乳業(yè)有限公司公司經(jīng)理述職報告

1、乳業(yè)有限公司公司經(jīng)理述職報告本人于二oo年十月九日受唐山漢沽三鹿乳業(yè)有限 公司董事會聘任出任該公司經(jīng)理，時至今日已一年零八月 有余。值此董事會召開之際，首先衷心感謝田董事長、各 位董事、各級領(lǐng)導(dǎo)、各個部門及同事對我及唐山漢沽三鹿 乳業(yè)有限公司領(lǐng)導(dǎo)班子的鼎力支持和幫助。任職期間通過 廣大干部職工的共同努力，取得了一些成績，但距董事會 及集團(tuán)的要求還存在著很大的差距，特別是本人在工作中 還有很多缺點和不足，懇請領(lǐng)導(dǎo)予以批評和指正?，F(xiàn)將任 職期間本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況向董事會匯報如下： 2002年度的主要工作回顧。1、抓資源謀發(fā)展，強(qiáng)化奶源基地建設(shè)。2002年是我國入世后的第一年，乳業(yè)市場環(huán)境發(fā)生重

2、大變化。一方面，國內(nèi)乳業(yè)巨頭群雄爭霸。進(jìn)入全線出擊 狀態(tài)，另一方面國外跨國公司大量涌入，搶灘中國乳業(yè)市 場，在國內(nèi)引起了市場大戰(zhàn)。奶源爭奪戰(zhàn)，唐山地區(qū)尤為 激烈。今年是唐山地區(qū)有史以來奶源競爭、價格波動最大 的一年。各大企業(yè)在周邊紛紛投資建廠，擴(kuò)大液態(tài)奶生產(chǎn) 能力。同時還高價收奶、異地調(diào)撥爭搶資源。面對嚴(yán)峻的 挑戰(zhàn)，我們積極應(yīng)對，分析各大企業(yè)用奶量，原奶用途， 交奶方式，價格體系等因素，遵循集團(tuán)“四統(tǒng)一分一集中” 的建站原則和管理模式，“本著穩(wěn)牛場，抓外縣，強(qiáng)力發(fā)展 奶牛養(yǎng)殖園區(qū)”的奶源發(fā)展思路，制定了立足灤南縣，覆 蓋開平區(qū)、豐南區(qū)的建設(shè)方案，采取走出去，請進(jìn)來的辦 法。抓住各縣大力發(fā)展奶牛

3、業(yè)及農(nóng)村種養(yǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利 時機(jī)，搞好與各地各級政府的關(guān)系，求得支持，我們一邊 抓資源普查，一邊抓新站建設(shè)，在2001年建站9個的基礎(chǔ) 上，2002年新建機(jī)械化擠奶中心20個（已投產(chǎn)13個），引 入集約化牛場5個，奶戶自投設(shè)備自建擠奶站2個，使液 態(tài)奶原料奶量達(dá)到100噸/日，2002年新建奶站是前幾年建 站總數(shù)的2倍，新增機(jī)械化擠奶量達(dá)60噸/日，已階段性 的滿足了生產(chǎn)的需要，并為今后穩(wěn)定奶源增加奶量打下了 良好的基礎(chǔ)。在抓奶源基地建設(shè)時，我們牢牢樹立“奶源基地是第 一車間” “奶源的質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)”的思想，強(qiáng)化服 務(wù)意識，全心全意為奶農(nóng)著想，完善服務(wù)體系，扶植農(nóng)民 養(yǎng)牛，確定合理的價

4、格體系，適時調(diào)整價格，保護(hù)奶農(nóng)利 益，與奶農(nóng)形成共存共榮的關(guān)系。面對變幻莫測的原料奶市場，我們做到認(rèn)真調(diào)研，科學(xué)預(yù)測，準(zhǔn)確把握，在年初奶源競爭平和期大膽下調(diào)收購 價格兩次，達(dá)到歷史最低點一奶粉用奶13 0元/kg,液態(tài) 奶用奶1.75元/kg,（依據(jù)單項計價辦法尚達(dá)不到此價格）, 降低生產(chǎn)成本近200萬元。進(jìn)入9、10月份，原料奶價格 上揚競爭激烈，我們又適時調(diào)整，在近兩個月的時間內(nèi), 連續(xù)三次上調(diào)奶價至歷史最高點一一奶粉用奶1.62元/kg, 液態(tài)奶用奶1. 85元/kg,（依據(jù)單項計價辦法奶價達(dá)到1. 90 元/kg）0由于奶價調(diào)整及時，合理，對穩(wěn)定老奶源，發(fā)展新奶 源起到了積極作用。值的

5、一提和重書一筆的是，我們強(qiáng)化 奶站監(jiān)管力度，促進(jìn)和保證了原料奶的質(zhì)量，同時有效地 保證了終端產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品異常信息大幅下降，為從根本 上提高原奶的品質(zhì)，對機(jī)械化擠奶中心（牛場）采取模式 化運營，規(guī)范化管理的新思路，一是從標(biāo)準(zhǔn)化抓起，結(jié)合 集團(tuán)要求，先后出臺了機(jī)械化擠奶中心建設(shè)管理辦法, 奶量管理辦法，機(jī)械化擠奶中心操作規(guī)程，液態(tài)奶 分項計價方法等管理性文件，二是抓服務(wù)與監(jiān)督，技術(shù) 培訓(xùn)、技術(shù)咨詢和消耗材料、配件均能及時到位，對不按 規(guī)范操作的奶站釆取連續(xù)性現(xiàn)場監(jiān)督直至達(dá)標(biāo)為止，對違 規(guī)的則照章處罰，逐步使奶源管理步入科學(xué)規(guī)范的軌道， 從而保證了產(chǎn)成品的優(yōu)良品質(zhì)。使奶源控制的合格細(xì)菌數(shù) 在30萬

6、以下，抗生素檢出率在8%以下，減少了不良信息的 發(fā)生。2、抓生產(chǎn)促質(zhì)量，生產(chǎn)技術(shù)共提升。我公司的生產(chǎn)裝備和人員配置狀態(tài)是一新一舊，一老 一少。即液態(tài)奶是新裝備新人員，奶粉車間是舊設(shè)備老職 工，面對這種狀況，我們擺正關(guān)系，理清思路，正確處理 生產(chǎn)與技術(shù)，生產(chǎn)與管理，產(chǎn)量與質(zhì)量，新與舊，老與少 的關(guān)系，以老職工的敬業(yè)精神帶動新職工，以技術(shù)為先導(dǎo) 促進(jìn)質(zhì)量的騰飛，以新的血液促進(jìn)整體水平的提高。質(zhì)量是企業(yè)立足之本，為嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，確保三鹿 品牌地位，確保市場，我們牢固樹立“質(zhì)量第一”的思 想，充分發(fā)揮全員的作用，發(fā)揮檢驗監(jiān)督部門的職能作用, 做到雙管齊下。在全員作用方面，以質(zhì)量教育為基礎(chǔ)，大 力開展

7、崗位培訓(xùn)和技術(shù)練兵活動，從而強(qiáng)化了質(zhì)量管理和 現(xiàn)場管理，在職能作用方面，從原料、在線檢測、成品檢 測層層把關(guān)，為提高檢測水平，投資150萬元引進(jìn)具有國 際先進(jìn)水平的丹麥福斯公司產(chǎn)fc細(xì)菌檢驗儀，ft-1 20牛 乳成分分析儀各一臺，使檢驗工作提高到一個新的水平， 20 02年還實行了原料奶抗生素檢測，對原料奶進(jìn)行了全方 位的檢測，不但及時、準(zhǔn)確，還提高了透明度，提高了企 業(yè)的誠信度和美譽度。我們嚴(yán)格按著is 09002質(zhì)量保證體系運行，使生產(chǎn)過 程處于受控狀態(tài)，生產(chǎn)和技術(shù)工作的有機(jī)結(jié)合，相得益彰。 2002年我公司產(chǎn)品自檢合格率達(dá)100%,集團(tuán)一次檢驗合格 率奶粉類100 %,液態(tài)奶類合格率為

8、98%。3、供銷管理工作供應(yīng)工作較好的適應(yīng)了生產(chǎn)的需求，自購物資做到貨 比三家，大幅度地降低了成本，液態(tài)奶包裝膜由原來的 19000元/噸降至17500元/噸，僅此一項今年就節(jié)約資金 56. 91萬元；原煤購進(jìn)也較之去年降低了單價，總體上降低 了成本，節(jié)約了資金；在物流管理上，盡力減少運輸費用, 內(nèi)部車輛實行當(dāng)日原始憑證一月單車成本核算季經(jīng)濟(jì)指 標(biāo)分析三級核算，確定單車百公里備件消耗、輔料消耗和 燃油消耗定額，根據(jù)運力情況，作業(yè)環(huán)境、運輸內(nèi)容，將 獎金、工資、出車補(bǔ)助捆綁一起使用，配貨車輛與物流周 轉(zhuǎn)站交涉溝通，使用最佳經(jīng)濟(jì)配運體系，于2001年相比， 全年平均頓運費下降了 61. 82萬元，

9、成效尤為顯著。在產(chǎn)品營銷工作由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理運作之前，我們 一直把市場營銷工作做為公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的重中之重來 抓，雖因市場競爭激烈，買促力度較大，使得經(jīng)濟(jì)效益受 到很大影響，但我們在營銷工作上，還是傾注了心血。我 們堅持以市場為導(dǎo)向，不斷完善市場網(wǎng)絡(luò)體系，加強(qiáng)管理 力度，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量。特別是隨著液態(tài)奶擴(kuò)建工程投 產(chǎn)，液態(tài)奶產(chǎn)量劇增，這就給營銷工作帶來了較大的壓力。 因此我們認(rèn)真進(jìn)行市場策劃，不斷加強(qiáng)營銷機(jī)構(gòu)、隊伍、 機(jī)制建設(shè)，狠抓市場開拓。一是通過加強(qiáng)對代理商的管理, 選擇對三鹿液態(tài)奶忠誠度高，有實力，有先進(jìn)營銷理念的 代理商形成廠商共建機(jī)制，實行片區(qū)營銷管理模式，親自 參與代理商的鋪

10、市，進(jìn)店配送，售后服務(wù)工作，嚴(yán)格控制 貨架期，收到了一定的成效。二是轉(zhuǎn)移工作中心，在鞏固 穩(wěn)定送奶上樓（入戶）業(yè)務(wù)的同時，開辟省會以外城市及 周邊縣區(qū)市，加大各地整體市場，健全市場網(wǎng)絡(luò)。并且開 展親情服務(wù)，通過片區(qū)主管業(yè)務(wù)員的市場巡視過程，促進(jìn) 了廠商之間的密切溝通，使產(chǎn)品基礎(chǔ)地位牢固，市場穩(wěn)定、 銷量上升，為生產(chǎn)提供了一定的前提條件，更為銷售統(tǒng)管 工作的平穩(wěn)過渡打下了較好的基礎(chǔ)。4、新線上馬及技改工作集團(tuán)投資近6000萬元新上了液態(tài)奶生產(chǎn)線，我們在施 工、試車、投產(chǎn)的全過程中都全力以赴，從人力、物力、 財力各方面都積極投入，全面配合，給施工方提供方便， 增派人員強(qiáng)化安全保衛(wèi)工作，為不影響工程

11、進(jìn)度墊付資 金。在5月份試車階段，提前做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，人員 到位，工裝到位，原輔料到位，各項基礎(chǔ)管理工作先行， 使得試車一次成功，馬上轉(zhuǎn)入了批量生產(chǎn)，至20 02年底該 生產(chǎn)線（兩條線）已滿負(fù)荷生產(chǎn)。我們不滿足于現(xiàn)狀，根據(jù)集團(tuán)的安排向液態(tài)奶、專業(yè) 化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，積極開發(fā)和生產(chǎn)新品，進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)改 造工作。我們通過研發(fā)中心積極地進(jìn)行了甜牛奶的試產(chǎn)工 作，通過集團(tuán)各部門的大力支持，使得該品種得以快速面 市，并在花色奶中占有了一定的份額。本企業(yè)現(xiàn)有250型噴粉塔兩座，由于設(shè)備陳舊落伍， 產(chǎn)品質(zhì)量不易保證，已由集團(tuán)研究決定于2002年4月停用 一個塔，另一個塔投資3萬元對分風(fēng)箱和塔錐體進(jìn)行了維修

12、 繼續(xù)使用，除生產(chǎn)部分配方粉外還肩負(fù)著液態(tài)奶車間奶源 過剩時的分流工作。5、財務(wù)、勞動管理工作進(jìn)一步規(guī)范化財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，2002年我們公司把 成本控制工作做為主要管理工作。一是完善財務(wù)制度，樹 立起過緊日子，打硬仗的思想、補(bǔ)充制定了 “業(yè)務(wù)招待費 使用規(guī)定”、"財務(wù)內(nèi)部管理制度”、“電話費報銷管理規(guī) 定”、“職工醫(yī)療費報銷規(guī)定”等制度。在基層管理上，從 責(zé)權(quán)利等方面嚴(yán)格要求，做到真算帳，算真帳，把公司生 產(chǎn)分析，財務(wù)分析以及經(jīng)營資金籌劃等工作結(jié)合起來，形 成以成本控制為重點，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，從事后算帳轉(zhuǎn) 為事前預(yù)測、決策上來，達(dá)到財務(wù)與成本的緊密結(jié)合。二 是強(qiáng)化過程

13、控制，一方面把財務(wù)監(jiān)管職能作用落實到物資 采購評審制度，招投標(biāo)制度，專項資金使用申報制度等管 理規(guī)范之中，進(jìn)行兩頭價格控制，在保證質(zhì)量的前提下， 最大限度的降低平均成本。另一方面對不同產(chǎn)品生產(chǎn)，依 據(jù)配方，搞好成本核算，防止因成本不實造成虛盈實虧。 2002年與200 1年同期相比業(yè)務(wù)招待費下降10. 9萬元，差 旅費下降26萬元，修理費用下降70萬元。勞動管理工作2 002年也相應(yīng)進(jìn)行了強(qiáng)化，合理的進(jìn)行 了人力資源配置，好鋼用在刀刃上。對臨時工的管理也逐步予以規(guī)范，根據(jù)實際情況對臨時工工資也相應(yīng)的予以了 上調(diào)。6、加強(qiáng)班子建設(shè)，發(fā)揮團(tuán)隊作用本企業(yè)的班子成員共7人，均有明確的分工。我們較 為注

14、重班子建設(shè)，遇事多溝通多商量，定期召開班子會， 集思廣益，廣納群言，較好地發(fā)揮了團(tuán)隊的作用。重大問 題和事項集體決策，不搞一言堂，避免了工作失誤和損失, 我們提倡建立起學(xué)習(xí)型的班子、團(tuán)結(jié)型的班子、事業(yè)型的 班子，能夠帶領(lǐng)職工完成各項工作，依靠合力辦企業(yè)。7、加大制度化建設(shè)力度，堅持走依法治理道路企業(yè)管理的內(nèi)容較為龐雜，我們在制度化建設(shè)上做文章，對每一項工作都逐步的規(guī)范，建立健全相應(yīng)的規(guī)章制 度，使各項工作都有法可依。明確干什么、誰來干，如何干，干到什么程度等詳細(xì)內(nèi)容，使各項工作都逐步走上了“依法治理”的軌道。成立了考核組織、督促、考核各部門的落實情況，使制度不流于形式停留在紙上，通過制度化管理

15、，避免了管理上人情化的傾向，也使得職工 順氣、服氣，同時樹起了正氣。8、注重民主管理，加強(qiáng)思想建設(shè)，豐富職工生活，創(chuàng)建文明企業(yè)本企業(yè)多年來沒有工會組織，我們認(rèn)為工會組織對企業(yè)來說是不可或缺的，為此我們積極申請成立了漢沽三鹿 工會。我們通過工會調(diào)動職工積極性，穩(wěn)定勞動關(guān)系，維 護(hù)職工合法權(quán)益，參與企業(yè)的民主管理，民主監(jiān)督，充分 行使了工會的合法權(quán)利和義務(wù)，為企業(yè)的健康發(fā)展起到了 積極作用。我們開展了多次多種形式的文體活動，豐富了職工的 文化生活，使思想工作娛教于樂，提高了職工的參與意 識、管理意識、個人修養(yǎng)和全局觀念。通過聯(lián)歡會、詩歌 朗誦會，我們發(fā)現(xiàn)了人才，給職工一個展現(xiàn)的平臺，讓大 家都能一

16、展身手，對提高職工的凝聚力、向心力起到了很 大的作用。我們還用有限的福利費，為職工用舊房改造修建了食 堂，該食堂的啟用解決了生產(chǎn)一線職工吃飯難的老問題， 此舉深得職工的擁護(hù)。我們還提倡安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)， 2002年度未出現(xiàn)重大安全事故，還倡導(dǎo)實行無煙工廠，提 高了職工的安全意識。我們讓職工參與管理，對領(lǐng)導(dǎo)實行 監(jiān)督，對各層次的領(lǐng)導(dǎo)無記名投票考核，提高透明度，提 高參與意識，增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)干部的緊迫感和責(zé)任感。9、強(qiáng)化職工培訓(xùn)，注重人才，展現(xiàn)人才，使用人才2 002年度投入職工教育經(jīng)費14000元，培訓(xùn)率達(dá)到 2000人次，職工不同程度的接受了崗位培訓(xùn)，還有重點的 進(jìn)行了骨干培訓(xùn)。如化驗員取證培訓(xùn)

17、，電工、電氣焊工、 司爐工取證培訓(xùn)、財務(wù)人員培訓(xùn)等，還參加了省、市組織 的食品安全培訓(xùn)，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)haccp、gmp管理的內(nèi)容，為 企業(yè)培養(yǎng)人才，提高素質(zhì)打下了基礎(chǔ)。我們注重后備力量的培養(yǎng)，不拘一格地使用人才，特 別是注重對知識型人才的培養(yǎng)和使用。本企業(yè)的裝備越來 越精良，對人員的要求相對也越來越高，進(jìn)入本企業(yè)一年 來的大、中專畢業(yè)生目前都步入了較為重要的崗位，有的 擔(dān)任班、組長，有的擔(dān)任了科室的負(fù)責(zé)人，已形成了不可 缺少的骨干力量，發(fā)揮著日益顯著的作用。三、遺留問題和不足之處1、應(yīng)收款（見應(yīng)收款明細(xì)表）2、產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，形成62噸中老年奶粉不合格。 其中20噸已調(diào)給豐寧回用，還有4 0噸尚待處理。3、與其他子公司相比，組織機(jī)構(gòu)偏大，管理人員、后 勤人員偏多。因本人管理水平有限改革力度不夠，未予調(diào) 整和改革，有待今后精減和優(yōu)化組合。4、與其他子公司相比，本企業(yè)的噸粉能耗較高，管理 費用高，噸粉工資偏高，有待采取對策，急起直追。5、安全生產(chǎn)工作不盡如人意，發(fā)生了兩次職工因操作 失當(dāng)而造成的輕傷。這反映出日常安全管理的疏漏，職工 安全意識淡泊，本人工作的失職。6、國有體制的管理模式、行為規(guī)范和思維方式的消極 因素仍影響著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程，與企業(yè)的發(fā)展尚有不適應(yīng) 之處，有待深化改革。7、分配體系有待進(jìn)一步改革，現(xiàn)本企