淺談企業(yè)實(shí)施流程管理v1.0

1、淺談企業(yè)實(shí)施流程管理藍(lán)凌研究院專家顧問李祥全博士企業(yè)的流程管理按是否已建立系統(tǒng)的流程體系可以分為三個(gè)層次：流程的建立和規(guī)范、流程改善、流程重組。目前， 我國的大多數(shù)中小企業(yè)以及部分大型企業(yè)，未建立流程或是流程未成體系，員工的流程意識比較淡薄，缺乏變革的意愿。同時(shí)，這些企業(yè)的抵抗力較弱，如果進(jìn)行重組，一旦重組失敗， 企業(yè)就有倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，所以不一定適合推行流程重組。在實(shí)際推行流程管理的實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)， 直接推行流程重組的阻力也非常大，因此本文建議企業(yè)在進(jìn)行流程管理的過程中可以更多采用流程改善的方法，改善對企業(yè)的沖擊力沒有變革那么大，做好了也可以達(dá)到非常好的效果。在進(jìn)行流程建設(shè)時(shí)，這些企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)該在

2、于根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、愿景和規(guī)劃建立一套規(guī)范的流程體系，并在員工中樹立按流程開展工作的意識和紀(jì)律。一般企業(yè)在進(jìn)行流程管理需要遵循以下原則（1）做好理念轉(zhuǎn)變。理念轉(zhuǎn)變是指使企業(yè)的全體成員對企業(yè)的新使命、價(jià)值觀和愿景等達(dá)成共識，從單純的以職能目標(biāo)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以客戶和企業(yè)愿景為導(dǎo)向。（2）使企業(yè)組織由 職能型 工作關(guān)系變?yōu)榱鞒绦?工作關(guān)系。目前采用最多的做法就是在分工的基礎(chǔ)上 ,建立各工作單元之間的強(qiáng)度關(guān)聯(lián)和彼此間的合作關(guān)系，形成橫向的以流程為中心的組織運(yùn)作模式，這樣就必然會突破組織壁壘,超越組織框架,也就是說必然要求組織模式的相應(yīng)設(shè)立。這種新的組織是面向流程的,而不是以專業(yè)的職能化分工為基礎(chǔ)。（3）

3、建立專門的流程管理部門。只有當(dāng)人參與其中，使得流程真正運(yùn)作起來，流程才會具有價(jià)值創(chuàng)造力。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，光有直接業(yè)務(wù)部門的流程執(zhí)行是不夠的，還需要有相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理流程的人或者部門。企業(yè)在實(shí)施流程管理時(shí)，一般可以遵循以下步驟：定義和測量輸出、分析和改善、定義流程和文件化、驗(yàn)證和控制，業(yè)務(wù)流程電子化（1）定義和測量輸出。對于任何一個(gè)流程，它最后都有一個(gè)輸出，用來滿足最終的客戶需求（包含內(nèi)部客戶和外部客戶）。在確定客戶需求與流程的聯(lián)系時(shí)，可采用sipoc方法識別和測量企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，sipoc(supplier,input,process,outputcustomer)是供方、輸入、流程、輸出、

4、客戶的英文單詞首字母。這種分析方法能在一張簡單的圖中展示跨職能部位界限的活動；不管企業(yè)（或部門）大小，都可以用sipoc圖勾勒出企業(yè)（或部門）的業(yè)務(wù)流程，通常將一個(gè)企業(yè)的sipoc圖環(huán)環(huán)相連，子流程支持主流程，可以繪成整個(gè)企業(yè)（或部門）的宏觀流程圖。 在流程管理過程以sipoc圖進(jìn)行 “逆流” 和“順流” 的分析， 在流程確定階段，首先逆流分析，由客戶需求倒推確定輸出、流程、輸入、供方，而在流程分析、設(shè)計(jì)、改善階段要以順流分析，分析流程是不是能正確地產(chǎn)生客戶所需要的輸出。這個(gè)輸出應(yīng)該是能夠可以被測量的。能夠測量的流程，才是能夠?qū)崿F(xiàn)的流程。在管理流程的過程中，建立、收集并運(yùn)用正確的測量指標(biāo)起著關(guān)

5、鍵作用。流程定義好后， 形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件，其好壞和運(yùn)作情況還需要通過測量的結(jié)果來檢驗(yàn)，要用量化的方法去測量流程的狀況。圖 1 sipoc流程圖（2）分析和改善流程。在得到流程運(yùn)行情況的測量結(jié)果后，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出影響流程的根本原因，從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。改善流程一般有以下幾種方法：1）減少流程環(huán)節(jié)。流程是要力爭增值或支持增值的，減少流程的環(huán)節(jié)就是要減少流程中不增值的環(huán)節(jié)，例如過多的檢查和審核、多余的操作活動等。2）減少接口。合并一些環(huán)節(jié)，將分散在不同角色（部門）執(zhí)行的活動歸并成由一個(gè)角色（部門）執(zhí)行，因而減少由于過多接口造成的等待、傳遞時(shí)間，減少溝通環(huán)節(jié)也會減少了推諉的可

6、能。3）充分授權(quán)。流程中要適當(dāng)充分授權(quán)，避免事事匯報(bào)，降低了流程效率。4）清除瓶頸。對影響流程運(yùn)行周期和成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行改善（4）定義流程并標(biāo)準(zhǔn)化流程文件化的目的是為流程制定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)指導(dǎo)。特別是要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。文件的作用是為了確保流程的重復(fù)性與一致性，是為了減少流程執(zhí)供方流程輸入輸出客戶資源控制行過程中的波動。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程包括：流程名稱，執(zhí)行的詳細(xì)步驟，執(zhí)行者、監(jiān)督者（或者測量者），達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求，可能出現(xiàn)的問題及緊急解決方案，該流程使用的表格等附件。（4）驗(yàn)證和控制流程新設(shè)計(jì)的流程也要進(jìn)行驗(yàn)證后才可進(jìn)行正式運(yùn)行，驗(yàn)證的目的是要確認(rèn)流程是否能最終達(dá)到要求的輸

7、出，用于預(yù)測流程的績效表現(xiàn)和成本/收益的可行性。具體驗(yàn)證過程即為依sipoc圖將流程進(jìn)行“順流”試運(yùn)行。流程驗(yàn)證合格之后就進(jìn)入了流程控制階段，也就是執(zhí)行的控制階段，如果不能轉(zhuǎn)化為具體的行動， 再好的流程也無法帶來實(shí)際結(jié)果，沒有執(zhí)行， 改善或者規(guī)范后的流程的效果是無法體現(xiàn)的。 只有對執(zhí)行情況進(jìn)行了監(jiān)控并考核，才能保證流程優(yōu)化取得效果。這就需要相應(yīng)的負(fù)責(zé)管理流程的部門來執(zhí)行流程監(jiān)控，對執(zhí)行的效果進(jìn)行跟蹤，使流程隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的變化也會得到持續(xù)優(yōu)化。（5）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的電子化。要想真正的使流程管理的思想落地，提高工作效率，必須借助于it 工具，使業(yè)務(wù)流程電子化， 使流程在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中固化下來，才能真正推動流程的執(zhí)