某公司與精益生產(chǎn)介紹

1、豐田公司與精益生產(chǎn)介紹豐田公司與精益生產(chǎn)介紹弗瑞德投資管理咨詢有限公司弗瑞德投資管理咨詢有限公司程建軍編制程建軍編制在喬奧華學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)在天津一汽參觀學(xué)習(xí)在華爾推剪推行精益生產(chǎn)豐田歷史豐田歷史大事記大事記豐田的歷史簡介豐田的歷史簡介豐田在中國的發(fā)展簡介豐田在中國的發(fā)展簡介豐田家族撐權(quán)人豐田家族撐權(quán)人豐田佐吉（豐田公司創(chuàng)始人）（1867年至1930年n 13歲小學(xué)畢業(yè)后從父學(xué)習(xí)木工。23歲時改制成一臺手工木織機。n 1897年研制成功柴油機帶動的狹幅動力木織機，后稱豐田織機。n 1906年成立豐田織機公司。n 1926年他終于研制成功自動換梭織機。豐田佐吉豐田家族撐權(quán)人豐田家族撐權(quán)人豐田喜一郎（

2、創(chuàng)始人）(1894至1952 ) n 畢業(yè)于東京帝國大學(xué)工學(xué)系機械專業(yè)。n 擔(dān)任“豐田紡織株式會社”管技術(shù)經(jīng)理.n 1929年底，前往英、美國考察汽車工業(yè)后決定發(fā)展汽車事業(yè)的決心。n 1933年，公司設(shè)立汽車部，并將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點。n 1933年試制汽車發(fā)動機，拉開了汽車生產(chǎn)序幕。1934年，購回一輛德國產(chǎn)的DKW前輪驅(qū)動汽車，經(jīng)過連續(xù)兩年的研究，于1935年8月造出了第一輛汽車。豐田喜一郎豐田家族撐權(quán)人豐田家族撐權(quán)人 1937年豐田汽車工業(yè)公司成立，就任副總經(jīng)理n 首先，他將全公司的工廠結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整形成豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝五個世界強公司的雛

3、形。n其次，他將工廠內(nèi)部的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，使其適合于專業(yè)化生產(chǎn)n再次，他為推廣彈性生產(chǎn)方式而喊出的“恰好趕上”(Just In Time).豐田喜一郎豐田家族撐權(quán)人豐田家族撐權(quán)人豐田喜一郎（創(chuàng)始人）(1894至1952 ) n 1937年豐田汽車工業(yè)公司成立，就任副總經(jīng)理n 首先，他將全公司的工廠結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整n形成豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝五個世界強公司的雛形n 1951年5月，豐田公司正式制定了“提合理化建議制度”。豐田喜一郎豐田家族撐權(quán)人豐田家族撐權(quán)人豐田英二：豐田第四任總裁，提倡開展“動腦筋提建議運動”n考進(jìn)東京帝國大學(xué)工學(xué)部機械制造專業(yè)。n豐田英二制定了

4、機械安裝計劃創(chuàng)立了“汽車用螺絲規(guī)格”，即由英制改為公制，后來成為日本的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格。此后，豐田英二成為工作機床研究會的負(fù)責(zé)人，使得零件加工的精度和效率得到大幅提高。n1945年，32歲的豐田英二成為公司最年輕的董事豐田英二豐田家族撐權(quán)人豐田家族撐權(quán)人豐田英二n 英二在美國福特汽車公司考察時得到的啟迪，提倡開展“動腦筋提建議運動”，在合理化和降低搬運成本上下功夫并取得了明顯的成績。n1967年豐田英二任第三任豐田公司社長n豐田英二成功地解決了尾氣排放限量問題，大大地提高了汽車制造技術(shù)水平n1974年獲得總理府許可，設(shè)立了“豐田財團(tuán)”。n1981年1月創(chuàng)辦了“豐田工業(yè)大學(xué)”。n1982年7月創(chuàng)立了“國

5、際經(jīng)濟研究所”。豐田領(lǐng)軍人物豐田領(lǐng)軍人物5、大野耐一：曾任豐田副總裁，一手創(chuàng)造了超越福特生產(chǎn)方式的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他構(gòu)建了新式的經(jīng)營思想，并以此指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實踐，被稱為“日本復(fù)日本復(fù)活之父活之父”和“生產(chǎn)管理教父生產(chǎn)管理教父”。他是從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的實踐管理學(xué)宗師，在世界管理學(xué)界與以理論見長的彼得-德魯克各樹一幟，并駕齊驅(qū)；。大野耐一豐田領(lǐng)軍人物豐田領(lǐng)軍人物6、豐田章一郎：豐田喜一郎 的兒子，豐田公司第五任總裁，在堂叔英二的悉心培養(yǎng)下，成長為業(yè)界叱咤風(fēng)云的人物,1990 年，豐田擊敗通用，躍居世界第一。7、豐田達(dá)郎：是豐田喜一郎的次子，也是豐田現(xiàn)任副總裁；8、豐田章郎:豐田家族第四代長孫，

6、2009年執(zhí)掌豐田集團(tuán)。豐田章一郎豐田章郎Just In Time（恰好趕上）準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個流（one-piece flow）或者超級市場生產(chǎn)方式（supermarket production），是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實行的一種生產(chǎn)方式， 不能早、不能晚、不能多、不能少，并且確保所送物資沒有任何殘次品。 Lean Production（精益生產(chǎn)） 1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其它國家

7、生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來。 美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。TPS（豐田生產(chǎn)方式）（豐田生產(chǎn)方式）TPS :toyota Production System即豐田生產(chǎn)方式是日本汽車工業(yè)生產(chǎn)方式的文化推廣及文化輸出豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式(TPS)是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化(JIT，Just-in_time)和自動化為支柱，以改善活動為基礎(chǔ)。

8、 1、變終點”為“起點”的準(zhǔn)時制生產(chǎn) ， “準(zhǔn)時制”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。 準(zhǔn)時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數(shù)量供給各工序。 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。豐田經(jīng)營理念豐田經(jīng)營理念 一粒沙中見世界，一朵花里見天堂一粒沙中見世界，一朵花里見天堂 1. TOYOTA WAY 的兩大支柱：“智慧與改善”和“尊重人性” 2. TOYOTA WAY 包含的方面： 一、挑戰(zhàn) （Challenge) 二、改善 （Kaizen) 三、現(xiàn)地現(xiàn)物 （Genc

9、hi Genbutsu) 四、尊重 （Respect) 五、團(tuán)隊合作 （Teamwork)豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式 為了達(dá)到“準(zhǔn)時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因為最后一道工序是總裝配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時間，裝配線則可以按計劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。 這樣就使制造工序從后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準(zhǔn)時的要求，并且能將管理工時減少到最低限度。而“流程卡”則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。 豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式2、帶“人

10、”旁的自動化 人的因素的“自動”，就是不用人就可以對機器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時，機器能夠判斷和停車，而一般人說的“自動”僅僅是指機器自己動作。那種僅僅會自己動作的機器，非但不能減少人員，車間里每臺自動化機器前反倒要設(shè)一個監(jiān)視人員，這和手動沒有什么兩樣。所以，自動化的第一步并不是使機器自動進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時，機器能夠感覺到并能自動停車。 看板管理（一）看板管理（一）3、一“卡”了然的看板生產(chǎn) 這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計劃表、運輸計劃表、生

11、產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場，很難做到“恰好準(zhǔn)時”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時間、方法、程序以及搬運的限量、時間、目的地至放場所等情況一目了然?？窗骞芾恚ㄒ唬┛窗骞芾恚ㄒ唬?、一“卡”了然的看板生產(chǎn)： 二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢嵨镆黄鹆鲃拥?，所以一見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。 一個流一個流一個流生產(chǎn)，即各工序只有

12、一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式。按加工順序排列設(shè)備按加工順序排列設(shè)備 按工藝順序布置生產(chǎn)設(shè)備-消除搬運的浪費 在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹剑煌ば虻募庸ぴO(shè)備之間的距離非常遠(yuǎn)，加工過程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費較多時間和人力才能搬運到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備?！耙粋€流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島設(shè)備現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化，真正做到只有“一個流”。 節(jié)拍作業(yè)節(jié)拍作業(yè)“一個流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。節(jié)拍作業(yè)節(jié)拍

13、作業(yè)節(jié)拍燈節(jié)拍燈節(jié)拍控制系統(tǒng)節(jié)拍控制系統(tǒng)節(jié)拍看板節(jié)拍看板如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和停滯，無法形成“一個流”。因此，應(yīng)該設(shè)法讓生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減慢速度，每一道工序都按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，從而使整個生產(chǎn)過程順暢。 站立式走動作業(yè)站立式走動作業(yè) 走動作業(yè)。-多制程作業(yè),便于發(fā)現(xiàn)問題 在很多工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。 培養(yǎng)多能工培養(yǎng)多能工 使用小型便宜的設(shè)備使用小型

14、便宜的設(shè)備 多能工-一人多崗制 少人化-有彈性的組織 輔助人員-做非標(biāo)準(zhǔn)的工作 團(tuán)隊協(xié)作-榮辱與共 在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會操作一種設(shè)備。當(dāng)A設(shè)備的生產(chǎn)能力很強而B設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時，很容易造成A設(shè)備的操作工人空閑而B設(shè)備的操作工人過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“一個流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。 生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備“U，形布置，形布置 如果將生產(chǎn)設(shè)備一字?jǐn)[開，工人從第一臺設(shè)備到最后一臺設(shè)備就需要走動很遠(yuǎn)的距離，從而造成嚴(yán)重的人力浪費。因此，“一個流”生產(chǎn)要求將生產(chǎn)設(shè)備按照“U”字型來排列，從入口到

15、出口形成一個完整的“U”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，增加生產(chǎn)效率。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化-改善的前提 作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份指導(dǎo)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強制員工嚴(yán)格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。如果作業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，那么生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間就得不到控制，無法控制生產(chǎn)節(jié)拍，更無法保證形成“一個流”。 多制程的生產(chǎn)方式多制程的生產(chǎn)方式 零庫存零庫存 精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達(dá)到極精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括小的生產(chǎn)系統(tǒng)，

16、為此而開發(fā)了包括“看板看板”在內(nèi)的在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。產(chǎn)經(jīng)營體系。 八大浪費八大浪費消除八大浪費： 企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。 動作浪費動作浪費動作浪費動作浪費內(nèi)部用戶內(nèi)部用戶實現(xiàn)一個流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要么停掉生產(chǎn)線，要么強行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是： 每一道工序是前道

17、工序的用戶 每一道工序是后道工序的供貨商 每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。 5“S”管理管理3、一“卡”了然的看板生產(chǎn)： 二是作為“目視管理”的工具?！傲鞒炭ā笔峭瑢嵨镆黄鹆鲃拥模砸灰娍ň涂梢耘袛嘀圃斓南群箜樞蚝途o要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種“流程卡”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對“流程卡”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。 生產(chǎn)準(zhǔn)備流程生產(chǎn)準(zhǔn)備流程3P一分種換模法一分

18、種換模法SMED快速換產(chǎn)快速換產(chǎn)一張紙報告及無紙化辦公一張紙報告及無紙化辦公TPM豐田安全生產(chǎn)方式豐田安全生產(chǎn)方式； K（kiken）：危險）：危險Y（yochi）：預(yù)知）：預(yù)知 T（training）：訓(xùn)練）：訓(xùn)練人：提高對危險的感受性、人：提高對危險的感受性、 問題解決的意愿；問題解決的意愿；環(huán)境：對職場、作業(yè)自主的發(fā)現(xiàn)、環(huán)境：對職場、作業(yè)自主的發(fā)現(xiàn)、 把握、解決潛在的危險把握、解決潛在的危險預(yù)知預(yù)知 訓(xùn)練訓(xùn)練危險危險員工成長之路員工成長之路 -培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系 導(dǎo)入教育導(dǎo)入教育現(xiàn)場研修現(xiàn)場研修社內(nèi)語言培訓(xùn)社內(nèi)語言培訓(xùn)社外語言培訓(xùn)社外語言培訓(xùn)部門新人教育部門新人教育每年兩次的社外相關(guān)教育每

19、年兩次的社外相關(guān)教育日本研修機會日本研修機會專門職教育專門職教育導(dǎo)入教育導(dǎo)入教育T/M教育教育現(xiàn)場安全教育現(xiàn)場安全教育T/L教育教育社內(nèi)語言培訓(xùn)社內(nèi)語言培訓(xùn)G/L教育教育日本研修機會日本研修機會員工研修員工研修員工研修員工研修創(chuàng)意功夫創(chuàng)意功夫創(chuàng)意功夫創(chuàng)意功夫 創(chuàng)意工夫起源于美國福特汽車公司，1951年豐田汽車公司豐田英二和齊藤尚到訪美國，對福特公司利用創(chuàng)意工夫來激發(fā)員工改善意識的做法非常感興趣，于是回到日本在豐田汽車公司也開始推行創(chuàng)意功夫。截止到07年3月，豐田汽車公司累計創(chuàng)意工夫件數(shù)為3763萬件。 創(chuàng)意工夫提案制度具體是指員工對自己的工作進(jìn)行降低成本、提高效率、增強安全等對公司有利的改善，

20、并用固定的表格將改善完的內(nèi)容記錄下來接受評審，根據(jù)評審的結(jié)果獲得相應(yīng)獎勵的制度?，F(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物/改善改善現(xiàn)現(xiàn) 場場 改改 善善反復(fù)問反復(fù)問5個為什么個為什么 你對于一種現(xiàn)象連續(xù)問五個“為什么”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉(zhuǎn)動了，你就要問： (1) “為什么機器停了？” “因為超負(fù)荷，保險絲斷了?！?(2) “為什么超負(fù)荷了呢？” “因為軸承部分的潤滑不夠?！?(3) “為什么潤滑不夠？” “因為潤滑泵吸不上油來。” (4) “為什么吸不上油來呢？” “因為油泵軸磨損，松動了?！?(5) “為什么磨損了呢？” “因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑。” 自問自答這五個“為什

21、么（WHY）”，就可以查明事情的因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正的原因”(HOW)。 這構(gòu)成了豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神。豐田公司現(xiàn)場七大浪費改善豐田公司現(xiàn)場七大浪費改善一、庫存浪費；二、過渡生產(chǎn)（制造過多或過早浪費）；三、品質(zhì)缺陷（不良品浪費）；四、運輸（搬運浪費）；五、處理（加工浪費）；六、動作浪費；七、等待浪費 。豐田公司管理七大浪費改善豐田公司管理七大浪費改善一、管理要素不能得到有效利用的閑置浪費；二、缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費；三、 “低效”造成的效率浪費；四、 無“理”造成的管理成本浪費；五、 按個人意愿行事造成的無序浪費；六、 缺乏責(zé)任心和主動精神的等待；七、 敷衍了事的應(yīng)付浪費。干凈整潔

22、的車間干凈整潔的車間員工工作中途休息員工工作中途休息準(zhǔn)時化生產(chǎn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)-物流配送物流配送標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的三個要素:1、周期時間（一個工件或一輛汽車的作業(yè)時間；2、作業(yè)順序；3、標(biāo)準(zhǔn)手持（即標(biāo)準(zhǔn)存活量：是指能夠讓標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順利進(jìn)行的最少的中間在制品數(shù)量）豐田工人標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)豐田工人標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)工人在看作業(yè)指示書工人在看作業(yè)指示書看板管理一看板管理一看板管理二看板管理二豐車的生產(chǎn)車間豐車的生產(chǎn)車間反復(fù)問五個為什么？你對一個現(xiàn)象提出過五個你對一個現(xiàn)象提出過五個“為什么為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難嗎？說起來容易，做起來可就難了。了。比如說，假定機器開不動了，你就要問：比如說，假定機器開不動了，你就要問：（1）為什么機器停了？因為負(fù)荷過大，保險絲斷了。）為什么機器停了？因為負(fù)荷過大，保險絲斷了。（2）為什么會負(fù)荷過大？因為軸承部分不夠潤滑。）為什么會負(fù)荷過大？因為軸承部分不夠潤滑。（3）為什么不夠潤滑？因為潤滑油泵吸不上油來。）為什么不夠潤滑？因為潤滑油泵吸不上油來。（4）為什么吸不上來？因為油