員的管理、采購(gòu)資金的管理、運(yùn)儲(chǔ)的管理、 采購(gòu)評(píng)價(jià)和采購(gòu)監(jiān)控，還拈建立采購(gòu)管理組織、采購(gòu)管理機(jī)制流程、采購(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)等。采 購(gòu)管理是整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈屮至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，采購(gòu)管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益， 甚至企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，冇效的采購(gòu)管理成為保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。提高業(yè)主滿意度，以低成 本高質(zhì)量來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利水平。不面針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)采購(gòu) 管理屮的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采購(gòu)成本控制和采購(gòu)質(zhì)量管理進(jìn)行闡述。（一）采購(gòu)成本控制為了降低

19、成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大多數(shù)企業(yè)都花大力控制其經(jīng)營(yíng)成本。血企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本 的絕大多數(shù)都與采購(gòu)活動(dòng)有關(guān)，采購(gòu)是發(fā)生成本最大的領(lǐng)域，一般占到企業(yè)總成本的60%以 上，控制采購(gòu)成木對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成木下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出 的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料 成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50%以上，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷卜*降，是一個(gè) 企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重耍和直接手段之一。耍做好采購(gòu)的成本控制，首先必 須了解一下采購(gòu)的成本構(gòu)成。釆購(gòu)成木主要由訂購(gòu)成木、維持成木及缺料成木構(gòu)成。訂購(gòu)成本是指向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)合約訂單的成

20、本費(fèi)用。具體來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)成本是指企業(yè) 為了實(shí)現(xiàn)一次采購(gòu)而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、電報(bào)電話費(fèi)等支出。 訂購(gòu)成本屮有一部分與訂購(gòu)次數(shù)無(wú)關(guān)，如常設(shè)采購(gòu)機(jī)構(gòu)的基本7t支等，稱為訂購(gòu)的悶定成本; 另一部分與訂購(gòu)的次數(shù)有關(guān)，如差旅費(fèi)、郵資等，稱為訂購(gòu)的變動(dòng)成本。維持成木可能占據(jù)y釆購(gòu)成木的大部分。維持成木是指為保持物料而發(fā)生的成木，它 可以分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無(wú)關(guān)，如眾庫(kù)折舊、眾庫(kù)員工的 固定月工資等；變動(dòng)成本與持宥數(shù)量的多少宥關(guān)，如物料資金的應(yīng)計(jì)利息、物料的破損和變 質(zhì)損失、物料的保險(xiǎn)費(fèi)用等。采購(gòu)成本中另一項(xiàng)主要成本是因采購(gòu)不及時(shí)而造成的缺料成本，它是指由

21、于物料供應(yīng) 屮斷而造成的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷俜機(jī)會(huì)損失（還應(yīng)包括商譽(yù) 損失），如果損失客戶，還可能給企業(yè)造成間接或長(zhǎng)期損失。由于采購(gòu)成木的多樣性和不確定性，考慮到企業(yè)采購(gòu)成木控制的難度和可操作性，筆者 認(rèn)為可從采購(gòu)價(jià)格控制、采購(gòu)制度建設(shè)及采購(gòu)控制過(guò)程屮應(yīng)注意的問(wèn)題三個(gè)方而進(jìn)行入手。1、采購(gòu)價(jià)格控制釆購(gòu)成木是綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平的主要指標(biāo)，是構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)m成木和產(chǎn)品價(jià) 格高低的重要因素。從國(guó)a外企業(yè)總的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，采購(gòu)成本占總成本的比重在不斷下降, 相反采購(gòu)所獲得的利潤(rùn)增值在整個(gè)利潤(rùn)中的比重卻在不斷上升。采購(gòu)成本構(gòu)成具有多樣性和動(dòng)態(tài)性的特征，影響采購(gòu)成本的主耍因素

22、有：采購(gòu)價(jià)格因素，這是企業(yè)成本和費(fèi)用的主要組成部分，是采購(gòu)成本高低的決定因素；采 購(gòu)數(shù)量因素，經(jīng)濟(jì)批量的采購(gòu)方式是影響采購(gòu)成木的重要因素；物品市場(chǎng)信息因素，是影響 采購(gòu)成本的關(guān)鍵兇素；物品的運(yùn)送方式兇素，以最短的里程，即用最低的費(fèi)用和最短的時(shí)間 及時(shí)準(zhǔn)確安全經(jīng)濟(jì)地完成物品在空間的轉(zhuǎn)移，是影響采購(gòu)成本的重耍因素；釆購(gòu)策略因索，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，具冇預(yù)見(jiàn)性和靈活機(jī)動(dòng)的釆購(gòu)策略是影響釆 購(gòu)成木的重耍因素。針對(duì)影響采購(gòu)成本的各因素，企業(yè)應(yīng)采取對(duì)策，在采購(gòu)中把握主動(dòng)， 應(yīng)用有效的方法、采取必耍的策略，使企業(yè)采購(gòu)物資的價(jià)格成本最低化。降低企業(yè)采購(gòu)成本價(jià)格，企業(yè)常用而有效的方式主要有：(1) 價(jià)值分析

23、與價(jià)值工程法價(jià)值分析就是針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生 命周期成本，通過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低采購(gòu)價(jià)格的目的。價(jià)值工程 的原理及公式為：v=f/c v代表價(jià)值，f代表功能，c代表成本，即企業(yè)獲取的v值最大, 則企業(yè)越受益。這耍求企業(yè)采購(gòu)者用最低的成本，獲取能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)使用需求的物資， 并保證質(zhì)量，防止功能過(guò)剩，最終實(shí)現(xiàn)“物美價(jià)廉”的目標(biāo)。(2) 直接談判法這也是采購(gòu)人員應(yīng)該具備的基木能力。談判并不從限于價(jià)格方面，也適 用于某些特定需求吋，使用談判的方式，能夠以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，達(dá)到所能期錯(cuò)的要求。如果希 望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格與成本分析、價(jià)值分析等手法。運(yùn)用此

24、法的前提是，在直 接與對(duì)手談判時(shí)，必須清楚了解物資的市場(chǎng)行情，對(duì)方的真正需求，運(yùn)用嫻熟的談判技巧， 合理、低價(jià)格地實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。(3) 口標(biāo)成木法許多企業(yè)的產(chǎn)品定價(jià)，多是價(jià)格=成木+利潤(rùn)。價(jià)格的產(chǎn)生忽略y對(duì)市 場(chǎng)的認(rèn)知，甚至造成剛把產(chǎn)品推h'd市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，且常常因?yàn)閮r(jià)格不正確， 而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。著名的管理學(xué)大師彼commercial accounting 2008*1*2期得 -杜拉克在企業(yè)的五大致命過(guò)失一文屮提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū) 動(dòng)。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以lu場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提。邯鋼的企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)采用“倒推成本法” 就是較好的范例。因此

25、必須了解競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)或掌握市場(chǎng)上現(xiàn)有同類產(chǎn)品的價(jià)格，然 后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。(4) 共同合作法在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓再宥伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品幵發(fā)小組， 從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，了解大致的產(chǎn)品成本構(gòu)成情況，根據(jù)基本的市場(chǎng)利潤(rùn)率，定一個(gè) 合理的采購(gòu)價(jià)格。這種雙方共同開(kāi)發(fā)的方式，有益于企業(yè)雙方達(dá)到雙贏的目標(biāo)，建立l<:久的 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。(5) 集中和批量采購(gòu)法集中集閉內(nèi)部各單位或不同部門的需求量，擴(kuò)大采購(gòu)量，其優(yōu)點(diǎn) 是因批量加大而增加議價(jià)空間的方式，避免各0采購(gòu)，造成集團(tuán)內(nèi)部不同部門，向同一個(gè)供 應(yīng)商采購(gòu)相同的零配件，價(jià)格卻不相同的現(xiàn)象。通過(guò)集屮和批景采購(gòu)，最終達(dá)到降低采購(gòu)

26、成 本的目標(biāo)。(6) 價(jià)格與成木分析法這是專業(yè)采購(gòu)的基木工具，了解成木結(jié)構(gòu)的基木要素，對(duì)采購(gòu)人 員是非常重要的。如果采購(gòu)人員不了解所要購(gòu)買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不可能知道自己所買的 物品的價(jià)格是否公平合理的，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成木的機(jī)會(huì)。(7) 招標(biāo)采購(gòu)法企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的形勢(shì)，采取相應(yīng)的采購(gòu)措施。當(dāng)物資為買方市場(chǎng)時(shí)， 對(duì)大批量的物資采購(gòu)應(yīng)采取招投標(biāo)方式，選擇供應(yīng)商。此法的優(yōu)點(diǎn)是在公正、公開(kāi)的方式下, 通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和事后的選擇，達(dá)到降低采購(gòu)成木的口標(biāo)。2、采購(gòu)成本控制制度建設(shè)(1) 建立、完善采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作。采購(gòu)工作涉及面廣，并且主 要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制

27、定嚴(yán)格的采購(gòu)制度和程式，不僅采購(gòu)工作無(wú)章可依， 還會(huì)給采購(gòu)人員提供暗箱操作的溫床。(2) 建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度。建立嚴(yán)格、完善的采購(gòu)制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、 提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度應(yīng)規(guī)定物料采購(gòu)的 屮請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)許可權(quán)、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門(特別是財(cái)務(wù)部門)的責(zé)任和關(guān)系、 各種材料采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。比如，可在采購(gòu)制度屮規(guī)定采購(gòu)的物品耍 向供應(yīng)商詢價(jià)、列表比較、議價(jià)，然后選擇供應(yīng)商，并把所選的供應(yīng)商及其報(bào)價(jià)填在請(qǐng)購(gòu)單 上；還可規(guī)定超過(guò)-定金額的采購(gòu)須附上三個(gè)以上的書(shū)面報(bào)價(jià)等，以供財(cái)務(wù)部門或內(nèi)部審計(jì)部門稽核。(3) 建立供成

28、商檔案和準(zhǔn)入制度。對(duì)企業(yè)的正式供應(yīng)商耍建立檔案，供應(yīng)商檔案除宥編 號(hào)、詳細(xì)聯(lián)系方式和地址外，還應(yīng)有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評(píng)級(jí)、銀行賬號(hào) 等，每一個(gè)供應(yīng)商檔案應(yīng)經(jīng)嚴(yán)格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行, 供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專人管理。同時(shí)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。重點(diǎn)材料 的供應(yīng)商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)合考核后方能進(jìn)入，如冇可能要實(shí)地到供應(yīng)商生 產(chǎn)地考核。企業(yè)耍制定嚴(yán)格的考核程式和指標(biāo)，耍對(duì)考核的問(wèn)題逐一評(píng)分，只宥達(dá)到或超過(guò) 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)者才能成為歸檔供應(yīng)商。(4) 建立價(jià)格捫案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系。企業(yè)采購(gòu)部門要對(duì)所有采購(gòu)材料建立價(jià)格檔案，對(duì) 每一批采購(gòu)

29、物品的報(bào)價(jià)，應(yīng)首先與歸檔的材料價(jià)格進(jìn)行比較，分析價(jià)格差異的原因。如無(wú)特 殊原因，原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過(guò)檔案中的價(jià)格水平，否則要作出詳細(xì)的說(shuō)明。對(duì)于重點(diǎn) 材料的價(jià)格，耍建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系，由公司宥關(guān)部門組成價(jià)格評(píng)審小組，定期收集宥關(guān)的供 應(yīng)價(jià)格資訊，來(lái)分析、評(píng)價(jià)現(xiàn)有的價(jià)格水平，并對(duì)歸襠的價(jià)格襠案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。這種評(píng) 議視情況可一季度或半年進(jìn)行一次。(5) 建立材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，對(duì)采購(gòu)人員根據(jù)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)部對(duì)所重點(diǎn)監(jiān) 控的材料應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，促使采購(gòu)人員積極尋找 貨源，貨比三家，不斷地降低采購(gòu)價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格亦可與價(jià)格評(píng)價(jià)體系結(jié)合起來(lái)進(jìn)行， 并提

30、出獎(jiǎng)懲措施，對(duì)完成降低公司采購(gòu)成本任務(wù)的采購(gòu)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒(méi)有完成采購(gòu)成本 下降任務(wù)的采購(gòu)人員，分析原因，確定對(duì)其懲罰的措施。3、采購(gòu)成木控制屮應(yīng)注意的問(wèn)題在實(shí)際工作中，士于采購(gòu)過(guò)程所遇到的情況t差萬(wàn)別，具體需要采用什么策略采購(gòu)人員 應(yīng)根據(jù)再體情況靈活應(yīng)用，如何將兩種或兩種以上的策略依據(jù)實(shí)際情況較好地結(jié)合起來(lái)，來(lái) 達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的，一般應(yīng)注意以下問(wèn)題：(1) 要依據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)，確定采購(gòu)方法和策略企業(yè)的采購(gòu)是屬于一次性的采 購(gòu)，還是持續(xù)性的采購(gòu)?對(duì)于不同的采購(gòu)形態(tài)，就應(yīng)采用不同的策略。般來(lái)說(shuō)，持續(xù)性采購(gòu) 的要求要遠(yuǎn)高于一次性采購(gòu)，但如果一次性采購(gòu)的金額相當(dāng)龐大的話，同樣也不可忽

31、視其成 本節(jié)省的效能。(2) 耍依據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品所處的生命周期階段，采取適當(dāng)?shù)牟少?gòu)策略和手段產(chǎn)品所處的生命 周期階段在哪一階段，降低采購(gòu)成本的策略就可以依產(chǎn)品生命周期中該階段的特征來(lái)確定。a. 導(dǎo)入階段。在新技術(shù)的制樣或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，邀請(qǐng)供應(yīng)商參與產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整 個(gè)過(guò)程、價(jià)值分析、目標(biāo)成本法以及為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)都是可以利用的手法。b. 成長(zhǎng)階段。在新技術(shù)正式產(chǎn)品化大量生產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受階段，采購(gòu)可 以利用需求量大幅增長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，采用最佳訂貨批量并獲得采購(gòu)最低價(jià)格的重耍手段。c. 成熟階段。在生產(chǎn)或技術(shù)達(dá)到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定地供應(yīng)到簾場(chǎng)上，利用價(jià)值工 程可以更進(jìn)-步地找出不必要的

32、成木，并達(dá)到節(jié)約成木的口標(biāo)。d. 衰退階段。在產(chǎn)品或技術(shù)即將過(guò)吋或?qū)⑺ネ耍犹娲a(chǎn)品出現(xiàn)的階段，因?yàn)樾枨罅?已在縮減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購(gòu)成木價(jià)格或?yàn)榇硕鞲嗟某赡痉治鲆褵o(wú)多大的實(shí) 際意義了。(3) 以采購(gòu)物品的年需求量與年采購(gòu)總金額為依據(jù)，確定采購(gòu)策略和手段所要采購(gòu)物品 的年需求量與年采購(gòu)總金額的多少，關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)吋，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。 但采購(gòu)量又與產(chǎn)品所在其生命周期所處的階段冇直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟 期的過(guò)程中，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才會(huì)逐漸縮小。以電子產(chǎn)品為例， 非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢(shì)。(4) 依據(jù)與供應(yīng)商之問(wèn)

33、的關(guān)系，確定采購(gòu)策略和手段從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供 應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成木資料的分享方式也不同。如果 與供應(yīng)商的關(guān)系很普通，一般而言，是不可能輕易得到其詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)資料的，只冇與供 應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此達(dá)到互信合作程度時(shí)，才宥辦法做到。依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商 之關(guān)系來(lái)決定采購(gòu)的特性。這時(shí)候降低采購(gòu)成本價(jià)格的策略應(yīng)該是：a. 對(duì)成本影響性較小的采購(gòu)，其金額不高，要對(duì)我們所采購(gòu)物品的價(jià)格與一般簾場(chǎng)銷 售價(jià)格比較，確認(rèn)公平合理的價(jià)格。采購(gòu)人員需要切記的是不要讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成木 高于采購(gòu)的實(shí)際金額。要采用快速、低成本的價(jià)格分析方法。具體作法可用：比較分

34、析多 個(gè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)；比較市場(chǎng)價(jià)格；比較過(guò)去的采購(gòu)價(jià)格記澩；比較類似產(chǎn)品采購(gòu)的價(jià)格。b. 對(duì)丁長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)采購(gòu)，但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的、合作關(guān)系，這可 能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上lu的壽命非常短所導(dǎo)致，使得采購(gòu)不得不隨時(shí)尋找 價(jià)格最低的供應(yīng)商。因此，采購(gòu)人員需要花費(fèi)較多時(shí)問(wèn)來(lái)進(jìn)行價(jià)格上的分析。采用價(jià)格分析 并以成本分析為輔助工具。具體做法是：價(jià)值分析；分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)；進(jìn) 行成本估算；計(jì)算整體擁宥成本。c. 重要計(jì)劃的采購(gòu)。重要計(jì)劃的采購(gòu)包括一次性或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購(gòu)金額都 和當(dāng)大，如重大設(shè)備或廠房設(shè)施等。其具體做法是計(jì)算整體擁有成本，分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成

35、木結(jié)構(gòu)。d. 策略性采購(gòu)。策略性采購(gòu)-般適用于非常重要的持續(xù)性采購(gòu)案例，采購(gòu)人員較希羯與 供應(yīng)商建立長(zhǎng)期或聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗?收到的效益會(huì)比較大。具體作法是：分析供應(yīng)商的詳細(xì)成本資料；計(jì)算整體擁有成本； 分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)：使用目標(biāo)成本法：為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)或邀請(qǐng)供應(yīng)商參與 產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程。（二）采購(gòu)質(zhì)量管理采購(gòu)質(zhì)量管理，是指對(duì)采購(gòu)質(zhì)量的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量評(píng)佔(zhàn)和 認(rèn)證，從而建立采購(gòu)管理質(zhì)量保證體系，保證企業(yè)的物資供應(yīng)活動(dòng)。物資質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程所產(chǎn)生結(jié)果的好壞，所以控制好采購(gòu)質(zhì)量是 企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果

36、好壞的關(guān)鍵因素，那么如何做好采購(gòu)質(zhì)量管理呢？可以從以下幾方而入手：1、制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃采購(gòu)現(xiàn)代商品，不僅購(gòu)買商品木身，而且還要購(gòu)買供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝、質(zhì)量 控制、技術(shù)幫助等方面的服務(wù)。要冇效地購(gòu)買供應(yīng)商的這種服務(wù)，需要把供需雙方的能力對(duì) 等協(xié)調(diào)起來(lái)，協(xié)調(diào)的辦法就是制定聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃。聯(lián)合質(zhì)量計(jì)劃中一般耍包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、 管理等三個(gè)方而。2、向供應(yīng)商派常駐代表為直接掌握供應(yīng)商商品質(zhì)量狀況，可由采購(gòu)方向供應(yīng)商派出常駐代表，其主要職責(zé)是向 供應(yīng)商提出具體的商品質(zhì)量要求，了解該供應(yīng)商質(zhì)量管理的冇關(guān)情況，如質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)的設(shè) 置，質(zhì)量體系文件的編制，質(zhì)量體系的建立與實(shí)施，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、檢驗(yàn)等

37、情況， 特別是對(duì)出廠前的最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)耍進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)供應(yīng)商出具的質(zhì)量證明材料耍核實(shí)并確認(rèn), 起到在供應(yīng)商內(nèi)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)的作用。3、定期或不定期監(jiān)督檢查采購(gòu)方可根據(jù)實(shí)際情況派技術(shù)人員或?qū)＜覍?duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。通過(guò) 監(jiān)督檢杳，宥利于全面把握供應(yīng)商的綜合能力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其薄弱環(huán)節(jié)并耍求其改善，從而從 體系上保證了供貨質(zhì)量。主耍監(jiān)督檢查雙方買賣合同的執(zhí)行情況，重點(diǎn)監(jiān)督檢查擬購(gòu)商品的 質(zhì)量情況。如在生產(chǎn)前主要是監(jiān)督檢査原材料和外購(gòu)件的質(zhì)量狀況；在生產(chǎn)中主要是監(jiān)督檢 查各工序半成品的質(zhì)量狀況；在生產(chǎn)后主要是監(jiān)督檢查產(chǎn)成品的檢驗(yàn)、試驗(yàn)及包裝情況。需要注意的是，對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序必須作為重點(diǎn)進(jìn)

38、行監(jiān)督檢查。4、及時(shí)掌握供應(yīng)商生產(chǎn)狀況的變化由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況必然也會(huì)隨之變化。采購(gòu)方應(yīng)及時(shí)掌握 其變化的情況，對(duì)生產(chǎn)發(fā)生的一些重大變化，應(yīng)要求供應(yīng)商及時(shí)向采購(gòu)方報(bào)告。如產(chǎn)品設(shè)計(jì) 或結(jié)構(gòu)上的重大變化、制造工藝上的重大變化、檢驗(yàn)和試驗(yàn)設(shè)備及規(guī)程方面的重大變化等， 供應(yīng)商都應(yīng)h'd采購(gòu)方主動(dòng)報(bào)告說(shuō)明情況。采購(gòu)方接到報(bào)告后，要認(rèn)真分析情況，必要時(shí)應(yīng)到 供應(yīng)商那直接了解，主耍應(yīng)弄清對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。在多數(shù)情況不供應(yīng)商變更產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采 取新材料、新設(shè)備、新工藝是為了提高商品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對(duì)保證商品質(zhì)量是有益的。 但是也必須注意到，任何改變都有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程，在變更的初

39、始階段容易造成商品質(zhì)量的 不穩(wěn)定。這就需要通過(guò)加強(qiáng)最終檢驗(yàn)和試驗(yàn)來(lái)把關(guān)。5、定期排序?qū)?yīng)商的定期排序的主耍目的是評(píng)估供應(yīng)商的質(zhì)量及綜合能力，以及為是否保留、更 換供應(yīng)商提供決策依據(jù)。6、幫助供應(yīng)商導(dǎo)入新的質(zhì)量體系和管理方法為有效地控制采購(gòu)商品的質(zhì)量，采購(gòu)方應(yīng)對(duì)供應(yīng)商導(dǎo)人自己多年總結(jié)出的先進(jìn)質(zhì)量管理 手段和技術(shù)方法，主動(dòng)地幫助、指導(dǎo)供應(yīng)商在短吋間內(nèi)極大地提升質(zhì)量管理水平和技術(shù)水平, 增強(qiáng)質(zhì)量保證能力。采購(gòu)方對(duì)供應(yīng)商給予一定的幫助對(duì)供應(yīng)商是宥利的，對(duì)采購(gòu)方g己也是 有利的。對(duì)供應(yīng)商的幫助是多方而的，主耍目的不是擴(kuò)大生產(chǎn)能力而是提高商品質(zhì)量。以提 高質(zhì)量為中心，可幫助供應(yīng)商組織有關(guān)人員的技術(shù)培訓(xùn)，

40、進(jìn)行設(shè)備的技術(shù)改造，實(shí)現(xiàn)檢驗(yàn)和 試驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。貫徹is09000族標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取質(zhì)量體系認(rèn)證等。對(duì)供應(yīng)商的幫助重點(diǎn) 是加強(qiáng)商品質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，解決影響商品質(zhì)量的關(guān)鍵問(wèn)題。®三、企業(yè)采購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化導(dǎo)致企、ik/管理模式的轉(zhuǎn)變，新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境體現(xiàn)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素 的改變，在20世紀(jì)70年代以前，成本是主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而80年代則是質(zhì)量，90年代則 足交貨時(shí)間，即所謂基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)，到21世紀(jì)初，這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)轉(zhuǎn)移到所謂的敏捷性 上來(lái)。在這種環(huán)境不，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就表現(xiàn)在如何以最快速度響應(yīng)山場(chǎng)要求，滿足多樣化的山 場(chǎng)需求，即企業(yè)必須在實(shí)吋的需求信息下，快逨組織生產(chǎn)資源，把

41、產(chǎn)品送到用戶手中，并提 高產(chǎn)品的用戶滿意度。在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)都感到一種資源饑渴的無(wú)奈，古人云：“兵 馬未動(dòng)，糧草先行”，做為先行官的物資采購(gòu)供應(yīng)部門要做好保供工作，在口前這種瞬息萬(wàn)變 的簾場(chǎng)經(jīng)濟(jì)屮，_其任務(wù)是非常艱巨的，近兩年來(lái)，山場(chǎng)一改過(guò)去那種供大于求的局面，物資 采購(gòu)部門如何能夠順應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，為生產(chǎn)源源不斷地輸送原材料，使企業(yè)從資源 的約束中解放出來(lái)，創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下出現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理模式下的 采購(gòu)管理。（一）供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)供應(yīng)鏈采購(gòu)是指供應(yīng)鏈a部企、ik之間的采購(gòu)，即供應(yīng)鏈內(nèi)部的需求企、ik向供應(yīng)商企、ik采 購(gòu)訂貨，供應(yīng)商企業(yè)將貨物供應(yīng)給需

42、求企業(yè)。從采購(gòu)性質(zhì)來(lái)看，供應(yīng)鏈采購(gòu)是一種基于需求 的采購(gòu)，需要多少就采購(gòu)多少，什么時(shí)候需要就什么時(shí)候采購(gòu)，采購(gòu)回來(lái)的貨物直接送需求 點(diǎn)進(jìn)行消費(fèi)；供應(yīng)鏈采購(gòu)?fù)瑓加质且环N供應(yīng)商主動(dòng)型采購(gòu)，由于供應(yīng)鏈的需求者的需求信息 隨時(shí)都傳送給供應(yīng)商，所以供應(yīng)商能隨時(shí)掌握用戶需求信息，能夠根據(jù)需求狀況、變化趨勢(shì)， 及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃補(bǔ)充貨物，適時(shí)適量地滿足用戶需耍。由于雙方是一種友好合作的利益共 同體，如果需求方的產(chǎn)品質(zhì)量不好、銷售不出去的話，供應(yīng)商自己也會(huì)遭受損失，所以，供 應(yīng)商會(huì)主動(dòng)關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，自覺(jué)把好質(zhì)量關(guān)，保證需求方的產(chǎn)品質(zhì)量，因此需求方完全可以 不用操心采購(gòu)的事情，只要到吋候支付貨款就行了，所以對(duì)需求

43、方來(lái)說(shuō)，這是一種無(wú)采購(gòu)操 作的采購(gòu)方式；供應(yīng)鏈采購(gòu)還是一種合作型采購(gòu)，供需雙方為了能在市場(chǎng)上占宥一席之地獲 得更大的經(jīng)濟(jì)效益，分別從不同的角度相互配合各盡其力，所以在采購(gòu)上也是互相配合，提 高采購(gòu)工作效率、最大限度地降低采購(gòu)成本、最好地保證供應(yīng)。供應(yīng)鏈采購(gòu)的實(shí)質(zhì)，就是充分利用企業(yè)外部資源、利用供應(yīng)商自己的作用來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)采 購(gòu)的工作，讓供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，對(duì)物資的供應(yīng)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)無(wú)采購(gòu)操作，大大節(jié)省了 一大堆繁瑣、費(fèi)力的采購(gòu)實(shí)物工作，這樣既降低了成本，又提高了效率，實(shí)現(xiàn)供需雙方企業(yè) 效益最大化。（二）供應(yīng)鏈采購(gòu)取代傳統(tǒng)采購(gòu)的必然性供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)的采購(gòu)相比，物資供需關(guān)系沒(méi)變，采購(gòu)的概念沒(méi)變，但是，由于供應(yīng) 鏈各個(gè)企業(yè)之問(wèn)是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購(gòu)是在一種非常友好合作的環(huán)境中進(jìn)行，所以采購(gòu) 的觀念和采購(gòu)的操作都發(fā)生了很大的變化：首先從傳統(tǒng)的為庫(kù)存而采購(gòu)轉(zhuǎn)變成為訂單而采購(gòu)（即為需求而采購(gòu)）在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)