人力資源知識人力資源管理與人力資源知識匯卒個

1、人力資源知識） 人力資源 管理與人力資源知識匯卒 （個）人力資源管理理論和中國企業(yè)管理現(xiàn)狀的差距 (AAA)中國企業(yè)這個概念的指代范疇很廣，中國有許多傳統(tǒng)國有企業(yè)、有 80 年代崛起 但目前處于轉(zhuǎn)折期的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、有高技術(shù)支撐的新型民營企業(yè)，它們處于不同的 發(fā)展階段， 對管理的理解也各不相同。 于此，我想以持有傳統(tǒng)人力資源管理思想， 即人事管理思想的中國企業(yè)為討論的對象，來談壹談人力資源理論和中國企業(yè)管 理現(xiàn)狀的異同。 原先，我壹直認(rèn)為管理學(xué)是西方社會學(xué)的專利，其從理論到實踐均遙遙領(lǐng)先于中 國大陸，尤其是科學(xué)的工商業(yè)管理更是如此。可是，最近，我漸漸感覺到，許多 西方管理論著中闡述的管理思想和管理

2、體系于以前中國的實踐中已采用過，總有 壹種見翻版電影的感覺，認(rèn)為倆者之間管理實踐經(jīng)常有相似之處，且且是互相滲 透的。尤其是人力資源管理，其理論體系從職業(yè)生涯規(guī)劃、人員的甄選、工作分 析、績效評估、薪資體系設(shè)計、激勵、報酬和福利、勞動保護(hù)等等總有于中國企 業(yè)管理實踐相切合的地方，只不過以往國內(nèi)的管理總蘊(yùn)含著濃厚的政治色彩，但 很多實踐的形式有時卻驚人的相似。 譬如，拿激勵這個職能來說，以往的國有企業(yè)于進(jìn)行科技攻關(guān)、生產(chǎn)攻關(guān)時會由 單位的黨委書記或黨支部書記開壹個動員大會，西方管理的激勵也有群體激勵， 榮譽(yù)獎勵等等屬精神范疇的激勵方法。中國企業(yè)的年終業(yè)績評估也是個人總結(jié)、 領(lǐng)導(dǎo)評價、軟硬指標(biāo)的衡量

3、壹套體系?？墒牵问綐O為相似的管理措施為什么會 產(chǎn)生不同的效果 ?帶著這個問題，我閱讀的壹些文章和書籍，漸漸地，我發(fā)現(xiàn)了 東西方現(xiàn)代管理、特別是人力資源管理的根本區(qū)別于于倆點(diǎn)： 壹點(diǎn)是從管理者主 觀理念上對人性的假設(shè)不同；另壹點(diǎn)是管理所基于的物質(zhì)基礎(chǔ)不同。人性假設(shè)是人力資源管理的理念基礎(chǔ)，人力資源管理理論的構(gòu)建和方法的設(shè)計， 均是以對人性的壹定見法為基礎(chǔ)的。人的屬性是多元的，人性的特點(diǎn)主要有創(chuàng)造 性、社會性、整體性、矛盾性、可變性和個體性。 因此，不能簡單地以 “性本善”、 “性本惡”來假設(shè)人性，否則，管理就會偏離初衷。比如，由“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè) 引申出的嚴(yán)格控制、監(jiān)督式的管理方法，就是因為只見

4、到人性中追求經(jīng)濟(jì)利益的 壹面而無視人性中其他方面所造成的。培根曾經(jīng)說過： “人性中的確有向善的傾 向：友誼、同情、善良、正義；但也有為惡的傾向：嫉妒、憎恨、自私 這樣， 人性的善惡便取決于發(fā)展哪壹種傾向。 ” 中國企業(yè)人事管理壹直是把人當(dāng)成壹種成本見待，基于這種思想的人事管理必然 想千方百計地降低成本，或提高單位成本的工作效率；而以人為本的思想是人力 資源管理的最高境界， 它強(qiáng)調(diào)把人視為企業(yè)中最寶貴的、 能夠增值的資產(chǎn)， 這樣， 企業(yè)就會想盡辦法地使資產(chǎn)保值、增值，舍得進(jìn)行投入。于實踐中，中國企業(yè)往 往追求成本的降低、績效的改進(jìn)、出勤率的增加、效益的提高等功利的目標(biāo)；而 人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是工

5、作生活質(zhì)量的改善、員工滿意度的提高、員工的成長和 發(fā)展等和人性關(guān)聯(lián)的人文目標(biāo)。人性問題是人力資源管理中不可回避的理論前提，而對人性的假設(shè)是否全面合 理，又直接影響到人力資源管理的效果。就此，聯(lián)想到日本豐田 JIT 生產(chǎn)方式的 全面推廣，其成功的倆個基礎(chǔ)因素，壹個是生產(chǎn)管理技術(shù)；另壹個就是人力資源 的管理和開發(fā)。豐田通過對人的尊重，對人價值的認(rèn)同，對人性自由的鼓勵，對 人性歸屬的理解，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心，涌現(xiàn)出成千上萬項 發(fā)明和改進(jìn)，全面地支撐了 JIT 生產(chǎn)方式，我認(rèn)為這是豐田，乃至許多日本公司 成功的核心能力，這種能力是別人無法模仿的。許多外國企業(yè)，包括中國企業(yè)， 試圖引進(jìn)

6、 JIT 生產(chǎn)方式，但往往只重視生硬的技術(shù)引進(jìn)，而忽略了最有價值的理 念，這就必然會導(dǎo)致“南桔北枳”的現(xiàn)象 人力資源管理應(yīng)當(dāng)是企業(yè)成功的沃土，且且應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)獲得永久競爭優(yōu)勢的最 終源泉。從這壹點(diǎn)來講，中國企業(yè)已經(jīng)落后了，雖然不少新興高科技民營企業(yè)已 經(jīng)認(rèn)識到人力資源的重要性，且制定出許多所謂吸引人才的政策，開始將人視為 壹種資源。然而，人力資源管理的理論和實踐仍于不斷地前進(jìn)，它以融合于組織 發(fā)展理論和實踐為特征，伴隨組織理論的發(fā)展，其內(nèi)涵也于不斷拓寬。例如，方 興未艾的“學(xué)習(xí)型組織”理論提出，企業(yè)要想常勝不衰，它的員工就必須比競爭 對手具有更快和更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力， Team Learning

7、要求每個員工貢獻(xiàn)出自己的 智慧和其他人分享，不斷克服組織 （尤其是以往成功的組織 ）的智障，引導(dǎo)企業(yè)的 智商超過員工平均智商水平 （據(jù)分析，于每個員工的智商均超過 120 的組織中， 整體組織的智商只有 60） 。微軟中國科學(xué)院院長李開復(fù)講過：這里的財政預(yù)算全 憑每位員工自行制定，通常是要多少、給多少，對人的管理也是無為而治，全憑 自覺。這是壹個典型的學(xué)習(xí)型組織，它之所以能做到無為而治是因為從 招聘的第 壹道關(guān)口就嚴(yán)格地篩選， 留下的人均應(yīng)具備較高的職業(yè)道德、 個人素質(zhì) ，這之后， 院長的任務(wù)就是為這些高級人才做好服務(wù)工作。物質(zhì)基礎(chǔ)的差異，使許多形式上相似的管理措施，會導(dǎo)致迥然不同的效果。傳統(tǒng)

8、 中國企業(yè)的管理基于較薄弱的物質(zhì)基礎(chǔ)，員工往往徘徊于低層次的需求，缺少自 發(fā)尋求發(fā)展的思考和規(guī)劃， 企業(yè)也往往便重于保健因素的作用， 而忽略激勵因素， 沒有員工發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，內(nèi)于的創(chuàng)造性和責(zé)任心就很難被激發(fā)出來。盡管精神 鼓勵、榮譽(yù)刺激起到壹定的作用，但最實際的需求往往會將員工的注意力撿回現(xiàn) 實；而實際上，精神鼓勵這種方式應(yīng)當(dāng)是于滿足基本需要后才會產(chǎn)生最佳效果的?？鋸堃键c(diǎn)比喻，對于食不果腹、衣不蔽體的窮人來說，評選他做勞動模范，仍不 如給他壹塊面包、壹件棉衣更能給他動力 總的來說，中國企業(yè)正面臨著如何從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理，下面 列舉壹些基本的轉(zhuǎn)換過程中應(yīng)當(dāng)注意的問題：壹、認(rèn)真做

9、好人力資源規(guī)劃，確保組織于生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人 力成本，于預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布情況，為組 織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。 人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：(1) 晉升通道規(guī)劃， 即有計劃地提升有能力的人員， 滿足職務(wù)對人的需求和員工追 求自我價值實現(xiàn)的需求。于晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動，于員工心 理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工見不到個人發(fā)展前途，影響員工 積極性和能動性的發(fā)揮。這壹點(diǎn)， Motorola 做得非常好，他們公開地將每壹個 職位的晉升通道以樹圖的方式標(biāo)于鏡框里，掛于墻上，讓每壹職位

10、的員工清楚地 了解自己發(fā)展的前景。(2) 補(bǔ)充規(guī)劃 (SuccessionPlanning) ，即合理填補(bǔ)組織中于壹定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的 職務(wù)空缺，避免組織工作因某壹職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補(bǔ)充人員 有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準(zhǔn)備性人才。(3) 培訓(xùn)規(guī)劃，即組織為長期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有壹定資歷的人員， 從基礎(chǔ)知識、 專業(yè)技能、管理思維等方面對其進(jìn)行系列培訓(xùn)， 確保未來用人需求； 同時，仍能調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。(4) 職務(wù)輪換，即通過有計劃的人員內(nèi)部流動， 合理調(diào)整組織內(nèi)人員于未來職位的 分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛

11、于能力，又能于企業(yè)內(nèi)部形 成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。(5) 薪資設(shè)計，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。于工資規(guī)劃中，企業(yè)應(yīng)爭取建立壹套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào) 動員工積極性強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。要做好人力資源規(guī)劃，首先必須對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求 預(yù)測和供給預(yù)測：通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可 能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場情況、社會有關(guān)政策以及本單位于公眾中的吸引力 等。通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)運(yùn)營變化、工作時間變化、技 術(shù)和組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。只有做好這倆種預(yù)測，才能切實保證企業(yè)

12、未 來對人力資源的需求。二進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究，本著效率最高原則，建立且調(diào)整分工協(xié)作 體系。這方面主要做好如下幾項工作：(1) 工作評價，即通過對工作的責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、勞動條件等因素的分析，確 定每壹個工作于組織中的地位和相對價值，從而測定壹個穩(wěn)定公平的報酬分配體 系，有效地控制人力成本。(2) 工作分析，通過運(yùn)用科學(xué)手段， 為管理提供有關(guān)工作的全面信息， 如工作規(guī)范、 任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。(3) 搞好組織設(shè)計和工作設(shè)計， 劃分且確認(rèn)部門職責(zé)， 確認(rèn)工作制約關(guān)系和協(xié)作關(guān) 系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時，這項工作仍為確定合 理的管理幅度和管理層次提

13、供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。(4) 工作衡量和方法研究。 通過這項工作， 能夠甄選出最有效的工藝流程和操作方 法，確定最佳工作負(fù)荷等。三做好人員系統(tǒng)研究，本著最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)等管理活動。(1) 進(jìn)行動機(jī)性教育，形成且發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)壹員工的價值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責(zé)任感。從組織角度來見，進(jìn)行動機(jī)性教育其實就是 建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化能夠通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使組織成員 自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度壹致。(2) 人員的甄選、調(diào)整和使用，運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、 職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。(3) 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)。 根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求， 不