新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究

1、k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究(-)楊建新 2002-11-12 投稿本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的 全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！摘要本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要 矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程 再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出 了在企業(yè)進(jìn)行再造時，需要一個系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包 括:一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系

2、列的方法和工具。在這個框架的 指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論 到實(shí)際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了 k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究 中，取得了預(yù)期的效果。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述， 并建立了流程的idef模型;使用asme方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發(fā) 現(xiàn)了流程中的非增值活動；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了流程的實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上 設(shè)計(jì)了新的流程。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費(fèi)用的預(yù)定標(biāo)o實(shí)踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減

3、少實(shí)施 過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企 業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造(bpr)idef方法asme方法作業(yè)成本法(abc)第一章引言1.1企業(yè)流程再造的背景在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入wto,我國企業(yè) 面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的 成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時刻審視自己所處的內(nèi)外 部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企

4、業(yè)流程再造解決 所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性 的變化。麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(hammer)于1990年用reengineering表 達(dá)對企業(yè)的全面改造o 1993年，哈默(hammer)和csc顧問公司的杰姆斯.錢皮 (jameschampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。定義企業(yè)流程再 造為對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、 徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制

5、度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn) 行創(chuàng)造性思維。徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改 造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時間、 提高質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織 的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企 業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有 價值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。企業(yè)所處的環(huán)境包括外部

6、環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因 素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的 內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng) 這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理 想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應(yīng)內(nèi) 外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部壞境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面 質(zhì)量管理(tqm)、目標(biāo)管理(mbo)、準(zhǔn)時制(jit)o任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存 在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量

7、管理理論有效性 的基本尺度。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難?，F(xiàn)行的管理模式來源于18世紀(jì)的亞當(dāng)史密斯的勞動分工理論和19世紀(jì)的弗 雷德里克.泰勒的制度化管理理論。福特公司的亨利.福特應(yīng)用這兩種理論，組織 大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。通用公司的阿爾弗雷 德斯隆應(yīng)用這兩種理論管理通用公司，強(qiáng)化了部門管理。這些管理理論適應(yīng)了企 業(yè)當(dāng)時的內(nèi)外部環(huán)境。進(jìn)入80年代以來基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部壞境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列 方面：(1) 分工過細(xì)導(dǎo)致一個經(jīng)營過程有很多部門完成，運(yùn)作的時間長，

8、成本高，信 息在各部門流通時，需要花費(fèi)大量的時間和精力進(jìn)行交流、溝通。各個部門對需要 處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很 難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。(2) 各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)。部門所追求的是部門 的最優(yōu)，各個部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個經(jīng)營 過程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企 業(yè)中的某個部門業(yè)績，而是整個企業(yè)的經(jīng)營行為。(3) 現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需 要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制

9、，監(jiān)督，審杳?，F(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類已經(jīng)從 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代跨入了知識經(jīng)濟(jì)時代，主要集中在以下幾個方面：(1) 從20世紀(jì)初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營 重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠 較容易的通過市場的擴(kuò)張，增加收入，帶動經(jīng)濟(jì)增長。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長 超過了需求量，消費(fèi)者注重質(zhì)"上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80 年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn) 變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。從80年代丿:始，供給過剩開始

10、在發(fā)達(dá) 國家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個國家的能力過剩演變成全球性的 過剩。(2) 進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，競爭在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競爭 的格局，市場上的競爭對手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名 前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。各個企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設(shè) 備、人力、機(jī)制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失 敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。(3) 企業(yè)生存環(huán)境的變化速度加快，各個企業(yè)意識到依靠規(guī)模和低成本的經(jīng)營 方式已經(jīng)很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機(jī)遇不斷涌 現(xiàn)，又迅速消失，產(chǎn)品壽命周期縮短，品種增加

11、和新品換代的速度加快。企業(yè)需要 非常迅速地抓住市場機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場機(jī)會消失，又能將企業(yè) 的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為 決定企業(yè)成敗的重要因素。(4) 企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有 了顯著的提高。員工已經(jīng)不滿足每天只做機(jī)械的簡單勞動，員工希望掌握復(fù)朵的勞 動技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。(5) 信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣 泛傳播和共享成為可能。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營的全球化。為員工提供了良好的工 作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔(dān)

12、專家水平的工作。在哈默和錢皮提出企業(yè)流程再造的理論之前，已經(jīng)具備了企業(yè)流程再造的理 論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外 部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展 水平保持一致。從二十世紀(jì)60年代到90年代許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和 觀點(diǎn)，如針對新壞境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機(jī)制等方面應(yīng)作的 變革，作了深入的分析和探討。1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈(d.m.mcgregor)發(fā)表了企業(yè)的人性面。麥格雷 戈提出了 y理論個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合，尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目 標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的

13、重要指導(dǎo)思想之一。1961年，行為科學(xué)家利克特(r.likert)在管理的新模式提出了支持性關(guān)系 理論，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持 性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗(yàn)到自己對組織的重 要性。同時述強(qiáng)調(diào)工作群體的核心作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構(gòu) 成的基本單元。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來構(gòu) 造新型組織的觀點(diǎn)是一致的。1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特(j.forrester)發(fā)表了新型企業(yè)的設(shè)計(jì)。 提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認(rèn)為電腦將會在打碎金字塔似的官 僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。

14、它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實(shí)。1985年奈斯比特和阿布爾丹(p.aburdene)出版了再造企業(yè)他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新 是最重要的問題。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。集權(quán)式的管理方式 讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式。此時，企業(yè)流程再造理論已見雛形。1988年，組織學(xué)家戴維斯(s.m.davis)在2001年的管理:現(xiàn)在管理將來對企 業(yè)在信息社會的管理理念和經(jīng)營策略進(jìn)行了思考?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來重新構(gòu)造企 業(yè)的價值增值鏈。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會的重要性。學(xué)習(xí)是無限的，是最根本的 可再生資源。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。1990年，圣吉(p.senge)博士出版了第五

15、項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實(shí)。圣 吉認(rèn)為企業(yè)組織持續(xù)發(fā)展的根本是持續(xù)學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超 越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。進(jìn)而形成一種符合人性 的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要 組成部分。關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方 法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。許多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造取 得了良好的效果。1.2企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)杳顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行 企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮 有關(guān)事

16、項(xiàng)。著名的ibm公司再造了 ibm信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款 流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚 至?xí)枰獌蓚€星期。ibm公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機(jī)構(gòu)，再造流程，使用通才。從 此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程的耗時只需要一個半 小時。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日 本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款 部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品 開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短

17、.了 50%,從原來的38周降低到19周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè) 流程再造取得了喜人的成績。例如ford汽車公司、at&t、意大利的bat、德國西門 子公司的nixdorfservice等等。亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進(jìn)行 了流程的再造。采用“主從架構(gòu)”(clientservice)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲 學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進(jìn)行經(jīng)營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思 想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之 例。在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)

18、先地 位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管 理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制。海爾實(shí)行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi) 部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都 有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌?負(fù)責(zé)。根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程 再造與我國企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上 也尚屬空白。我們應(yīng)該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識和操 作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，

19、解 決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。1.3本論文的研究目的和意義回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想 的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。 然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效 果。如何在企業(yè)中實(shí)施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投 入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實(shí)實(shí)在在的問題成為迫切需要解 決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。本課題是國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國有企業(yè)過程重構(gòu)模型和方法的研究”（合 同號:no.79770063）的子課題，課題的重點(diǎn)是研究企業(yè)流

20、程再造的框架，并在k公 司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具體應(yīng)用了這個框架。關(guān)于企業(yè)流程再造的理 論，國內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文 章。但述缺乏完整的理論體系，述沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實(shí) 踐中進(jìn)一步的發(fā)展和完善。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時，需要把企業(yè)流程再 造作為一個巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的 指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個步驟，合 理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這 樣才能使流程再造成功。框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時的指導(dǎo)思想，同時

21、為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)朵的 企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體 實(shí)施。減少實(shí)施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。企業(yè)流 程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企 業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望這個框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒 和參考。1.4本論文研究的技術(shù)路線本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國企業(yè)所面臨的實(shí)際情況，提出 了企業(yè)流程再造的框架，并且應(yīng)用這個框架，對k公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再 造，重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的 周期，減少了開發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品

22、及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績效。 如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。圖1-1本論文的研究的技術(shù)路線k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究（二）楊建新 2002-11-13 投稿第二章企業(yè)流程再造的理論框架2.1企業(yè)流程再造框架的構(gòu)成目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略, 包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等, 這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系 列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程(一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系)；一系列的 方法和工具，

23、以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再 造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流 程再造過程。在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企 業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關(guān) 系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成 果，和各個實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了 企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保 企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。2-1企業(yè)流程再造框架2.2企業(yè)流程再造原則以下是企業(yè)流程再造

24、的原則，盡管這些管理思想早就捉出過，但隨著企業(yè)內(nèi) 外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著金業(yè) 流程再造的成敗。(1) 組織領(lǐng)導(dǎo)能力企業(yè)流程再造過程對丁金業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過程，冇效的領(lǐng)導(dǎo)是 企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企 業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時 候，給予他們信心。清晰的認(rèn)識客觀現(xiàn)實(shí)，包扌舌機(jī)會和約束條件。與下屬反復(fù)溝 通，達(dá)成一致。在企業(yè)面臨危機(jī)時，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)流程再造需 要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。(2) 顧客至上企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包描顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求

25、的具體內(nèi)容和優(yōu) 先程度。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的，而不是按取悅 于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方式。(3) 面向流程企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問題的方法，措施 和手段。能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行 效率。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整 業(yè)務(wù)流程。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分 割，難于管理的過程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng) 造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動。流程的使用者參與流程的

26、 再設(shè)計(jì)，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。在流程再設(shè)計(jì)時， 非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿 意，因?yàn)椤皟r值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。(4) 以人為本充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織 目標(biāo)的一致。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。 為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會，授予員工決策權(quán)利，鼓勵員工自己決策2.3企業(yè)流程再造過程這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實(shí)施步驟確保了再造 過程的順利進(jìn)行。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。企業(yè)流程再造 是徹底的改造，而不是

27、漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng) 造沒冇的東西。2.3.1確立企業(yè)流程再造的目標(biāo)和組建流程再造團(tuán)隊(duì)企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織， 如圖22流程再造組織。這個組織必須是強(qiáng)冇力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信 息和相關(guān)技術(shù)，擁冇良好的個人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指 導(dǎo)委員會。他們在流程的再設(shè)計(jì)過程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理擔(dān)任。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的 使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說服員工，鼓勵變革，勇于承 擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督

28、他們的工作，讓公司最有前途的人在這個 i才i體中出現(xiàn)。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓丿勵和懲罰的制度，獎 勵有良好創(chuàng)意的人。2-2流程再造組織流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔(dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再 造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對跨部門的再造活動進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動 準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門屮選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知 識，與他人容易合作。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源; 與英它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成杲；擬定流程再造團(tuán)體的工作h程，調(diào)解團(tuán)隊(duì) 內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對新的流程進(jìn)

29、行維護(hù)。再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程屮工作的人員，他們 了解現(xiàn)冇的流程，并月清楚現(xiàn)冇流程的利與弊。熟悉流程屮的專業(yè)知識；第二部 分是沒冇在再造流程屮工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)冇的流程。再 造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)冇的流程，發(fā)現(xiàn)問題，捉岀解決方案，擬定新的流程；對再造后的 流程進(jìn)行維護(hù)。指導(dǎo)委員會由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)解決跨越再造 項(xiàng)目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。在再造過程 屮，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主 管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。在建立流程再造團(tuán)體的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。

30、首 先需要用具體的實(shí)例描述金業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的 需求變化，競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，公司的主耍差距和缺陷。那種漸進(jìn)的改善不能 解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企 業(yè)存在的問題。此時企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管 理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正 式團(tuán)體的核心。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，冋 避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造i才i體，而且要向全體 員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對管理者 的行為

31、方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。在充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。這些目標(biāo) 可以是成本降低的目標(biāo)、或者是對質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可 衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)性飛躍。 使命和目標(biāo)時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強(qiáng)的可操作性。例如：一個企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來的兩年里，xyz公司 將減少某個產(chǎn)品單位成本50%。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長一段時間。232獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用 的輸出的活動。流程

32、的基本屈性：(1) 流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源, 使用的時間。(2) 活動的屬性：活動的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動的前 后狀態(tài)，使用的時間。(3) 參加者的屈性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名， 具備的能力。(4) 相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)冇流程進(jìn)行描述， 描述是用來反映企業(yè)屮流程的現(xiàn)冇狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。模型可以 預(yù)測一些我們不能直接觀察和測量的特性。冇時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不 可能的，模型恰恰解決了這個問題。通過模型，我們可以清楚地看出

33、活動z間的 關(guān)系，流程和流程z間的關(guān)系。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程捉供了依 據(jù)，能使我們方便地識別關(guān)鍵所在。針對流程建立模型可以使用idef方法，這個方法是美國國防部在70年代制 定的。在開始階段，idef方法主要應(yīng)用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般 流程圖制作工具所使用。2.3.3識別再造的機(jī)會在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機(jī)會，對企 業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計(jì)更合理的流程。(1) 首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn) 突岀，目標(biāo)明確。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)：基本的活動和對象分類方法增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活

34、動是增值活動，否則是非增值活動。 價值是直接增加的組織的利潤、能力。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動，次要活動支 持主要活動。在進(jìn)行增值和非增值活動的分析中可以使用asme標(biāo)準(zhǔn)，即美國機(jī)械工程師 學(xué)會(americansocietyofmechanicalengineers)標(biāo)準(zhǔn)。這個方法最獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)是可 以評價各個環(huán)節(jié)是否有增值?？梢郧宄呐袛喑鲈鲋祷顒雍头窃鲋祷顒印?2) 在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。特別要重點(diǎn)分 析下列流程、資源、現(xiàn)象：a耗時過長的流程。b與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源。c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故冇關(guān)的流程。d

35、對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料兀長和重復(fù)傳送。e為了對應(yīng)未來的不確定因素而過多地備份，例如：庫存以及緩沖資源，緩沖 資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。f過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費(fèi)用，由于管理者對員工不信任，設(shè)置了 很多的審核和監(jiān)控流程；另一方而，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒冇人 真正地思考監(jiān)控流程的合理性。g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能及時發(fā)現(xiàn)問題和更正 問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。(3) 對現(xiàn)冇的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在 企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：運(yùn)籌學(xué)屮的排隊(duì)論、系統(tǒng)

36、模擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來作業(yè)成本法(activitybasedcosting) 也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造捉供了成本信息，幫助員工更好的理解 成本，增強(qiáng)成本意識，確認(rèn)需要改造的流程?？梢詮囊韵铝炕目冃е笜?biāo)，對流程進(jìn)行分析：表2-1可量化的績效指標(biāo)序號可量化的指標(biāo)1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本 占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新吊開發(fā)費(fèi)用和效 果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費(fèi)用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責(zé)任支持公益事業(yè)

37、的費(fèi)用，產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo)(4) 發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。 約束是在企業(yè)的流程屮沒冇必要存在的、運(yùn)行不良的、冇所欠缺的活動。把發(fā)現(xiàn) 的所冇約束匯集、整理、歸類。通過流程的再設(shè)計(jì)來消除這些約束。約束分析是 弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體z間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步捉 高績效必須要再造的部分，捉出了必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn) 品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需耍。客戶的實(shí)際要求只冇銷售部門接 受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。一個約束對不同的績效彩響程度不同，對組織 目標(biāo)的影響程度不同2.3.4設(shè)計(jì)企業(yè)流程流程再設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸

38、入和輸出、以及輸入和輸岀z間的過程。 在流程分析和識別再造機(jī)會的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng) 的清除存在的約束，捉高金業(yè)運(yùn)行的績效指標(biāo)。這個過程需要開放的思維方式， 不是使原冇的流程變得更好，而是重新設(shè)計(jì)流程。在分析和設(shè)計(jì)開始時，很難確 認(rèn)新流程是否冇效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認(rèn)評估， 最終形成完善的設(shè)計(jì)。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。流程設(shè)計(jì)原則原則1:工作的合并在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所冇的工作由一 個人來完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共 享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。原則2：增加員工的決

39、策權(quán)在流程屮，執(zhí)行流程的員工和流程小組既冇責(zé)任，也冇對該項(xiàng)目的決策權(quán)力, 決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng) 速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活 動變得更加容易。原則3：采用同步流程在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序 只有在上一道工序完成以后才能進(jìn)行下一道工序，它是按照先后順序依次進(jìn)行。 平行流程是指所有流程分開，同時單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。連 續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期氏，并且平行流程只有到了最后階段，問題 才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機(jī)。而同步流程是指多

40、道工序在 互動的情況下同時進(jìn)行，各個工序之間隨時可以交流，及時更新共享數(shù)據(jù)，及時 發(fā)現(xiàn)和處理問題。同步流程減少了整個流程實(shí)際運(yùn)行時間。原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。這些流程 有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是 沒冇實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；冇些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需 耍用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息只需在企業(yè)屮的一 點(diǎn)輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存

41、在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù) 重復(fù)輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式 的重排和傳換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 打印出來，再用手工輸入到另一個計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進(jìn)行一次性 收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。原則6：清除非增值活動非增值活動主耍集屮于以下幾方而(1) 過量的生產(chǎn)/過度的供應(yīng)超過需耍的生產(chǎn)會造成浪費(fèi)，過量生產(chǎn)會導(dǎo)致增加庫存，占壓資金和掩蓋問 題。(2) 等待時間原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運(yùn)行時間，使追 蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。(3) 運(yùn)輸、傳移、移動原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必耍的流 動。(4) 庫存和文牘過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。(5) 缺陷、故障與返工應(yīng)該把所冇的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、 材料和時間，同時也會喪失市場機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如 果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。原則7：增加增值流程企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程