大型發(fā)電企業(yè)電力營銷研究

1、    大型發(fā)電企業(yè)電力營銷研究    李偉忠【摘 要】文章按照實事求是的研究態(tài)度，根據(jù)中國電力市場改革實踐和世界電力發(fā)展趨勢，從時間和空間上，全面系統(tǒng)地研究和總結(jié)大型發(fā)電企業(yè)電力營銷工作。從宏觀政策到具體規(guī)劃，從理論依據(jù)到實踐工作，文章對大型發(fā)電企業(yè)各個發(fā)展階段的營銷工作和盈利模式、集團(tuán)營銷公司與省級售電平臺相結(jié)合的市場營銷體系建設(shè)、大型發(fā)電企業(yè)未來轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合能源服務(wù)商的六個商業(yè)模式等工作，均進(jìn)行詳盡的理論研究和實踐規(guī)劃。在國有資本為主，多種所有制經(jīng)濟(jì)共存的新公有制經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，文章探討了大型發(fā)電企業(yè)如何通過引資伙伴、股權(quán)結(jié)構(gòu)、員工持股平臺、市場化用人和

2、薪酬考核機(jī)制等措施，建設(shè)高效率的營銷組織。【關(guān)鍵詞】電力營銷；售電；盈利模式；商業(yè)模式；混合所有制一、電力市場改革簡介新電改將發(fā)電企業(yè)進(jìn)一步推到市場前沿，電量爭取由原來的找政府向找市場、找用戶轉(zhuǎn)變，市場競爭的要素也由電量計劃競爭向成本、環(huán)保和安全等要素的綜合競爭轉(zhuǎn)變。電力營銷正從過去的量價分離逐步過渡到量價合一。本輪電力改革主要從以下三個方面推進(jìn)：一是大用戶直購電改革，建立多買多賣的電力市場，用電企業(yè)和發(fā)電企業(yè)繞過電網(wǎng)自主交易。打破省間壁壘，保障清潔能源優(yōu)先上網(wǎng)。到2018年實現(xiàn)工業(yè)電量全部放開，2020年實現(xiàn)商用電量全部放開，電網(wǎng)公司承擔(dān)公益性及居民生活用電的兜底業(yè)務(wù)。二是放開增量配電網(wǎng)業(yè)務(wù)

3、、成立獨立的售電公司，引入社會資本參與投資，與電網(wǎng)公司共享售電環(huán)節(jié)利潤。三是推進(jìn)發(fā)電權(quán)交易和省間電力交易，探索開展電力期貨和衍生品等交易。通過發(fā)電權(quán)交易引導(dǎo)鼓勵和促使發(fā)電成本高的機(jī)組將其計劃合同電量的部分或全部出售給發(fā)電成本低的機(jī)組替代其發(fā)電。完善跨省電力交易，逐步探索和放開電力期貨及衍生品等交易。二、售電公司目前盈利模式概述電力市場化交易主要采用雙邊協(xié)商、集中競價和掛牌交易三種模式，以雙邊自主協(xié)商為主、集中競價與掛牌交易為輔。國家電網(wǎng)區(qū)域售電公司以雙邊協(xié)議交易為主，廣東區(qū)域售電公司更多通過競價策略獲得更多交易電量實現(xiàn)盈利。雙邊協(xié)商模式是指電力大用戶與發(fā)電企業(yè)根據(jù)交易平臺提供的信息，自行協(xié)商匹

4、配，經(jīng)安全校核和交易中心確認(rèn)后，由購電、售電、輸電各方簽訂年度交易合同確定的直購電交易。協(xié)商交易市場中用戶選擇向發(fā)電公司直接購電，或者委托一家售電公司購電，兩者只能選擇一種方式。集中競價模式是指電力大用戶與發(fā)電企業(yè)在指定時間內(nèi)通過交易平臺申報電量和價格，根據(jù)買方、賣方申報價差空間由大到小排序成交。申報價差相同時，綜合煤耗低的發(fā)電企業(yè)優(yōu)先成交。經(jīng)安全校核和交易中心確認(rèn)后，由交易中心對外發(fā)布成交結(jié)果確定的直購電交易。掛牌交易是指市場主體按規(guī)定將電量和價格等交易信息通過電力交易平臺對外掛牌，由滿足需求的一方摘牌，經(jīng)安全校核和相關(guān)方確認(rèn)后形成交易結(jié)果。廣東售電改革走在全國前列，以2016年廣東售電為例

5、：一是2016年售電公司利潤主要來自于集中競價部分。二是售電公司議價能力較強(qiáng)，報價成功率較高。售電公司憑借其規(guī)模及專業(yè)優(yōu)勢搶占了市場中絕大部分份額，而單個用戶由于掌握信息有限、缺乏專業(yè)競價策略，與發(fā)電廠直接交易成交電量的比例較少。三是發(fā)電廠參與競價的意愿強(qiáng)烈，參與度高，讓利空間較大。由于電力過剩，水火電矛盾突出，發(fā)電廠之間競爭激烈，倒逼發(fā)電企業(yè)通過降低成本、提高效率讓利給用戶。四是用戶側(cè)主動購電意愿不足，尚沒有充分認(rèn)知發(fā)電側(cè)的讓利程度，對電價降幅的預(yù)期較低，而售電公司多與大用戶簽訂了長期售電協(xié)議，價格粘性高，導(dǎo)致售電企業(yè)前期獲取了超額利潤。據(jù)估算，如全國逐步開放售電公司競價交易，售電公司憑借其

6、專業(yè)性及增值服務(wù)可在競價交易中取得 50%以上市場。預(yù)計售電公司 2018年總利潤空間約1450億元，2020年總利潤空間約1340億元。三、大型發(fā)電企業(yè)售電平臺業(yè)務(wù)/營銷/盈利模式分析發(fā)電企業(yè)需要從產(chǎn)品性能最大化的工程師思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)品性能價格比最大化經(jīng)濟(jì)師思維。大型發(fā)電企業(yè)由于長期電網(wǎng)躉售，客戶資源較少，客戶服務(wù)的意識和理念相對不足，同時體量巨大，老舊機(jī)組等歷史包袱相對較重，在市場化的售電市場，面臨市場壓力，容易堵在中間，陷入夾心餅困境，既無法向客戶提供差異化的服務(wù)，也無法提供低成本的產(chǎn)品。售電公司可將多種業(yè)務(wù)橫向互補(bǔ)，如：基本供能、直供電、增值業(yè)務(wù)、新能源業(yè)務(wù)。售電公司未來的業(yè)務(wù)模式應(yīng)可促進(jìn)

7、用戶提高用電效率，優(yōu)化用電模式，促進(jìn)可再生能源使用?？蓪㈦娏κ袌龈母飫澐譃槿齻€發(fā)展階段。不同階段有不同的業(yè)務(wù)和營銷模式：1.初期階段實際可開展的工作，主要是電力銷售和配網(wǎng)投資。營銷模式可采用產(chǎn)品導(dǎo)向型和渠道導(dǎo)向型。產(chǎn)品導(dǎo)向型：改革初期，可采用低價策略的營銷模式擴(kuò)大市場份額。以低價策略參與市場競爭，管理簡單，銷售簡單，且不用建立銷售網(wǎng)絡(luò)，無中間費用，但市場開拓能力不足，市場占有率不高。渠道導(dǎo)向型：隨著電力市場競爭加劇，應(yīng)建立營銷渠道，并通過價格和一般服務(wù)參與計劃與市場并行的改革過渡階段市場競爭。此階段的盈利主要還是依靠低價。渠道優(yōu)勢可擴(kuò)大市場份額，直銷/分銷與客戶建立合作關(guān)系，提升整個集團(tuán)的品牌

8、和影響力。缺點是過多的供應(yīng)鏈層級增加電能成本，且較難與代銷商及客戶建立穩(wěn)定合作關(guān)系。2.中期階段發(fā)電企業(yè)的售電平臺應(yīng)改變初期的傳統(tǒng)銷售策略，注重“創(chuàng)新驅(qū)動”，細(xì)致劃分現(xiàn)有市場的電力用戶，充分了解客戶電力需求。通過分類，對不同價值水平、忠誠度的電力用戶采取不同的營銷策略，建立新的贏利點。通過開發(fā)增值服務(wù)而“創(chuàng)造電力需求并管理電力需求”。營銷模式可采用客戶導(dǎo)向型和資源導(dǎo)向型。 客戶導(dǎo)向型：以價格、產(chǎn)品組合和增值服務(wù)鎖定優(yōu)質(zhì)客戶，與客戶建立合作關(guān)系，企業(yè)的市場份額和盈利空間受價格影響會減弱。這種營銷模式的總服務(wù)成本較高，企業(yè)要有較高管理能力。目前電力渠道受電網(wǎng)公司壟斷，培養(yǎng)客戶忠誠度需要時間。3.后

9、期階段用戶將更期待差異化產(chǎn)品和高品質(zhì)服務(wù)，售電公司應(yīng)開展綜合能源解決方案，業(yè)務(wù)范圍應(yīng)涵蓋用戶電力的使用、查詢、測算、習(xí)慣、節(jié)能等。營銷模式可采用客戶導(dǎo)向型和資源導(dǎo)向型。資源導(dǎo)向型：以客戶為導(dǎo)向，整合發(fā)輸配售四個環(huán)節(jié)資源，銷售核心是建立營銷服務(wù)增值體系。企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲取資產(chǎn)增值，發(fā)揮價值管理優(yōu)勢，獲取較大的讓渡價值，獲取較高且穩(wěn)定的市場占有率。這種營銷模式要求企業(yè)有較高的綜合管理能力和資源整合能力，投資成本大，資源整合的內(nèi)部程序也較復(fù)雜。在實施細(xì)則不完善和未出臺之際，目前市場環(huán)境不適宜推進(jìn)這種營銷模式。實現(xiàn)盈利的四種途徑：一是電力躉售，即售電平臺從外部購電，賺取價差；二是自有電源供電銷售，即

10、通過自有電站售電賺取服務(wù)費；三是綜合用能服務(wù)費，包括報價、配電、運維等服務(wù)；四是隨著電力市場化的發(fā)展以及電力金融衍生品的逐漸引入，發(fā)電廠商和購電大戶之間會廣泛采用差價合約交易方式。四、大型發(fā)電企業(yè)未來轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合能源服務(wù)商的商業(yè)模式大型發(fā)電企業(yè)突破單純發(fā)電模式，改變過去重發(fā)電、輕經(jīng)營模式。研究進(jìn)入配售電、供冷供熱供氣領(lǐng)域，實現(xiàn)發(fā)（配）售一體、冷熱電三聯(lián)供、熱力源網(wǎng)一體 。根據(jù)電力市場改革進(jìn)程，大型發(fā)電企業(yè)需要研究并建立起一個有競爭力綜合能源服務(wù)商的商業(yè)模式。一是發(fā)售一體化運營模式：發(fā)電企業(yè)成立自己的售電公司，或收購其他售電公司。通過自建或并購，強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)在市場的地位。研究終端客戶的分類，終端客

11、戶更換售電公司和電力產(chǎn)品的頻率，留住利潤率最高的客戶。企業(yè)要吸引并維持住客戶，同時也要降低成本或?qū)⒊杀颈３衷谝粋€合理有效的水平。一個成功的發(fā)售一體化企業(yè)應(yīng)擁有足夠的市場知識，良好的燃料市場、運營限制和客戶喜好的分析能力。加強(qiáng)在電力交易、產(chǎn)品開發(fā)、定價、獲取客戶、客戶管理、需求控制、市場判斷、項目開發(fā)與融資、資產(chǎn)管理、甚至未來套期保值等方面的能力。有能力提供更多個性化、甚至更高利潤的服務(wù)，比如節(jié)能服務(wù)、合同能源管理；有能力提供綜合能源解決方案，降低客戶用電、制冷、供熱、甚至用水、用氣的總體能源消耗，幫助客戶提高能源使用效率；有能力執(zhí)行各種復(fù)雜買賣合同（如：衍生品）。二是配電網(wǎng)開發(fā)商模式：發(fā)電企業(yè)

12、建設(shè)和運營配電網(wǎng)，連接輸電網(wǎng)和負(fù)荷中心/分布式能源微電網(wǎng)系統(tǒng)。在有配電缺陷的地方，建設(shè)新的配電基礎(chǔ)設(shè)施。發(fā)電企業(yè)要加快項目選址和獲得相關(guān)許可。在日趨市場化的電力批發(fā)市場，具有協(xié)調(diào)電力實時需求和供應(yīng)的能力，培養(yǎng)與各種重要利益相關(guān)者打交道的能力，比如土地所有者，社區(qū)，地方和中央政府官員，客戶和設(shè)備供應(yīng)商。發(fā)電企業(yè)要檢查目前的簽約和采購流程，這些流程是否反映了管理規(guī)定、是否體現(xiàn)了資金與風(fēng)險分擔(dān)的最大價值。與地區(qū)輸電網(wǎng)運營商結(jié)成聯(lián)盟，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提供新的投資范圍。三是產(chǎn)品創(chuàng)新模式：與傳統(tǒng)電力銷售業(yè)務(wù)相比，創(chuàng)新型發(fā)電企業(yè)提供了更多的甚至超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。能夠提高客戶能源使用效率和降低客戶能源使

13、用成本，同時又可幫助電網(wǎng)更好地掌握用戶能源消費方式，保障電網(wǎng)穩(wěn)定性。以恰當(dāng)價格，提供客戶認(rèn)可的產(chǎn)品組合：在相對成熟的電力區(qū)域市場，提供需求側(cè)響應(yīng)管理服務(wù)，降低能耗成本及對環(huán)境的影響。比如根據(jù)分時電價、階梯電價、尖峰電價、實時電價、用電高峰等情況，提供不同種類產(chǎn)品套餐。為居民住宅提供定制的屋頂太陽能發(fā)電設(shè)備和運行監(jiān)控工作；為居民提供24小時的管道、電力、供熱和空調(diào)維修、保養(yǎng)和安裝服務(wù)；提供綠色能源選項、電動汽車充電業(yè)務(wù)、自動調(diào)溫器、燃料電池等業(yè)務(wù)；研究用戶需要：用戶會為什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)買單。發(fā)電企業(yè)應(yīng)重新評估自身品牌價值和企業(yè)定位。重視客戶關(guān)系管理部門，高效發(fā)現(xiàn)和維護(hù)客戶多種需求，交叉銷售更多

14、種類的產(chǎn)品/服務(wù)。重視渠道管理、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定價和產(chǎn)品捆綁銷售等方面的能力。重視大數(shù)據(jù)分析能力，通過消費數(shù)據(jù)分析用戶購買傾向，有針對性提供用戶需要的產(chǎn)品/服務(wù)。四是與客戶建立長期合作伙伴關(guān)系的運營模式：知名發(fā)電企業(yè)將電力供應(yīng)與相關(guān)服務(wù)捆綁在一起，更容易取得市場認(rèn)可。許多客戶想簡化工作方式和流程，提高效率，降低運營成本，同時又不想加大前期投入風(fēng)險。比如：以boot模式（建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）運營燃?xì)鉄犭娐?lián)供微電網(wǎng)系統(tǒng)、分布式能源、事故備用水電站/調(diào)峰水電站、市政電動汽車充電基礎(chǔ)設(shè)施、合同能源管理等。要樹立一種在全部工作節(jié)點上滿足客戶需求的企業(yè)使命： 良好的客戶洞察力，客戶認(rèn)可的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并與

15、客戶建立長期合作伙伴關(guān)系。要做好自身市場定位：重新評估發(fā)電企業(yè)的品牌認(rèn)可度。與擁有互補(bǔ)技術(shù)和客戶管理產(chǎn)品的企業(yè)合作，共同研究開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)，幫助客戶完成利潤和長期增長目標(biāo)，從而影響客戶對能源合作伙伴的選擇。五是大數(shù)據(jù)增值服務(wù)模式：發(fā)電企業(yè)要善于從系統(tǒng)運行與客戶負(fù)荷這2個渠道收集、管理和分析大量數(shù)據(jù)信息，了解客戶能源使用方式，并指導(dǎo)客戶能源決策與行為。這種基于大數(shù)據(jù)的能源管理增值服務(wù)，在市場范圍和深度上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)上的能效計劃和工業(yè)領(lǐng)域的能源管理工作。比如：三菱電機(jī)的電力需求監(jiān)控系統(tǒng)通過收集和分析目前和歷史的用電數(shù)據(jù)，監(jiān)控每一個用電設(shè)施的用電趨勢，預(yù)測用電需求量，當(dāng)預(yù)測數(shù)值接近目標(biāo)數(shù)值時，系

16、統(tǒng)立即自動警報，避免用電設(shè)施過度消耗電力，實現(xiàn)宏觀能源節(jié)約。google nest自動調(diào)溫器，可自動記錄并學(xué)習(xí)住戶的使用習(xí)慣，調(diào)節(jié)室內(nèi)溫度。在屋內(nèi)無人時，自動調(diào)節(jié)至合適室溫，降低能耗。google nest利用巨大的數(shù)據(jù)中心，可以提供實時和預(yù)測性的能源消耗數(shù)據(jù)。 六是虛擬電廠模式：德國1/3電力供應(yīng)來自核電廠，計劃到2020年關(guān)閉全部17個核反應(yīng)堆，將全部采用可再生資源發(fā)電機(jī)組取代這部分核電廠。德國應(yīng)對的方式就是大力發(fā)展虛擬電廠。虛擬電廠原理是利用網(wǎng)絡(luò)信息和通信技術(shù)，集成多個分散的不同類型的發(fā)電機(jī)組，如風(fēng)力發(fā)電機(jī)、太陽能電池、水力發(fā)電站、生物質(zhì)發(fā)電廠以及燃?xì)獍l(fā)電機(jī)等。對這些發(fā)電機(jī)組集中管理、合

17、理選擇組合發(fā)電機(jī)，彌補(bǔ)不同類型可再生能源電力發(fā)電自身的不穩(wěn)定缺陷，使虛擬電廠可以和傳統(tǒng)電廠一樣輸出穩(wěn)定的電力。虛擬電廠好處是，一不需要消耗化石能源發(fā)電，不會產(chǎn)生環(huán)境污染，而是整合利用現(xiàn)有的可再生能源和富余能源，產(chǎn)生更大更穩(wěn)定的收益。二不需要占地，工廠建立在虛擬世界里，卻把真實的電力帶到現(xiàn)實世界中。虛擬電廠是網(wǎng)絡(luò)信息、通信技術(shù)、大數(shù)據(jù)、電力管理各種技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)品，可能是能源互聯(lián)網(wǎng)時代最大的變革。虛擬電廠的出現(xiàn)將電力行業(yè)從重點強(qiáng)調(diào)發(fā)電，轉(zhuǎn)移到電力管理。未來中國電力市場，會出現(xiàn)整合千萬家不同類型小型發(fā)電機(jī)組的虛擬電廠，提供更清潔、更穩(wěn)定電力，更好電價。一個成功的虛擬電廠可以提供可持續(xù)、穩(wěn)定的、比傳

18、統(tǒng)電力更加可靠和實惠的備用電源。發(fā)電企業(yè)要跟蹤創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展，與合作伙伴一起為電力供需平衡和未來的電力批發(fā)市場開發(fā)解決方案，比如：電力開發(fā)商、能源服務(wù)公司、節(jié)能公司、軟件公司、技術(shù)廠商、在線能源市場等。發(fā)電企業(yè)應(yīng)高效執(zhí)行能源采購、能源管理、與地方配電公司深入合作。五、大型發(fā)電企業(yè)建立集團(tuán)營銷公司與省級售電公司相結(jié)合的市場營銷體系1.集團(tuán)營銷公司電力企業(yè)從爭取計劃電轉(zhuǎn)向市場電擴(kuò)大市場份額。傳統(tǒng)的組織、結(jié)構(gòu)和方式也應(yīng)做出調(diào)整，適應(yīng)新的業(yè)務(wù)。建立集團(tuán)營銷公司與省級售電公司的關(guān)鍵是獲取協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指通過戰(zhàn)略指導(dǎo)，使集團(tuán)的整體經(jīng)營表現(xiàn)優(yōu)于原先各個企業(yè)獨立運營表現(xiàn)之和。協(xié)同包括品牌協(xié)同、客戶協(xié)同、

19、業(yè)務(wù)協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同。德國萊茵集團(tuán)和意昂集團(tuán)均采用了集團(tuán)營銷公司與區(qū)域售電公司相結(jié)合的市場營銷體系。集團(tuán)營銷公司主要負(fù)責(zé)電力批發(fā)市場的電力及衍生品交易，制定集團(tuán)營銷策略與戰(zhàn)略規(guī)劃。區(qū)域售電公司負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)電力銷售，包括協(xié)議用戶和區(qū)域批發(fā)市場，同時接受集團(tuán)營銷公司部署、調(diào)度等業(yè)務(wù)指導(dǎo)，建立同一品牌，形成集團(tuán)電力營銷一盤棋的格局。目前，大型發(fā)電企業(yè)組建的售電公司均隸屬于各區(qū)域發(fā)電公司。區(qū)域售電公司主要按地區(qū)買電和售電，各自為戰(zhàn)，一定程度上減弱了集團(tuán)企業(yè)與大客戶和電廠議價能力和提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合的能力，經(jīng)營中也存在信息不對稱和獎懲機(jī)制不合理等潛在風(fēng)險問題。大型發(fā)電企業(yè)一般均在全國擁有體量龐大的電源資產(chǎn)

20、，具有全國網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。組建集團(tuán)專業(yè)營銷公司，實現(xiàn)管理上的專業(yè)化與規(guī)?；瘍?yōu)勢，發(fā)揮全國網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，有利于在全國范圍內(nèi)爭取購電大客戶，減弱地方政府對購電用戶與地方電廠的影響。集團(tuán)營銷公司的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容可包括：一是負(fù)責(zé)集團(tuán)電力市場批發(fā)交易以及未來的電力期貨等金融衍生品交易。二是以高耗能企業(yè)、大型工業(yè)園區(qū)、以及全國性工商大企業(yè)為重點客戶，主要參與跨區(qū)域電力交易市場，并通過區(qū)域統(tǒng)籌統(tǒng)調(diào)獲取市場競爭力。三是商業(yè)模式創(chuàng)新中心。研究并適當(dāng)投資優(yōu)質(zhì)能源服務(wù)與資產(chǎn)，如：產(chǎn)品套餐、合同能源管理、大數(shù)據(jù)增值，適當(dāng)?shù)娜細(xì)鉄犭娐?lián)供的微電網(wǎng)系統(tǒng)、分布式能源、市政的電動汽車充電基礎(chǔ)設(shè)施等。四是推廣虛擬電廠，成為中國綠色能源供應(yīng)的

21、領(lǐng)頭羊。2.省級售電平臺省級售電平臺涵蓋發(fā)電企業(yè)、集控中心、現(xiàn)有市場部門和售電公司。市場部門負(fù)責(zé)計劃電，售電公司負(fù)責(zé)市場電。省級售電公司一般業(yè)務(wù)以省內(nèi)為主，主要投資人是所在省省公司，歸省公司管理。集團(tuán)營銷公司可研究與各省發(fā)電公司以參股形式合組區(qū)域售電公司。省級售電平臺作為重要資源整合平臺，應(yīng)完全致力于電力銷售、配電投資與管理、電力需求側(cè)管理、綜合節(jié)能及用能咨詢服務(wù)、用戶側(cè)分布式電源投資與管理以及儲能技術(shù)等業(yè)務(wù)。省級售電平臺的構(gòu)建需要在省公司原有的組織結(jié)構(gòu)和職能劃分重新調(diào)整，規(guī)劃好發(fā)電企業(yè)、售電公司、市場部門和集控中心的具體權(quán)責(zé)。一是市場部門與新成立售電公司需要明確職責(zé)關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系。可采取“一

22、套人馬、兩塊牌子”的方式解決內(nèi)部協(xié)調(diào)問題。二是售電公司與內(nèi)部電廠需要建立合作關(guān)系。有兩種合作模式，模式一是售電公司主要負(fù)責(zé)中長期售電合同，發(fā)電廠作為售電主體開展現(xiàn)貨、輔助服務(wù)等電力交易；模式二是發(fā)電廠僅作為電力生產(chǎn)車間，電力銷售工作完全由售電公司承擔(dān)。同時發(fā)電廠可通過參股售電公司，減少兩者利益的矛盾沖突。三是售電公司與集控中心需要明確權(quán)責(zé)問題。鑒于電力屬于特殊商品，具有即時性、不可儲存等特點，需要明確供電保障的責(zé)任承擔(dān)。四是合理認(rèn)識交易中心和調(diào)度中心對電力購售的必要性和重要作用。交易中心提供電力交易平臺，調(diào)度中心管理電力經(jīng)濟(jì)調(diào)度，均對售電公司的購售業(yè)務(wù)起到重要的保障作用。建立對集團(tuán)營銷公司和省

23、級售電公司的風(fēng)險管控和內(nèi)部監(jiān)督體系。借鑒國際通行的風(fēng)險管控和內(nèi)部監(jiān)督的理論體系（coso），逐步建立起覆蓋各種業(yè)務(wù)的風(fēng)險管控和內(nèi)部監(jiān)督體系，識別、評估和管理業(yè)務(wù)活動中面對的各類風(fēng)險。六、大型發(fā)電企業(yè)建設(shè)混合所有制營銷公司2013年11月，黨的十八屆三中全會明確提出，要“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)”，“允許更多國有經(jīng)濟(jì)和其他所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟(jì)”；同時，要“推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度”，并“準(zhǔn)確界定不同國有企業(yè)功能”，深化國有企業(yè)改革。此番改革，旨在通過發(fā)展混合所有制，優(yōu)化國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，改善治理機(jī)制，提升國有企業(yè)效率，做大做強(qiáng)國有資本。發(fā)展混合所有制目的是引入多種所有制資本，建立

24、現(xiàn)代公司治理的新國有企業(yè)，促進(jìn)國企效率提升，同時防止國有資產(chǎn)流失和由此帶來的分配不公及兩極分化。 能源銷售是一個精細(xì)化管理的行業(yè)。全國有體制一定程度影響經(jīng)營效率的提升，經(jīng)營者缺少不斷創(chuàng)新產(chǎn)品組合、縮減成本的動力。中石化和國家電投集團(tuán)分別在各自行業(yè)率先成立了混合所有制的能源銷售公司。中國石化持有中石化銷售公司70.01%的股權(quán)，全體社會投資者共計持有銷售公司29.99%的股權(quán)。國家電投集團(tuán)資本控股公司牽頭聯(lián)合華能碳資產(chǎn)、北京京運通科技、遠(yuǎn)光軟件、北京瑞明晟源四家單位，共同出資設(shè)立全國性售電公司北京融和晟源售電有限公司。根據(jù)協(xié)議，售電公司注冊資本20160萬元人民幣，國家電投資本控股持股30%，華

25、能碳資產(chǎn)持股20%，北京京運通科技持股15%，遠(yuǎn)光軟件持股15%，北京瑞明晟源作為員工持股平臺持股20%。大型發(fā)電企業(yè)應(yīng)以支撐國企發(fā)展戰(zhàn)略為基本出發(fā)點；以自主創(chuàng)新、原始創(chuàng)新為戰(zhàn)略突破點；以人才隊伍建設(shè)為核心關(guān)鍵點；以協(xié)同創(chuàng)新為首要切入點；以市場化配置資源為改革著力點，建立高效率和高收益的營銷組織。一是引資伙伴：鑒于售電公司的大數(shù)據(jù)與金融屬性，可吸引互聯(lián)網(wǎng)與金融領(lǐng)域資本。如， 京東、阿里、騰訊等具有大數(shù)據(jù)與零售整合能力和b2c接口的全國性互聯(lián)網(wǎng)公司，實現(xiàn)售電公司客戶與金融產(chǎn)業(yè)客戶資源共享，售電業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融融合發(fā)展，為客戶提供“電力+金融”的差異化增值服務(wù)。二是股權(quán)結(jié)構(gòu)：大型發(fā)電企業(yè)

26、資本占有主導(dǎo)地位，引入國資、民資、外資多種形式資本，實現(xiàn)股權(quán)多元化。在國有資本為主，多種所有制經(jīng)濟(jì)共存的新公有制經(jīng)濟(jì)下建立現(xiàn)代股份制企業(yè)制度，優(yōu)化資本配置，提高運營效率。三是盈利空間：未來的盈利空間是吸引合作方開展混改業(yè)務(wù)的必備條件。從這方面看，建立遠(yuǎn)期盈利空間大和清晰可控的業(yè)務(wù)模式是混合所有制改革的發(fā)展前景。四是員工持股平臺：2015年國資委的關(guān)于實行員工持股試點的意見，將混合所有制下的員工持股平臺提上日程。中石化銷售公司正在完善有關(guān)員工持股具體方案，國電投集團(tuán)旗下的北京融和晟源售電有限公司按相關(guān)行業(yè)慣例，員工持股平臺持股20%。能源企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)及自身特點，按照國家規(guī)定，制定相應(yīng)的員工平

27、臺持股計劃，目的是形成有效的激勵機(jī)制與競爭機(jī)制，充分調(diào)動企業(yè)管理層及員工的積極性。五是建立市場化用人、考核和薪酬機(jī)制：引入職業(yè)經(jīng)理人制度，市場化選聘經(jīng)理層、優(yōu)秀市場分析和營銷管理等專業(yè)人才，取消企業(yè)管理人員與行政等級掛鉤的終身待遇，建立從“身份”管理向“崗位”管理過渡的用人機(jī)制；建立導(dǎo)向明確的績效考核指標(biāo)體系，以凈資產(chǎn)收益率、凈利潤增長率等指標(biāo)作為管理層考核主要指標(biāo)；薪酬方面，對于管理層及骨干員工采取“基礎(chǔ)薪酬+績效獎金+股權(quán)激勵”的模式，普通員工采取“基礎(chǔ)薪酬+獎金”模式。當(dāng)前，“新電改”已揚(yáng)帆啟航，萬億售電市場正逐漸放開，雖然售電業(yè)務(wù)在初期還會面臨多方面的阻力和障礙，會經(jīng)歷盈利模式不夠顯著

28、的發(fā)展過程。但是，只要改革在推進(jìn)，技術(shù)在進(jìn)步，售電公司終將在未來能源產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)其應(yīng)有的制高點。大型發(fā)電企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略高度對售電業(yè)務(wù)進(jìn)行謀篇布局，在行業(yè)變革之中搶占優(yōu)勢資源和發(fā)展先機(jī)。參考文獻(xiàn)：1 欒昊，劉進(jìn).淺談未來售電公司經(jīng)營模式j(luò).中國能源，2015（11）：106-109.2 孫浩，孫鳳東.售電公司運營模式探析j.中國電力企業(yè)管理，2016（11）.3 楊大晟.淺談售電側(cè)市場改革與售電企業(yè)經(jīng)營策略j.中國電力企業(yè)管理，2016（2）.4 于霄峰.淺析新電改下的山東發(fā)電企業(yè)如何應(yīng)對售電側(cè)改革j.科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊，2016（34）.5 胡晨，杜松懷，蘇娟，童光毅等.新電改背景下我國售電公司的購售

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