淺談路橋施工企業(yè)項目成本管理

1、    淺談路橋施工企業(yè)項目成本管理    吳三濤【摘要】文章分析了路橋施工企業(yè)項目管理中普遍存在的管理滯后、成本控制不嚴等弊端,有針對性的提出改進方案:一個前提;兩個關鍵;三個體系;四項措施等?！娟P鍵詞】路橋企業(yè);項目成本項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題,筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述,以其有所裨益。一、存在的問題1、成本觀念談薄受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛,一些施工企業(yè)領導成本管理意識不強,重視不夠。節(jié)約意識不強,講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴重;有的重事后輕事前,特別是有些主管領導只看一時效益高低

2、不問效益來源、不管過程如何。2、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散成本管理是一個系統(tǒng)工程,需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成,如成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經濟核算、績效考核等,需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松,都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中,常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問,放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。3、管理手段落后在開展成本管理活動中,不少單位墨守成規(guī),管理落后。有的憑經驗管理,死抱著過時、落后的思想和做法不放,好的做法不能及時吸收應用;有的在學習先進單位的經驗時

3、,不聯(lián)系實際,死搬硬套,效果不佳;有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行,缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施,最終留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕“管”,以“包”代“管”,在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。4、指標沒有量化目前有的施工單位還沒有建立一套科學的定量指標體系,有的是“拍腦袋”定指標,指標不合理;有的是采取簡單提取比例法,定量不準確。二、采取的主要對策1、一個前提“一個前提”就是堅持以經濟效益評估為前提。工程項目中標簽訂合同后,公司成本管理部門及項目部有關人員要對工程項目進行經濟效益評估,制定項目目標收益指標。2、兩個關鍵(1)領導重視是開展成本工作的關鍵

4、。各級主管領導和總會計師要親自主抓、身體力行,不能只說在口上或寫在紙上,而要提高認識,更新理念,積極推行,正確引領,提供一切必要的基礎資源。(2)狠抓落實是關鍵。沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件,強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。3、三個體系(1)建立內部價格體系。工程項目開工后,公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等,制定科學的內部價格,作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。(2)建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核,整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更

5、索賠增加凈收益,材料、設備、勞務招標節(jié)約成本,施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本,節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本,縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化,以達到“量體裁衣”的效果和目的。(3)建立考核評價體系。考核評價是責任成本管理的“靈魂”。通過考核評價,對在成本管理中的有貢獻人員,給予相應獎勵;對弄虛作假、玩忽職守造成經濟損失的人員,視損失大小給予相應處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本,切實提高全員參與成本控制的積極性。4、四項措施(1)優(yōu)化資源配置。項目管理內容主要就是項目資源的配置管理,項目資源主要包括人力、物力、財力等生產要素。項目資源選配的好壞,直接制約著項目工作的順利開展,影響著項目成本的高低。

6、項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則,既滿足施工生產需求,又不能因為過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子及主要人員,項目人員在選配時,要統(tǒng)一思想認識,明確項目自始至終的責任,公司總經理與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員,外部勞務隊要采取公開招標方式選用,必須具備一定的施工能力和施工經驗,錄用數(shù)量要適宜。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具,確保施工機械既保障施工生產順利開展,又不相對過剩。(2)優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本,成本制約方案”的原則,以保證工程質量、安全、工期,提高勞動生產率

7、及機械利用率的要求為前提,做好現(xiàn)場可利用資源調查,充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款,科學制定施工組織方案,逐級優(yōu)化組織設計,發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進,經濟上合理,環(huán)節(jié)上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。(3)主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多,價格受市場影響波動較大,因此除業(yè)主供材料外,項目所需全部材料設備,應當統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則,組織采購和實施供應。一是主要材料采購,要控制在經項目總工程師簽認后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的80%以內。二是物資設備采購必須采取公開招標方式,擇優(yōu)選定供貨單位,在保

8、證質量的前提下,選擇最低價格、最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式,盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式,減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購,其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量,按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳,并依據施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單,實行限額領料管理。(4)工程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關,嚴格審定工程數(shù)量清單,嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前,項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測,確認工程數(shù)量。在審核過程中,如清單

9、數(shù)量少于實際施工數(shù)量,應及時與業(yè)主和設計院溝通聯(lián)系,爭取提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量,經項目總工程師簽字確認后,作為編制分解責任預算的依據;分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責任成本節(jié)余,因管理失控,超出的數(shù)量為責任成本超支,要追究有關人員的責任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬,每期計價后及時登記,對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內。五是各單位錄用外部隊伍,必須實行勞務招標,項目使用的外部勞務一律要先簽合同后上場,要按照實際完成的工作量計價,按合同規(guī)定的綜合單價進行結算,嚴格執(zhí)行先計價后付款,嚴禁超計價超付款等問題發(fā)生?，F(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義,深化了項目成本管理的概念和