基于企業(yè)再造理論的國企組織結(jié)構(gòu)變革探討

1、    基于企業(yè)再造理論的國企組織結(jié)構(gòu)變革探討    付靖尹摘 要：環(huán)境變化的同時也會帶動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。雖然，隨著改革開放的持續(xù)深入，國企組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了較大變化，然而仍存在一定的不合理性。國企在對自身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時，需參照企業(yè)再造理論進(jìn)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)而完成專業(yè)化生產(chǎn)、社會化協(xié)作體系與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的構(gòu)建，使企業(yè)競爭力得到有效提升。關(guān)鍵詞：再造理論；組織結(jié)構(gòu)；國企： f275 ： a ： 1673-1069（2016）28-13-21 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)概念為達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)需要在業(yè)務(wù)流程與信息流的基礎(chǔ)上，通過部門分工與協(xié)調(diào)工作的開展，來將各個崗位上的

2、人整合起來，構(gòu)成一個集體，便是企業(yè)組織的創(chuàng)建過程。而對于組織結(jié)構(gòu)來說，便是組織內(nèi)各個要素的排列方式，即為組織各級管理層、部門與崗位間，所構(gòu)建的人與人、人與事之間存在的聯(lián)系。作為企業(yè)結(jié)構(gòu)性管理要素的重點(diǎn)內(nèi)容，企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)為價值鏈管理的基礎(chǔ)與支持。但對于工作流來說，其作為價值鏈管理上的一大功能性管理要素，其需要建立在企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)上，借助相關(guān)措施，方可得以實(shí)施。權(quán)變理論學(xué)派的代表人物之一洛希層表示，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)絕非永恒不變，而是處于動態(tài)變化當(dāng)中的。為使價值鏈管理得以加強(qiáng)，對于企業(yè)來講，需對組織結(jié)構(gòu)做到定期或是不定期的調(diào)整。2 國企組織結(jié)構(gòu)特征與其劣勢分析改革開放至今近四十年來，國企的組織結(jié)構(gòu)雖然

3、出現(xiàn)了較大的變化，然而，依舊存在不合理問題，特別在重復(fù)建設(shè)上表現(xiàn)較為明顯，企業(yè)缺乏專業(yè)化生產(chǎn)、社會化協(xié)調(diào)體系與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的構(gòu)建，因此在市場競爭上有所不利。通常，在國企當(dāng)中，生產(chǎn)部門具備的規(guī)模最大，除此之外便是管理與行政部門，而對于市場及研發(fā)部門來說，所占到的體積相對較小。從而使得國企生產(chǎn)能力十分可靠，但是在研發(fā)與銷售上，表現(xiàn)出較多的毛病。從而使得國企能夠完成生產(chǎn)與制造過程，卻難以對用戶與市場做到充分把握，因此所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，難以適應(yīng)市場變化，且不具有創(chuàng)新性。同時，受到歷史及觀念上的影響，國企的行政部門較為繁雜，且具備的權(quán)力較大，不管是何種規(guī)模的國企，都存在各式各樣的科室，這些大量行政部門的存在

4、，使得部門溝通困難加大，對企業(yè)快速運(yùn)作有著嚴(yán)重的不利影響。這種組織結(jié)構(gòu)，還與現(xiàn)代企業(yè)要求有著很大差別，因此，對于國企組織結(jié)構(gòu)來說，應(yīng)當(dāng)通過再造來對其生存與發(fā)展要求進(jìn)行滿足。3 國企實(shí)施組織變革的必然性3.1 從經(jīng)營環(huán)境角度來看20世紀(jì)90年代末，自從泰羅組織科學(xué)管理誕生之后，企業(yè)組織變革有著巨大的變化。同時，進(jìn)入新世紀(jì)以來，由于受到知識經(jīng)濟(jì)與信息時代的影響，很多企業(yè)都在發(fā)展過程中，追尋扁平化組織結(jié)構(gòu)，從而能夠讓企業(yè)在市場需求變化中，能夠做到快速應(yīng)變，滿足市場需求。彼得層認(rèn)為，受到市場范圍擴(kuò)增，新競爭者、新客戶、新產(chǎn)品的出現(xiàn)，變化使得市場環(huán)境出現(xiàn)變化，從而使得企業(yè)不對自身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。3.2

5、 從企業(yè)角度來看組織創(chuàng)新變革之后，企業(yè)便會完成新經(jīng)濟(jì)、新技術(shù)與人員狀況合理、有效的分工協(xié)作體系的構(gòu)建，進(jìn)而使得企業(yè)生產(chǎn)力水平得到有效提升。所以，對于企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)是其競爭力得到提升的重要措施，其能夠?qū)π《⑵髽I(yè)辦社會等問題做到有效破解，進(jìn)而打破人浮于事、效率低下等弊端問題的出現(xiàn)。另外，企業(yè)在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造時，便會構(gòu)建出新的戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織形式，進(jìn)而能夠使企業(yè)打破邊界，做到企業(yè)間組織聯(lián)系的有效發(fā)展及完善，并能夠?qū)ζ髽I(yè)本身存在經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)等方面劣勢進(jìn)行克服，讓企業(yè)在資源整合等途徑當(dāng)中，提升自身的競爭力與創(chuàng)新力，使企業(yè)走向更好的發(fā)展道路。4 國企實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革的相關(guān)建議4.1 導(dǎo)入組織變

6、革思想觀念不論是哪一家企業(yè)，其都面臨著影響自身生產(chǎn)的環(huán)境，企業(yè)的生存與發(fā)展，其實(shí)就是企業(yè)與環(huán)境相互作用的一大過程。權(quán)變理論指出，任何一種管理方式都不是萬能的，更不存在最好的管理方式，只有對企業(yè)最為適合的管理方式，因此，企業(yè)需結(jié)合自身實(shí)際情況與相關(guān)條件，來完成組織模型的選擇及設(shè)計(jì)。對于組織進(jìn)行選擇或改革時，對權(quán)變變量要做出充分考慮，只有這樣，方可依據(jù)權(quán)變變量的變化，來完成組織模型的選擇。對于企業(yè)來說，最為關(guān)鍵的權(quán)變變量便是經(jīng)濟(jì)因素、社會因素、技術(shù)因素、員工素質(zhì)與自然環(huán)境因素。而對于企業(yè)來說，其變革后的組織模式，應(yīng)為這些因素綜合起來所造成的影響。4.2 轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營思想國企在發(fā)展過程中，對新環(huán)境需

7、有所適應(yīng)，并需完成角色的轉(zhuǎn)變，對于長此以往形成的不良習(xí)慣，需要有所摒棄，并結(jié)合實(shí)際狀況，做好企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定工作，利用這些戰(zhàn)略，來為企業(yè)發(fā)展給出指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略化管理。對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來說，戰(zhàn)略有著根本性的作用。企業(yè)利用人員、文化、技術(shù)等因素，在變化中，完成組織結(jié)構(gòu)的再次構(gòu)造，進(jìn)而使所構(gòu)造完成的組織結(jié)構(gòu)，能夠?qū)π颅h(huán)境做到適應(yīng)，進(jìn)而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供保證。企業(yè)在依據(jù)內(nèi)部條件與外部環(huán)境對戰(zhàn)略進(jìn)行制定時，需考慮到組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，其也是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容與原理，也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不論如何制定，都需為戰(zhàn)略提供保障與服務(wù)。4.3 虛實(shí)結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建歐美等國先進(jìn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

8、采用的虛實(shí)結(jié)合結(jié)構(gòu)，在我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)變革中也可以運(yùn)用上。同時，國企要想對原先不良的結(jié)構(gòu)做出改變，同樣需要對虛實(shí)結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)用。在虛實(shí)結(jié)合組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，所提出的虛，其表示利用生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等外包形式，結(jié)合戰(zhàn)略聯(lián)盟等措施，來使企業(yè)與其他企業(yè)間的價值鏈得到優(yōu)化，而所提到的實(shí)，便是企業(yè)本身，借助自身的品牌運(yùn)作能力、信息管理能力等方式，來將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)運(yùn)營得更好。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與信息技術(shù)的出現(xiàn)，為這種虛實(shí)結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成，創(chuàng)造了極為有利的條件。從目前來看，國企大體上的變革趨勢呈現(xiàn)遞減的層次，同時管理幅度有所增加，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化模式。4.4 有效處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系針對當(dāng)前國企的相關(guān)特

9、征來說，集權(quán)和分權(quán)的有效處理，便是過度集權(quán)和分權(quán)問題的有效解決，企業(yè)管理體制的有效處理，是企業(yè)管理失控的有效避免方法，同時也能夠讓企業(yè)在管理時，具有很強(qiáng)的適應(yīng)性與靈活性。不論是分權(quán)，還是集權(quán)，其都是相對來說的。企業(yè)不同，企業(yè)所處的發(fā)展時期不同，其所對應(yīng)的管理體制，均存在較大的差異。另外，經(jīng)營與管理部門間的關(guān)系，也需做到有效處理，使企業(yè)服務(wù)職能可以得到有效發(fā)揮，進(jìn)而使管理部門原先所處的指揮狀態(tài)能夠得到改變，使其重心得到下移，只有這樣，方可使企業(yè)的管理質(zhì)量與效率有所提升。4.5 對結(jié)構(gòu)中各個層次展開有效處理長期以來，國企都存在橫向結(jié)構(gòu)分工過細(xì)，牽扯到的機(jī)構(gòu)過多，進(jìn)而使得企業(yè)便是效率低下，收益得不到

10、有效提升等問題出現(xiàn)。為了對這一問題做到有效解決，需對企業(yè)部門設(shè)置做到有效協(xié)調(diào)與處理。目前，我國有部分企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)為金字塔形，呈現(xiàn)出來的職能型層次較多，進(jìn)而使得辦事效率得不到有效提升。所以，應(yīng)當(dāng)建立一套具有彈性的流程型組織，并完成扁平化組織結(jié)構(gòu)的建立，只有這樣，方可對市場變化做出有效反映，并從市場變化當(dāng)中，尋找機(jī)遇，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以發(fā)揮出來。5 總結(jié)國企在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造時，其目的是為了 能夠使職能結(jié)構(gòu)得到轉(zhuǎn)變，進(jìn)而完成流程型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造，并為學(xué)習(xí)型國企的構(gòu)建，提供了有力的組織結(jié)構(gòu)保障。按照業(yè)務(wù)流程對國企組織結(jié)構(gòu)實(shí)施調(diào)整，即是將同一業(yè)務(wù)流程整合為一個整體，對原先的職能分工結(jié)構(gòu)進(jìn)行淘汰處理，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的相關(guān)要求，做好組織調(diào)整工作，從而讓國企在新時代、新背景、新環(huán)境下，