淺談境外工程項目勞動用工的薪酬管理

1、    淺談境外工程項目勞動用工的薪酬管理    王瑞坤 覃思證摘要：“一帶一路”背景下，越來越多的中國企業(yè)走出去，境外工程項目也不斷增加，但由于不同國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、社會文化等迥異，境外工程項目勞動用工的薪酬管理一直處于摸著石頭過河的狀態(tài)。本文以中交集團為例就境外工程項目勞動用工的薪酬管理存在的突出問題作粗淺探討，并嘗試提出建議，試圖為境外工程項目加強勞動用工管理、完善薪酬管理體系提供有益參考。關鍵詞：境外項目；勞動用工；薪酬管理一、境外勞動用工的薪酬管理中交集團境外人員約占集團總人數(shù)的20%，對境外人員的管理主要分為三類：本單位外派職工、當?shù)毓蛦T、

2、勞務分包人員，按分類實行不同的分配制度。對本單位外派職工分配的指導思想是：收入向境外員工傾斜、向一線員工傾斜，保證境外員工總體收入水平要明顯高于境內(nèi)員工。其薪酬一般由崗位工資、輔助工資、境外補貼、境外績效工資等組成。其中，有境外地區(qū)補貼、境外職務津貼、境外家屬補貼和境外年功津貼等，為固定工資項的一部分。外派員工的激勵機制主要是通過年度績效來實現(xiàn)，根據(jù)項目標后預算完成的情況，進行年度考核和竣工考核，核發(fā)年度的績效工資和獎金。當?shù)毓蛦T的工資標準、調(diào)整機制、社保和個稅等主要依據(jù)駐在國的勞動用工法律制度、勞動力市場價格、最新物價及消費水平等因素確定。當?shù)毓蛦T一般享有每周最高工作時間保護、加班薪酬補貼及

3、帶薪年假等權益。數(shù)據(jù)顯示，當?shù)毓蛦T人均工資為外派職工的40%-50%，低于境內(nèi)職工的人均工資水平，有效降低了企業(yè)人工成本。勞務分包人員的收入由駐外機構（或項目部）項目成本預算管控角度，結合所從事的工作內(nèi)容、國內(nèi)勞動力市場價格、所在國家自然條件等因素綜合確定。二、面臨的主要問題分析1.薪酬體系不夠完善，照搬國內(nèi)體系，沒有考慮崗位貢獻等因素目前對境外項目員工的薪酬制度更多是照搬國內(nèi)的薪酬體系，雖設置了境外補貼等有針對性的項目，但對于崗位薪酬的差異性考慮不足，且僅適用本單位外派職工，薪酬考慮更多局限于薪酬水平待遇上，對其他因素考慮相對不足。同時，由于不同國家財務制度的差異，目前對于境外人員薪酬發(fā)放尚

4、未建立有效監(jiān)管。境外員工薪酬設計時考慮的因素主要是地區(qū)差異和項目規(guī)模，更多強調(diào)同崗位同薪酬，由此進行定崗定薪，簡單照搬國內(nèi)項目的職級標準和薪酬序列，對項目施工環(huán)境、實施困難程度、項目本身的內(nèi)在差異等因素考慮不夠，對同一崗位的不同人員未能進行差異化的崗位價值核定，不能體現(xiàn)崗位的貢獻度。2.薪酬水平競爭力不足，對員工外派出國工作不能產(chǎn)生足夠動力近幾年，各大境外企業(yè)對于人才的需求也逐漸增大，人才競爭非常激烈，由于建筑業(yè)央企人才資源主要集中在建筑施工板塊等特定專業(yè)領域，海外發(fā)展所亟須的高層次復合型人才、高端金融人才、海外商務人才、法律合規(guī)人才等國際化人才相對缺乏，自有體系內(nèi)很難短期內(nèi)自我培育產(chǎn)生， 導

5、致出現(xiàn)人才供不應求，間接導致薪酬均衡水平呈現(xiàn)上漲趨勢，目前境外薪酬水平雖然基本達到國內(nèi)2倍的水平，但相對而言，吸引力較之前明顯下降。3.薪酬福利結構不合理，形式單一，未能有效發(fā)揮福利保障措施的配套作用外派人員遠離祖國和家人，家庭養(yǎng)老、子女上學、配偶工作等后顧之憂成為員工不愿外派的決定因素。在對外派員工的探親假期方面，有的一年才能回國探親一次，多的兩次，每次僅半個月，外派時間過長、探親假期過短。由于外派員工久居國外，對于家庭的照顧缺失，目前大部分企業(yè)都未能對外派員工家屬形成有效的福利保障，缺乏相應的人文關懷。三、建議1.建立完善的薪酬體系及福利制度綜合考慮項目性質(zhì)、所處地區(qū)、人員崗位等類別，差異

6、化設置薪酬標準及序列，因人定薪，制定海外員工薪酬及休假管理意見，建立完善的福利保障體系，除了員工正常的福利制度外，力爭在安全保障、境外醫(yī)療、保險、休假探親、子女上學、親屬就業(yè)等方面提供幫助，打消外派員工的后顧之憂。對于當?shù)毓蛦T，集團出臺關于當?shù)毓蛦T薪酬設計的指導意見，綜合考慮工資性收入外、符合當?shù)厣鐣?、文化及法律要求的福利制度，加大企業(yè)文化的宣傳，提升當?shù)毓蛦T對于企業(yè)的文化認同感及歸屬感，充分刺激其勞動活力和動力，提升企業(yè)對當?shù)厝瞬诺奈Α?.提供富有吸引力薪酬待遇集團總體層面上，工資總額繼續(xù)向海外傾斜，在保證現(xiàn)有政策的基礎上，爭取更大的傾斜力度；內(nèi)部分配方面，建立有效且可操作的績效考核體系

7、，秉承高績效者高收入的原則，合理設置考核指標，構建基于績效的收入分配體系。3.暢通員工發(fā)展通道，實現(xiàn)薪酬替代全面綜合考慮年齡、家庭、業(yè)務能力等員工的差異性，充分了解員工的個人發(fā)展訴求以及外派顧慮，結合公司海外業(yè)務發(fā)展需要，選派合適的人到合適的崗位，同時，為員工歸國后的發(fā)展做好職業(yè)規(guī)劃，做好相應的培訓，并做好答疑解惑以及心理疏解，為員工外派暢通發(fā)展渠道，讓外派的人有動力、無顧慮。4.建立薪酬管理體系信息交流平臺借助信息化手段，集團范圍內(nèi)建立境外人員基本信息庫、薪酬信息庫，包括人員信息、各國的監(jiān)管政策要點、崗位價值評估及薪酬水平等，組織各子公司收集、匯總、分析各個國家與地區(qū)的職工收入分配信息，鼓勵企業(yè)間對海外人才薪酬福利管理等方面經(jīng)驗進行分享交流。5.全方位加強人才培養(yǎng)工作開展校企合作“3+1”高校畢業(yè)生聯(lián)合培養(yǎng)，對海外緊缺的復合型國際化人才，從招聘源頭入手，人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)前置，校企聯(lián)合，精準對接；對現(xiàn)有外派人員，有針對性的開設國際工程管理等專業(yè)定制課程，發(fā)揮已有國際化人才傳