職業(yè)經(jīng)理人成功之道之二十七原則

1、職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（一）：負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)就是了解你將為什么被解雇。優(yōu)秀經(jīng)理總是竭力使h己百分z百地明確a己的責(zé)任。他知道占己能作出何種決定， 他知道如何授予責(zé)任，和讓白己班子的成員去作岀決定。任何人作了決定就得擔(dān)起責(zé)任，必須在決策后負(fù)責(zé)到底。這就是為什么在經(jīng)營(yíng)不善的 公司里，人們總是推諉責(zé)任，以及為什么低效率的官僚主義會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，從而軌殺決策。 在這些公司里，需要決策的問題在委員會(huì)和上層代表的官僚主義漩渦里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而最后擺 在某個(gè)高層人物面前，逼著他對(duì)是或否表態(tài)?？删褪沁@些推諉責(zé)任的人將背著此君猛烈地 指責(zé)他（或她）作了錯(cuò)誤的決策。一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理則不然，他作出決定，并承擔(dān)責(zé)任。如果他不清楚是否應(yīng)由他

2、作出決 定，他或是與上司聯(lián)系，或?qū)幙射b而走險(xiǎn)白己作主。優(yōu)秀經(jīng)理懂得，澄清模糊的責(zé)任界限 的最佳途徑像是作出決斷，并等待別人有朝一口向他挑戰(zhàn)。這就是他分清責(zé)任的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個(gè)以上的糟糕決定，就可能被“炒觥魚”。負(fù)責(zé) 是需要勇氣的。行動(dòng)請(qǐng)坐下來，搞清楚你自己的職責(zé)所在。弄明白你可以作怎樣的業(yè)務(wù)決策。授好是列出 那些懸而未決的問題，并著手作出一些決定；你可以以后再向上司匯報(bào)，與你的工作班了 探討責(zé)任問題。工作z余，少他們一起去喝上一杯，并由公司付帳?？纯凑l對(duì)你的決定提 出異議，然后你對(duì)決定作岀必要的說明。如果你對(duì)無權(quán)批準(zhǔn)出差、招聘人員、培訓(xùn)和基本開支等事不滿意，你可以去找上

3、司談 談，使自己在會(huì)唔后完全明確自己的職責(zé)范圍。你應(yīng)該肯定公司是要你負(fù)責(zé)生產(chǎn)水平、銷售目標(biāo)、工程運(yùn)行、推銷期限，成本效益管 理，或凡是要你負(fù)責(zé)管理的事務(wù)。你還需要了解自己該對(duì)木部門的成功或失敗負(fù)責(zé)。如呆你分不清所在領(lǐng)域的成功與失 敗的區(qū)別，應(yīng)當(dāng)馬上辭職這說明你要么干不好這項(xiàng)工作，要么就不得不推諉責(zé)任。注意！你就從這里開始：要管理好，就必須負(fù)起責(zé)任。記住如果你能作出決定，并對(duì)此負(fù)責(zé)，你就是一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二）：成就成就是管理的最終結(jié)果。許多管理人員歸納不出白己畢牛的成就是什么，這的確令人震驚。有些人將提拔說成 是成就。是的，對(duì)他們個(gè)人而言也許不錯(cuò)。但是，當(dāng)被問到他們?yōu)楣救〉?/p>

4、些什么成績(jī) 時(shí)，許多人卻無以對(duì)答。有些人談到他們的技能，或者他們的辛勤匸作，或者他們回復(fù)一fl所干的工作。成就是衡量?jī)?yōu)秀經(jīng)理的尺碼。成就是除英他管理人員之外，他個(gè)人為公司的盈利與成 功所作的貢獻(xiàn)。成就是他已經(jīng)走過的路，他應(yīng)該為之口豪。成就可以從數(shù)量上或質(zhì)量上來衡量，其中可以包括；成功地推出一項(xiàng)新產(chǎn)品；改進(jìn)裝 載機(jī)的效率；節(jié)省1%的勞動(dòng)力；把本國(guó)一些最優(yōu)秀的畢業(yè)牛招聘進(jìn)公司；連續(xù)12個(gè)月準(zhǔn) 吋交貨；使客八的投訴低于麗任時(shí)的水平；通過改進(jìn)管理大量節(jié)省公司的開支等等。優(yōu)秀經(jīng)理知道，他必須取得成就使自己對(duì)紐織有價(jià)值。即使是h常'的管理工作，也為 優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的機(jī)會(huì)。他將提高內(nèi)部管理的

5、水準(zhǔn)和產(chǎn)品的質(zhì)量（不論該“產(chǎn)品 “是汽車部件，還是對(duì)顧客要求的反應(yīng)）。行動(dòng)擬一份你的職業(yè)履歷書，歸納出近幾年來取得的最人成就。如果你列不出近期成就， 那么，你應(yīng)在一位真正的優(yōu)秀經(jīng)理趕上你之前離開公司。記住成就是區(qū)別優(yōu)秀經(jīng)理與普通管理人員的分水嶺。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（三）：行動(dòng)行動(dòng)是承諾的語言，它比辭令更冇力。我們都碰到過這樣的悄況：冇些人說了要做某件事，可又沒有做。銷售部經(jīng)理答應(yīng)打 電話給你，可乂沒打；服務(wù)部經(jīng)理允諾來檢査你汽車變速箱的故障，卻乂不見人影；雇員 關(guān)系專家答應(yīng)給你一份標(biāo)準(zhǔn)雇用合同，但卻沒有給。有的管理人員總是對(duì)你說，這是其他人的過錯(cuò)，生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)告訴你：“我不懂調(diào) 度，你最好還

6、是去看一下計(jì)劃。”而優(yōu)秀經(jīng)理注重行動(dòng)，他會(huì)允諾替你作出計(jì)劃。如果優(yōu) 秀經(jīng)理說要給你寄一份雇用合同，他就會(huì)這么做，而你就會(huì)收到合同。如果他答應(yīng)派人檢 查你汽車變速箱的故障，他會(huì)采収行動(dòng)派個(gè)人來。當(dāng)優(yōu)秀經(jīng)理決定幫助你時(shí)，他會(huì)承諾采取行動(dòng)。如果你有麻煩找他幫忙，他會(huì)接受你 的要求。他不會(huì)把你推給其他經(jīng)理。他不會(huì)聳聳啟說：“我能有什么辦法呢？ ”他決不會(huì) 過兩分鐘就忘記h己說過的話，他會(huì)就你的問題做些什么。他會(huì)把占己同意采取的行動(dòng)記 錄下來，然后做他說過要做的事。如果他的下屬在處理一個(gè)問題時(shí)遇到了閑難，他會(huì)以行動(dòng)提供幫助。當(dāng)他的下屬為了 獲得莫斯利公司的貨物供應(yīng)而絞盡腦汁時(shí)，他會(huì)想法給該公司的總經(jīng)理打

7、電話。當(dāng)采購(gòu)部 經(jīng)理不斷收到莫斯利公司對(duì)本公司拖延付款的抱怨時(shí)，他會(huì)去見財(cái)務(wù)主管商量對(duì)策。當(dāng)某人要求接見5分鐘，投訴公司公共事務(wù)部阻礙其調(diào)職時(shí)，他會(huì)立即采取行動(dòng)，打 電話給公共事務(wù)部詢問原因。當(dāng)他的上司提到，在昨晩的宴會(huì)上，公司一個(gè)主要客八的經(jīng)理含糊地抱怨公司延誤交 貨，他會(huì)立即采取措施，檢查問題所在，并在當(dāng)天向上司提交一份報(bào)告。優(yōu)秀經(jīng)理始終是身體力行的。行動(dòng)對(duì)遇到的每一個(gè)問題要采取積極的行動(dòng)。不把問題陽到明天，不把問題推給上司，也 不把問題推給同事。不管是什么問題，都要著手把它解決好。只要看到了問題，那就是你的問題，馬上就 行動(dòng)起來。記住你總會(huì)看到，哪里有行動(dòng)，哪里就有優(yōu)秀經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理人的

8、成功之道（四）：意見聽不到意見，管理人員何以盡職？提出意見，已是不易，更不用說接受意見了。有些管理 人員，他們對(duì)于別人提出的意見總是步步設(shè)防，似乎接受意見就是承認(rèn)自己無知，暴露自 己的不足。某些更為武斷的管理人員則干脆“拒忠告于門外”。在作出任何答復(fù)時(shí)都擺出一副傲 慢的神態(tài)，似乎口己無所不知。如果你斗膽對(duì)他提出意見，他們會(huì)搖頭、皺眉和打斷你。但當(dāng)組織機(jī)構(gòu)有所變動(dòng)，或者新上司上任時(shí)，那些抵制忠告的管理人員通常會(huì)遭到應(yīng) 得的懲罰。優(yōu)秀經(jīng)理敢于提出意見，而月樂于接受意見。如果不能捉供意見，他也會(huì)向你提議能 獲取意見的地方。他的忠告總是為了幫助別人，或是解決問題，或是改進(jìn)工作，諸如此 類。他提出意見的

9、動(dòng)機(jī)總是高尚的，而決不是帶有其他政治日的。他也不是求到頭上才提意見的。你會(huì)看到優(yōu)秀經(jīng)理拉著某人的胳膊，溫和地勸告他不 耍在大庭廣眾z中信口雌黃；或者當(dāng)某人進(jìn)辦公室要他簽字吋，他會(huì)說：“坐下吧，我們 談?wù)?，我想給你提些建議”另一方面，優(yōu)秀經(jīng)理總是接受來自各方面的意見，部下的，同事的，或上司的。如果 對(duì)需要作出的決定不是很明確，他會(huì)尋求別人的建議：“尼爾，也許你能給我提些意見。 如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個(gè)問題呢？ ”行動(dòng)接受意見，花上一個(gè)整天，就你的某個(gè)最大的問題聽取周圍人的意見。洗耳恭聽，不 要打斷人家，哪怕他們提出一些荒唐的建議。你不一定要接受他們的意見，但要盡力而 為。說到底，

10、有朝一h他們中的一兩個(gè)人會(huì)接替你的位置，甚至做得比你更好。記住如果你要成為優(yōu)秀經(jīng)理，那么就聽聽別人的意見。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（五）：目標(biāo)缺乏目標(biāo)的經(jīng)理將一事無成。瞎子給瞎子引路。有不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)丿郎里摸索， 充當(dāng)接受決定的基層管理人員和作出決定的鬲級(jí)經(jīng)理人員z間的傳令兵。這些管理人員有一天會(huì)告訴你，更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績(jī)效評(píng)估 是頭等重耍的事。他們不斷改變白己的工作重點(diǎn)，使職員們無所適從，在才盾重重的官僚 機(jī)構(gòu)中毫無目標(biāo)地瞎忙。優(yōu)秀經(jīng)理選擇白己的目標(biāo)，并持之以恒。如果他說“培訓(xùn)管理人員是我們工作的重 點(diǎn)”，那末在3到6個(gè)月內(nèi)你仍然能聽到他這么

11、說。他手下的每一個(gè)人都i-分清楚他的工 作目標(biāo)。優(yōu)秀經(jīng)理決不會(huì)使他的屣員在各個(gè)方向上盲目行動(dòng)。他將自己的目標(biāo)與企業(yè)的總利潤(rùn) 和人事冃標(biāo)聯(lián)系起來，他確保fi標(biāo)的明確和集中并傳達(dá)給他的部下，然后貫徹始終以保證 每個(gè)人都朝同一方向行動(dòng)。如果目標(biāo)是顯著改善對(duì)客戶的服務(wù)，他會(huì)明確各項(xiàng)要求，確保所冇的員工都清楚這一 點(diǎn)，并同心協(xié)力實(shí)現(xiàn)這種改善。6個(gè)力后，當(dāng)對(duì)客戶的服務(wù)取得顯著改進(jìn)吋，他町能改變 他的冃標(biāo)，但在這z前，他將堅(jiān)持和強(qiáng)化這個(gè)冃標(biāo)。行動(dòng)你下6個(gè)刀的主耍冃標(biāo)是什么呢？把它們寫下來，不要超過6個(gè)，最好是3個(gè)。檢查一下你的部下，看他們是否百分z百明確這些冃標(biāo)。到你管轄范圍的最遠(yuǎn)角落去 走走（即使需要坐飛

12、機(jī)也在所不惜），查問你在那里遇見的第一個(gè)人，看他是否明白你的 目標(biāo)，是否朝著同一方向努力，是否始終為此目標(biāo)而工作。你可能會(huì)對(duì)結(jié)果大吃一驚的。堅(jiān)持這些冃標(biāo)，并貫徹始終。問題你的目標(biāo)是不是想成為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理呢？如果是，那就瞄準(zhǔn)這個(gè)目標(biāo)，堅(jiān)持下去。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（六）：鑒定鑒定是管理的一個(gè)必不可少的組成部分；而不是-種外加的制度。發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運(yùn)行，并開創(chuàng)了一門績(jī)效評(píng)定和分析的偽科學(xué)。對(duì)許 多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理血前晃動(dòng)空白的鑒定表，那 么其生活就會(huì)截然不同。但這并不是說不該對(duì)人們作鑒

13、定。鑒定是絕對(duì)必要的，但你實(shí)際上不需要用一紙公文 來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補(bǔ)，那好，不妨用兩張“ 12x8”行的白紙。對(duì)一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在口常工作中以此作為人員管理工作 的一個(gè)不可缺少的紐成部分而非正式地運(yùn)用的。每年有那么一次或兩次，他對(duì)其班子的成 員作較為正式的鑒定，與他們每個(gè)人坐下來冋顧一下其取得的成績(jī)。他鼓勵(lì)他們對(duì)照原先 議定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我鑒定。此外，他讓大家討論-下可以改進(jìn)的地方。誰要是改不 了，那只有讓上帝幫忙了。優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人達(dá)到一定的工作水平和貢獻(xiàn)程度，那末你必須給他反 饋，使他知道白己是否達(dá)到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理

14、。優(yōu)秀經(jīng)理耍創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛屮，每一個(gè)人將樂于自我鑒 定，并討論改進(jìn)方法。優(yōu)秀經(jīng)理耍解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或捉升的任何問題是完全不相關(guān)的事。他 知道，如果報(bào)酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個(gè)人就自然會(huì)步步設(shè)防，極力掩蓋自己 的缺點(diǎn)（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點(diǎn)），并夸人占己的工作能力。因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分卜個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)每個(gè)管理人員。 這種方式的績(jī)效評(píng)定往往是主觀的，挫傷積極性的，而r老實(shí)說是不科學(xué)和不得要領(lǐng)的。 鑒定應(yīng)該是一種積極的、建設(shè)性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。行動(dòng)查閱一下工作li記，確保在以后的12個(gè)刀中對(duì)班了中的每位成

15、員都安排了鑒定。如果 在過去的一年里你還沒有對(duì)某個(gè)成員進(jìn)行鑒定，那么趕快作個(gè)安排。如果認(rèn)為這樣做對(duì)工 作有益，你應(yīng)對(duì)鑒定作記錄。但耍切記，鑒定并非過失錄，不是保險(xiǎn)單，也不是決定報(bào)酬 的依據(jù)。記住優(yōu)秀經(jīng)理不等待上級(jí)來鑒定他，而是作自我鑒定。鑒定是管理的一個(gè)必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運(yùn)行，并開創(chuàng)了一門績(jī)效評(píng)定和分析的偽科學(xué)。對(duì)許 多人事部門的工作人員來說，如果他們不能在忙忙碌碌的經(jīng)理而麗晃動(dòng)空口的鑒定表，那 么其生活就會(huì)截然不同。但這并不是說不該對(duì)人們作鑒定。鑒定是絕對(duì)必要的，但你實(shí)際上不需

16、耍用一紙公文 來作鑒定。如果一紙公文真的于事有補(bǔ)，那好，不妨用兩張“ 12x8”行的口紙。對(duì)一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。他是在日常工作中以此作為人員管理工作 的一個(gè)不可缺少的組成部分而非正式地運(yùn)用的。每年有那么一次或兩次，他對(duì)其班子的成 員作較為正式的鑒定，與他們每個(gè)人坐下來回顧一下其取得的成績(jī)。他鼓勵(lì)他們對(duì)照原先 議定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我鑒定。此外，他讓大家討論一下可以改進(jìn)的地方。誰要是改不 了，那只有讓上帝幫忙了。優(yōu)秀經(jīng)理清楚，如果你要求某人達(dá)到一定的工作水平和貢獻(xiàn)程度，那末你必須給他反 饋，使他知道白己是否達(dá)到了這種水平。這才是鑒定，這才是管理。優(yōu)秀經(jīng)理要?jiǎng)?chuàng)造一種信任和互相幫助的

17、氣氛，在這種氣氛屮，每一個(gè)人將樂于白我鑒 定，并討論改進(jìn)方法。優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關(guān)基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關(guān)的事。他 知道，如果報(bào)酬肓接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個(gè)人就自然會(huì)步步設(shè)防，極力掩蓋自己 的缺點(diǎn)（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點(diǎn)），并夸大自己的工作能力。因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)每個(gè)管理人員。 這種方式的績(jī)效評(píng)定往往是主觀的，挫傷積極性的，而且老實(shí)說是不科學(xué)和不得要領(lǐng)的。 鑒定應(yīng)該是一種積極的、建設(shè)性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。行動(dòng)杏閱一下工作ii記，確保在以示的12個(gè)月屮對(duì)班了中的每位成員都安排了鑒定。如果 在過去的一年里

18、你還沒有對(duì)某個(gè)成員進(jìn)行鑒定，那么趕快作個(gè)安排。如果認(rèn)為這樣做對(duì)工 作冇益，你應(yīng)對(duì)鑒定作記錄。但要切記，鑒定并非過火錄，不是保險(xiǎn)單，也不是決定報(bào)酬 的依據(jù)。記住優(yōu)秀經(jīng)理不等待上級(jí)來鑒定他，而是作自我鑒定。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（七）:評(píng)估你可以通過評(píng)估一個(gè)經(jīng)理的部下，來評(píng)估該經(jīng)理木人。評(píng)佔(zhàn)是將人與職位聯(lián)系起來。這是一個(gè)過程，經(jīng)此就可以百分z百地清楚該職位要 求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對(duì)考慮中的人選作細(xì)致而客觀的判斷。優(yōu)秀經(jīng)理用相當(dāng)多的吋間來評(píng)估人，不僅評(píng)估他是否適合該職務(wù)，而且評(píng)估他是否稱 職。一位優(yōu)秀經(jīng)理知道，如果評(píng)估過程失謀，他也不會(huì)成功。倉(cāng)促?gòu)氖禄虿莶菔請(qǐng)觯瑹o異 是把公司和公司員

19、工置于危險(xiǎn)的境地。優(yōu)秀經(jīng)理的評(píng)估始終是客觀的。如果某一職務(wù)出現(xiàn)空缺，他首先要評(píng)估一下這項(xiàng)職務(wù) 是否真冇必要。冇時(shí)候，他會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)職務(wù)完全可以取消，而其他人可以兼任。一 旦認(rèn)定此職務(wù)是必要的，他將十分仔細(xì)地按其責(zé)任和義務(wù)評(píng)估該職務(wù)的內(nèi)涵。他還將評(píng)估 對(duì)理想人選的技能、品質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)上的要求。最后，他將鄭重地會(huì)見候選人，盡可能全面了 解這些人選的技能、站行與經(jīng)驗(yàn)。在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)用考核的辦法幫助完成評(píng) 估。優(yōu)秀經(jīng)理還盡可能讓他人參少評(píng)估過程，他知道其他人會(huì)從不同的角度審視候選人。 但不管怎樣，必須由他最終拍板，因?yàn)橹挥兴麑?duì)屮選的候選人的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。一旦候選人 就職，優(yōu)秀經(jīng)理將繼續(xù)不斷地對(duì)

20、該新于的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，幫助他兌現(xiàn)在當(dāng)初挑選過程中對(duì) 他寄予的期望。對(duì)優(yōu)秀經(jīng)理來說，評(píng)佔(zhàn)過程相當(dāng)關(guān)鍵。他知道只有通過十分系統(tǒng)的和客觀的研究，評(píng) 估才能獲得最好的結(jié)果。他的整個(gè)班子反映著他的評(píng)估能力。行動(dòng)挑剔地回顧一下你評(píng)估部下的方法，不僅是對(duì)招聘或提拔的人選，而且是對(duì)在職人 員。在這項(xiàng)關(guān)鍵性的工作上，你是否真正花了足夠的時(shí)間？當(dāng)人事部門試圖幫助你確定要 求時(shí)，人是不是能與他們合作？你是否寧可置身事外而讓人事部門去完成？至少找出兩種可以改進(jìn)評(píng)估的方法，這將在你的成果屮反映出來。問題il i誰來評(píng)估成為優(yōu)秀經(jīng)理的人？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十）:行為成功的人事管理全在于以身作則。在每個(gè)工作l1 （甚至

21、包括休息日）的每時(shí)每刻，人們都在觀察頭頭的一舉一動(dòng)。這構(gòu) 成了周圍的人判斷上司的依據(jù)。上司的行為舉止，包括他穿的衣服和如何穿著；包括他的發(fā)型和指甲修剪；也包括他 們說的每句話。以及是否使用拉格罪爾德香水，或是否有狐臭。上司的行為舉止述包括辦 公室的榕調(diào)，以及如何回答電話（不同的回答，如“我是杰基瓊斯”，或“這里是 2348”或“瓊斯辦公室”，可以透露許多東西）；另外，還包括他的待人接物，即他是否 表現(xiàn)得過分粗魯或者禮貌過度。行為包括上司所做的每一件事。這是此卩的立說z本。成就源口行為。優(yōu)秀經(jīng)理完全了解并能控制口己的行為。在各個(gè)方而，他都有最高的行為標(biāo)準(zhǔn)。他不 會(huì)瞪眼怒視抱著歉意破門而入要求緊急

22、簽字的職員，當(dāng)丿崔員關(guān)系部經(jīng)理嘮叨不停時(shí)，他也 不會(huì)不斷抬手看表。優(yōu)秀經(jīng)理從不大手大腳胡亂花錢，也不會(huì)在正式場(chǎng)合醉酒失態(tài)。他或 許會(huì)說些笑話，但絕不會(huì)令人難堪。他的行為令人尊敬，并鞏固他的權(quán)威。盡管如此，優(yōu)秀經(jīng)理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。但 他總是向最高標(biāo)準(zhǔn)看齊，并希望他的班子也這樣去做。行動(dòng)每吋每刻注意自己的行為。當(dāng)你與他人在一起的時(shí)候，要注意自己的每一個(gè)眼神。努 力控制自己避免嘆氣、搔耳、搖頭或著窗外等習(xí)慣性動(dòng)作。如果你想要向某人表達(dá)某種意 思；那么就直截了當(dāng)和客客氣氣地去做。與英不斷地看手表；倒不如打斷別人的發(fā)言，并 且說：“對(duì)不起，恐怕我不得不在5分鐘內(nèi)結(jié)束

23、這個(gè)會(huì)議?！睆默F(xiàn)在開始，嚴(yán)格耍求自己，口始至終十分注意和控制口己的行為。記住優(yōu)秀經(jīng)理為自己制定的行為準(zhǔn)則應(yīng)成為一個(gè)組織內(nèi)的最高準(zhǔn)則。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十一）：信念如果你不相信正確的管理途徑，那么別人也不會(huì)相信你。你必須具有一系列的信念，作為你所采取的全部管理行動(dòng)與決策的依據(jù)。在以往的困難fl子里，你也許會(huì)有過獨(dú)斷專行的信念。作為一個(gè)管理者你有權(quán)管理， 而手下的人總是照你的吩咐去干。現(xiàn)在，你也許有了鮫為進(jìn)步的參與管理的信念。你對(duì)能會(huì)花相當(dāng)多的時(shí)間與你的部下 呆在一起；向他們請(qǐng)教該做些什么，鼓勵(lì)他們參與每樁事務(wù)。當(dāng)然，如果人家都不響應(yīng)， 而你的上司乂因?yàn)槟阋皇聼o成而踢你的屁股，你也許會(huì)開始懷疑

24、你自己的信念。優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。他在多年中吸取自己及他人的經(jīng)驗(yàn)，接受錯(cuò)誤的 教訓(xùn)，參加培訓(xùn)或與其他熱衷于管理事業(yè)者進(jìn)行探討，由此發(fā)展出自己的信念。他逐步形成了一套他認(rèn)為在管理過程屮最為重要的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這是一套層次分明的信 條，將人員與利潤(rùn)聯(lián)系起來。舉例說吧，他的基本信條z是將雇員看成是一種資產(chǎn)而不 是一種成木。由此又派生出另一信條，即一種積極主動(dòng)、相互支持、互為溝通、團(tuán)結(jié)合作 和明確果斷的管理風(fēng)格必然是最有成效的。這些觀念將成為優(yōu)秀經(jīng)理進(jìn)行決策的基礎(chǔ)，例如在人員培訓(xùn)與開發(fā)、招聘職員等各方 而。在這種多層次的結(jié)構(gòu)中，他還有另一些信念，如關(guān)于薪金、工作條件或工會(huì)組織等 等。他的這些信

25、念將共同構(gòu)成-個(gè)完整的管理框架，使他能最有效地進(jìn)行管理。這個(gè)基本 框架事實(shí)上也是木書的基木結(jié)構(gòu)，即成功地進(jìn)行人員管理的結(jié)構(gòu)。行動(dòng)下班后邀請(qǐng)一兩位同事去喝一杯，與他們討論討論信念問題，這對(duì)你來說是極為重要 的。你必須具有一套有效的管理信條。問題優(yōu)秀經(jīng)理的信念應(yīng)不應(yīng)該打他公司的信條一致呢？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十二）：信任要信任你的部下，你必須信任白己。誠(chéng)如人們所說，眼見為實(shí)。優(yōu)秀經(jīng)理親眼看著他的部下勤奮工作，看著他們?nèi)〉贸删?，看著他們作出貢獻(xiàn)。優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，因?yàn)樗嘈糯蠹視?huì)為公司、為所在部門、為他、也為他們口 己竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ?，因?yàn)樗麄円残刨囁?，相信他?huì)為他們盡心盡力的。優(yōu)

26、秀經(jīng)理信任他的部卜，為他們感到白豪，為他們創(chuàng)造的業(yè)績(jī)、作岀的努力，以及將 要取得的成績(jī)而驕傲。優(yōu)秀經(jīng)理不掩飾他的親眼所見，以此顯示他對(duì)部卜的信任，訃他們知道他己看到他們 在勤奮工作，取得成果并全力以赴。而當(dāng)他的部下表現(xiàn)不佳或出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)輕輕拍扌n他的肩膀，告訴他們他白 己也總是出差錯(cuò)或本該做得更好些，告訴他們他當(dāng)部下時(shí)也犯過無數(shù)錯(cuò)誤。他告訴他們他 仍然信任他們。優(yōu)秀經(jīng)理信任部下的原因是他和信自己。他在自己身上看到了部下的那些弱點(diǎn)，也在 自己身上看到了他們的那些長(zhǎng)處。他相信，實(shí)際上也知道自己一直在盡力而為。他相信， 實(shí)際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。否則的話，他會(huì)馬上遇到這個(gè)問題。沒

27、有人會(huì)承 認(rèn)白己沒有盡力。如果對(duì)“盡力”的看法有所變化，優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)與啟關(guān)人士一起探討這些 不同之處。行動(dòng)捫心自問：“我的部下是不是信任我？ ”如果你回答不出，他們很可能并不信任你。 這可能是由于你不相信他們。再問問你自己，“我是不是相信班了內(nèi)的每一位成員？ ”如 果回答是否定的，或者其中有一個(gè)你并不信任。那么問題就嚴(yán)重了。最好與你最信任的部 下商量，然后召見你所不信任的那個(gè)人看看問題何在，探討一下你為何不信任他或她（或 者說為什么你認(rèn)為他或她未盡心盡力）。不要責(zé)備對(duì)方，而只是慎重地探討問題所在。舍 此別無他法。問題你是不是認(rèn)為你的上司是一位優(yōu)秀經(jīng)理呢？如果不是，原因何在？如果你相信白己， 那么

28、就正視問題，幫助你的上級(jí)。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十三）：上司不要忘記，你的上司同你一樣也是人。有的時(shí)候，你可能并不這樣認(rèn)為，但你的上司的確也是人。他（或她）有感情，有疑 慮，有問題。不管你信不信，你的上司也會(huì)經(jīng)常想起你。你上司啟負(fù)的擔(dān)子很町能超過了 你的想象，并很可能還在分擔(dān)你的負(fù)重。你町能認(rèn)為你的上司優(yōu)柔寡斷、冷漠、不近人 情。但是，你應(yīng)該理解，他（或她）所承受的壓力是你覺察不到或無法止確估計(jì)的。優(yōu)秀經(jīng)理不會(huì)投人所好，但是他會(huì)盡力幫助自己的上司，決不會(huì)見死不救。優(yōu)秀經(jīng)理 尊重上司的威信，尊重他可能是經(jīng)過艱難奮斗才身居要職的事實(shí)。優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)力圖盡可能 多地分擔(dān)上司的重負(fù)。他會(huì)口愿地為上司做事。

29、而幾，在向上司匯報(bào)問題時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理不 會(huì)忘記伴以解決這些問題的明確建議。優(yōu)秀經(jīng)理完全忠實(shí)于白己的上司。盡管他知道上司遠(yuǎn)不是完美無缺的，而且有時(shí)雖不 能說無能，但總有點(diǎn)欠缺（所有的上司都可能是這樣），但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理永 遠(yuǎn)不會(huì)在背后說上司的壞話。如果他對(duì)上司有什么抱怨的話，他會(huì)對(duì)上司木人（而不是其 他什么人）直接提出，就此問題進(jìn)行坦誠(chéng)布公的辯論。優(yōu)秀經(jīng)理為上司兢兢業(yè)業(yè)地工作，對(duì)所應(yīng)該做到的事盡心盡力。他從不試圖嘲弄上 司，対他橫加挑剔，或使他出出霽乖。優(yōu)秀經(jīng)理不會(huì)抱怨上司的失敗，也不會(huì)在上司作出 愚蠢主張時(shí)揪住不放。優(yōu)秀經(jīng)理或許會(huì)力圖勸阻上司作出某項(xiàng)決定，但決定一旦作出，優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)通情

30、達(dá)理 地接受決定，并且全力以赴地支持。優(yōu)秀經(jīng)理所尋求的與上司的關(guān)系是一種公開、坦誠(chéng)、支持與信任的關(guān)系。行動(dòng)坦誠(chéng)地回答下述問題：你與上司之間存在什么問題嗎？傷與他（或她）是否討論過這些問題？你是否曾投身處地地為上司著想過？你是否從不在背后抱怨你的上司？你是否完全忠實(shí)于他（或她）？你是否尊重你的上司？如果你的冋答是，你與上司的關(guān)系有嚴(yán)重缺陷，那么就應(yīng)該安排吋間去見見上司，少 他討論一下。在見上司z前先對(duì)上述問題的答案仔細(xì)地作些準(zhǔn)備，不必?fù)?dān)心失去自己的職 務(wù)；坦誠(chéng)務(wù)實(shí)地去解決問題比故意躲避不去解決強(qiáng)似千倍。如果你覺得上司會(huì)因肓言面陳而將你辭退，那么不管怎樣，你已麻煩重重。記住優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)他的i:司忠心

31、耿耿。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十四）：上情下達(dá)聽取情況介紹，作出情況介紹，而且要簡(jiǎn)明扼要。上情下達(dá)的原則是很重要的。人們擔(dān)心存在這樣一種危險(xiǎn)，即以期一種官僚主義制度來取代一個(gè)關(guān)鍵的管理任務(wù)。 經(jīng)理不再將向部下介紹情況視作他們的任務(wù)，而只是發(fā)布公司的簡(jiǎn)報(bào)。在一個(gè)我熟悉的公司里，高層經(jīng)理們用兒個(gè)小時(shí)整理用來下發(fā)的兩頁公司簡(jiǎn)報(bào)。而簡(jiǎn) 報(bào)的內(nèi)容幾乎一成不變地充斥著“沮喪少厄運(yùn)”（每當(dāng)人們因好消息而有所希冀吋，該公 司財(cái)務(wù)副總經(jīng)理總是不忘指出，“他們”會(huì)看到費(fèi)用也將增加）。筆者也曾看見經(jīng)理們將簡(jiǎn)報(bào)貼在通告欄上后，又到各休息室去放幾張?jiān)谧雷由希屫?員們閱讀。這才是正確的方式，這才是上情下達(dá)。公司簡(jiǎn)報(bào)被視

32、作為“管理一肓傳”。優(yōu)秀經(jīng)理首先做到使白己每時(shí)每刻了解上情，然后保證盡快地卜達(dá)。如果公司作出了 書而簡(jiǎn)報(bào)，那么他將用它來充實(shí)自己的下達(dá)內(nèi)容。優(yōu)秀經(jīng)理清楚什么是他部下所關(guān)心的， 并就這些內(nèi)容作介紹。作出介紹后，他鼓勵(lì)部下提出疑問，如果他回答不了，他就會(huì)去尋 找答案。雖然公司簡(jiǎn)報(bào)可能捉及本月因外匯損失而需實(shí)行一項(xiàng)特殊規(guī)定，但優(yōu)秀經(jīng)理知道 他的部下更喜歡知道新鏟車何時(shí)到貨，或者公司什么時(shí)候開始裝修員工的休息廳，或者新的入庫(kù)手續(xù)何fl開始實(shí)行等等。優(yōu)秀經(jīng)理堅(jiān)持簡(jiǎn)明扼要地介紹情況。他總是恰當(dāng)?shù)?、血対血地和?jīng)常性地這么做，他 還總是給予足夠的提問時(shí)間。優(yōu)秀經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)布情況介紹，并在必要時(shí)作即興式的介

33、紹。行動(dòng)如果近一個(gè)月以來你還未曾親自對(duì)部下介紹過情況，那就該立即被開除。檢杏一下你的工作日程，在今示4個(gè)星期屮安排充足時(shí)間介紹情況。這是頭等重要的 事。仔細(xì)準(zhǔn)備你的介紹，利用最近的公司簡(jiǎn)報(bào)，但重點(diǎn)必須放在部下最為關(guān)心的事情上。 給予充分的提問時(shí)間。不要只作直接對(duì)部下的情況介紹，應(yīng)進(jìn)一步幫助他們向下傳達(dá)悄 況。記住人們喜歡聽取優(yōu)秀經(jīng)理的情況介紹，這比小道消息要好得多。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十五）：關(guān)心關(guān)心你的部下，那么他們也會(huì)關(guān)心你少公司。切忌假作關(guān)心。如果你不想為部卜-費(fèi)神，那么也就不必費(fèi)神作假。盡管組織的人事政策可以是“我們要成為一個(gè)關(guān)心雇員的雇主”，但除非每個(gè)部門的 主管、經(jīng)理、主任都關(guān)心

34、他或她的員工，這旬話將毫無意義。優(yōu)秀經(jīng)理關(guān)心他的員工，盡其所能地幫助部下解決困難。此外，他表現(xiàn)出對(duì)別人的關(guān) 心，表現(xiàn)出對(duì)部下-成功的欣喜和對(duì)他們失敗的體諒。他關(guān)注員工們的業(yè)務(wù)訓(xùn)練、技能的發(fā) 展，以及事業(yè)的進(jìn)步。只要有必要，他述會(huì)小心地提出意見與忠告。他總是使口己隨處町 見。當(dāng)員工家里遇到不幸吋，優(yōu)秀經(jīng)理特別關(guān)心，看能否給了任何幫助。他不貿(mào)然行事， 但十分關(guān)注。當(dāng)員工碰到個(gè)人問題時(shí)，他會(huì)給予假期，而且常常先于他們開口請(qǐng)假。如果有人生病，他會(huì)送一張慰問卡、一束鮮花、一些朵志，甚至一瓶威士忌。他的關(guān) 心是真誠(chéng)的，其至不惜為此打破規(guī)章。然而最重耍的是，在他人發(fā)牛問題時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理總是到場(chǎng)詢問問題所在。他

35、就是這樣 關(guān)心他人的。行動(dòng)規(guī)定白己從現(xiàn)在起每天起碼要做件關(guān)心部下的事。這并不需要太多的想象力。比 如，了解一下今天誰因病缺席，并作出某種關(guān)心的姿態(tài)，如送一張慰問卡等。這并不只是 福利部門管理者的任務(wù)，這也是優(yōu)秀經(jīng)理的份內(nèi)工作。乂如，去探視一下病了一段時(shí)間后 剛上班的某個(gè)人，對(duì)他或她的利益表示一些真誠(chéng)的關(guān)切。注意你的部卜并示以關(guān)懷。對(duì)你來說，部卜是十分寶貴的，你應(yīng)該為他們自豪。記住如果你想要成為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理，你必須關(guān)心別人。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十六）：變革進(jìn)步是變革的同義詞。一個(gè)組織內(nèi)如果沒有變革，那么該纟r織就會(huì)成為一個(gè)極度乏味的場(chǎng)所。它的產(chǎn)品過 時(shí)，設(shè)備破i口，服務(wù)落后，環(huán)境枯燥無味，隊(duì)伍

36、死氣沉沉。陰郁而又消沉的人總是反對(duì)變革，他們滿足和安心于已熟悉的事物。無論是新的計(jì)算 機(jī)系統(tǒng)，新的上級(jí)，還是新的辦公室，變革都使他們驚慌失措。優(yōu)秀經(jīng)理清楚地知道，除了變革別無其他選擇。壞境無時(shí)無刻不在變化（新的市場(chǎng)、 新的政府、新的觀念），與此同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)總是激烈地進(jìn)行著。這些逼迫人們尋求更冇效的 工作方法、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品、新的銷售運(yùn)動(dòng)，甚至新的人員。優(yōu)秀經(jīng)理喜歡變革，在變革中興旺發(fā)達(dá)。變革給他以激勵(lì)，使他因工作中充滿挑戰(zhàn)而 感到充實(shí)。當(dāng)然，他了解部下的擔(dān)心和不安，因此他常他們?cè)谝黄穑忉尯陀懻撟兏锏?必要性，消除他們的顧慮，激起他們的興趣。他勸告他們改用新的電了通信系統(tǒng)是絕對(duì)必 要的；報(bào)酬

37、支付中的反常情況導(dǎo)致除了采用新的崗位評(píng)估系統(tǒng)已無其他選擇；空間的狹小 意味著需要搬遷到路對(duì)面的新辦公室去。優(yōu)秀經(jīng)理冇時(shí)還得好言相勸，說明由于自動(dòng)包裝 線的建立，現(xiàn)在必須改變?nèi)藛T配備的水平，同時(shí)消除他們的疑慮，說明自然減員將足以抵 消裁減。不管是何種變革，優(yōu)秀經(jīng)理盡力注意不使他的部下出差錯(cuò)，并盡可能為他們考慮。他 不倉(cāng)促?gòu)氖?，而用大量的時(shí)間與部下商討，爭(zhēng)取他們的支持，取得他們的同意和合作。優(yōu) 秀經(jīng)理最不愿做的事是強(qiáng)行變革，不過，有時(shí)候這是他不得不做的。行動(dòng)到你主管的部門去走走，問問你碰到的每一個(gè)人：“你想要在這里看到的變化是什 么？ ”與你的直屬下級(jí)討論你的調(diào)查結(jié)果，并制訂計(jì)劃推行大家都同意的變

38、革。然后回到 主張變革的部屬中去，向他們建議你的計(jì)劃。問題誰能變革優(yōu)秀經(jīng)理呢？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十七）：特性一個(gè)經(jīng)理的特性，反映在他或她班子的特性之中。無特性就等于無色彩。無特性就是沒有個(gè)性，沒有?；?、沒有激情、沒有興趣、沒有 活力。筆者曾碰到過一些無特性的經(jīng)理，他們ii復(fù)一日無所事事，把文件推來推去，坐等 問題放到辦公桌上，然后乂轉(zhuǎn)給他人。如果說這樣的經(jīng)理有什么特點(diǎn)的話，那就是整h唉 聲嘆氣和挑剔他人，包括上級(jí)、同事、英至下級(jí)。作為一個(gè)經(jīng)理，缺乏特性可以說是糟到了極點(diǎn)。優(yōu)秀經(jīng)理貝有特牲少是個(gè)人物。他的特性表現(xiàn)在他與部下、上司和同事的相處上；表 現(xiàn)在他審時(shí)度勢(shì)和處理所遇問題的方式上；還表現(xiàn)

39、在人們喜歡的他的一些怪癖上。他的特 性給人們每天的工作注入了豐富色彩。優(yōu)秀經(jīng)理的特性表現(xiàn)得淋漓盡致，具有人們看得見 說得出的鮮明標(biāo)記。人們會(huì)對(duì)新來的同事這樣介紹優(yōu)秀經(jīng)理，“對(duì)于張總，你必須記住的 一件事是，在星期一早上躲著他點(diǎn)，這是他會(huì)對(duì)你發(fā)火的唯一時(shí)間。如果你有什么事，總 在午餐示再去找他?！痹诹硪粋€(gè)部門，人們或許會(huì)這樣談起他們的經(jīng)理：“我要告訴你一 些有關(guān)陳經(jīng)理的情況，他是個(gè)好上司，但在挨過他的臭罵z前，你還不會(huì)了解他。得有點(diǎn) 思想準(zhǔn)備，你會(huì)有那種經(jīng)歷。但在那z后，你將獲得他的完全信任和支持?！眱?yōu)秀經(jīng)理的特性將反映在他部下的特性z中，因?yàn)樗麄儗Ⅲw現(xiàn)他的價(jià)值觀和他的信 念。對(duì)他重要的東西對(duì)他

40、們也將同樣是重要的。行動(dòng)在你工作口志的背后寫上：“從現(xiàn)在起，我決不做任何扼殺別人特性的事情，包括上 司、高級(jí)經(jīng)理、總經(jīng)理、下級(jí)、同事和一切相識(shí)者的特性?！比缓罂紤]一下發(fā)展你和同伴 的特性的途徑。耍成為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理，你的特性必須有鮮明的標(biāo)記。什么是你的標(biāo)記呢？ 好好檢杳一番。同人事經(jīng)理推心置腹地談?wù)?，讓他幫助你取得一些反饋，看看人們?nèi)绾慰?待你的特性。記住優(yōu)秀經(jīng)理集中體現(xiàn)公司的最佳特性。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十八）：總經(jīng)理如果總經(jīng)理不是優(yōu)秀經(jīng)理，那末組織內(nèi)很少冇其他人能成為卓越的管理者。令人憂慮的事是許多總經(jīng)理并不是優(yōu)秀經(jīng)理。他們可能在財(cái)務(wù)管理、兼并策略、長(zhǎng)期 計(jì)劃、商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)營(yíng)等方面十分出色

41、，但作為一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理卻有所欠缺。這樣的總經(jīng)理 往往不重視人的問題，甚至更不重視提高領(lǐng)導(dǎo)和管理能力這一關(guān)鍵性任務(wù)。如果總經(jīng)理們確信，取得利潤(rùn)的唯一途徑是使本組織內(nèi)擁有盡可能多的優(yōu)秀經(jīng)理，那 么他們自己就必須首先是優(yōu)秀經(jīng)理。他們得樹立一種榜樣，展現(xiàn)一種訃其他高級(jí)經(jīng)理效仿 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。最不好的是，一方而鼓勵(lì)高級(jí)管理人員在前而“探路”，另一方而自己卻縮 在后面：一方面發(fā)布（由人事部門制訂的）政策指令，強(qiáng)制推行績(jī)效評(píng)估，另一方面自己又 不去貫徹；以及一方面聲稱管理的提高和培訓(xùn)是必不可少，另一方血卻一再削減管理和培 訓(xùn)的預(yù)算。身為優(yōu)秀經(jīng)理的總經(jīng)理會(huì)將許多非人事方面的任務(wù)委托給部下，而將時(shí)間盡可能花在 組建

42、一支高水平的卓越管理者隊(duì)伍上，并幫助他們建立白己的班子?？偨?jīng)理還會(huì)在組織內(nèi) 四處走走，盡可能接觸更多的人。他（或她）具有如何成功管理部下的切確法則，并貫徹于 整個(gè)組織。優(yōu)秀總經(jīng)理深知作為公司的頭頭，只有他或她才能創(chuàng)造出一種環(huán)境和氣候，使其他優(yōu)秀的管理者得以一展宏圖。行動(dòng)如果你是一個(gè)總經(jīng)理，不妨委托一位顧問，在各級(jí)管理人員中進(jìn)行一項(xiàng)人際氛圍調(diào) 查，以確定大家是否認(rèn)為你是一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理。調(diào)查結(jié)論與公司成績(jī)的相關(guān)性或許會(huì)使你大 吃一驚。記住要使一公司成為有第一流成果的第一流企業(yè)，總經(jīng)理必須是優(yōu)秀經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十九）：清晰你愿意駕駛一輛視野不請(qǐng)的汽車嗎？獨(dú)斷專行的管理者在這方面做得很差，那

43、些“以我為中心”的領(lǐng)導(dǎo)人尤其如此。他們 發(fā)出的指令沒冇人理解，也沒冇人敢捉出疑問。獨(dú)斷專行的人自以為是地認(rèn)定，他自己理 解的別人一定也理解。每個(gè)人都四處奔忙著試圖貫徹其指示，但心里明口自己免不了要為 錯(cuò)誤判斷頭頭的意圖而受到訓(xùn)斥。這就是生活！優(yōu)秀經(jīng)理非常清楚公司對(duì)他的要求，也清楚口己怎樣去完成。不僅如此，他述使部下 也清楚各自的職責(zé)。他講話時(shí)斟酌再三，決不信口開河。他說一是一，從不模棱兩可。在 難以決斷時(shí)，他也不會(huì)舉棋不定。他把自己的想法向部下攤牌，然后一起推敲，直到他們 理解。反過來，在部下有問題求教于他時(shí)，他也會(huì)百分之一百地搞清楚問題所在。在弄清楚 以前他決不作任何臆斷，他會(huì)徹底地把問題問

44、明白。行動(dòng)在今晩9點(diǎn)半停下手中的事，給你的妻子（丈夫，或伙伴）沖一大杯熱巧克力飲料，請(qǐng) 她（或他）做一次模擬工作場(chǎng)所的試驗(yàn)，并打開錄音機(jī)。用5分鐘時(shí)間說說你當(dāng)前工作中敲 重要的事，再用5分鐘時(shí)間回答和澄清問題。然后關(guān)上錄音機(jī)，重新打開電視，喝稱的巧 克力飲料。第二天晚上9點(diǎn)半，讓你的伙伴停下手中的事，給你沖一杯熱巧克力飲料。打 開錄音機(jī)，讓你的伙伴重述你昨天告訴她或他的事。比較一下兩段錄音。如果兩者完全一致，那么你不但是一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理，而且還有第一 流的伙伴（與廠里為你工作的人相比，你的伙伴對(duì)工作中這些重要事務(wù)應(yīng)該是同樣清楚 的）。記住優(yōu)秀經(jīng)理知道，沒冇清晰度，就看不清各種事物的形態(tài)。職業(yè)經(jīng)理人

45、的成功之道(二十)：氣候一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人采取的每一個(gè)行動(dòng)，他(或她)作岀的每一個(gè)決定，都會(huì)對(duì)纟r織內(nèi)的氣候產(chǎn)生肓 接影響。氣候是指部下對(duì)上司和公司有何種感覺。氣候可用熱、冷、溫暖、潮濕、暴風(fēng)用，或 者其他許多詞匯來形容。當(dāng)然，氣候也可以是晴朗無云的。糟糕的上司從不把口己的時(shí)間昭給部f,他們無視部下的存在，而只顧及更重耍的工 作，如財(cái)務(wù)計(jì)劃、推銷活動(dòng)、工程檢查、或出國(guó)旅行等。他們的疏忽在所屬部門內(nèi)造成了 一-種不愉快的氣候，員工土氣低落；失去進(jìn)取心。有吋候這種疏忽致使人們無所適從，日 常問題也得不到解決。這會(huì)給人以貢獻(xiàn)得不到承認(rèn)的感覺，也使整個(gè)班了精神渙散。而優(yōu)秀經(jīng)理以發(fā)展一種溫暖、互助合作的氣氛為冃

46、標(biāo)。在這種氣候z下，人們期望并 且接受高標(biāo)準(zhǔn)，班子的目標(biāo)十分清楚。優(yōu)秀經(jīng)理執(zhí)意創(chuàng)造的氣候能使每一位雇員全心全意 投入公司的冃標(biāo)，并為z奮斗。因而，優(yōu)秀經(jīng)理以相當(dāng)多的時(shí)間來發(fā)展這種氣候，使部下明了對(duì)他們冇些什么要求， 知道自己的貢獻(xiàn)得到了承認(rèn)，感到整個(gè)班了配合良好。優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)經(jīng)常檢杳氣候。有時(shí)是肓接的，如召集一人檢杏決定氣候的各項(xiàng)因素；有 時(shí)是非正式的，如下去走一走，與員工聊聊天。他可以從人們的工作情況，從人們對(duì)同 事、對(duì)上司以及對(duì)他本人的態(tài)度，覺察辦公室或工廠車間中的氣候。他能夠從員工是否嘻 笑或是否沮喪中感覺這種氣候。他能從員工對(duì)他的話所流露的興越，從他們的抱怨牢騷 或從他們的尋釁鬧事中揣摩

47、出這種氣候。行動(dòng)檢查以f 3個(gè)關(guān)鍵性的氣候因素：(1) 是否每個(gè)人都清楚ft已在做些什么？(2) 他們是否感到自已的貢獻(xiàn)得到了承認(rèn)？(3) 他們?cè)谝?個(gè)班子里是否配合裁契？讓你的組織發(fā)展專家(不論他是顧問還是人力資源專家)調(diào)查一下氣候。先是非正式 的，但如果真有問題，委托他進(jìn)行一次更為止式的調(diào)查。仔細(xì)注意調(diào)査中的各種發(fā)現(xiàn)，不 要視而不見；不要忘記，你對(duì)占己管轄范圍內(nèi)的氣候有著最人的影響力。記住對(duì)一個(gè)優(yōu)秀經(jīng)理來說，氣候是決定績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵因素。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十一）：承諾承諾并不一定保證成功，但沒有承諾肯定失敗。我遇見過數(shù)以千計(jì)缺乏主心骨的經(jīng)理，他們都是發(fā)現(xiàn)問題的專家，但在尋找解決的途

48、徑時(shí)卻不愿承擔(dān)義務(wù)。承諾要有勇氣，并敢于擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這意味著向其他人奉獻(xiàn)出你的一切，與他們的目標(biāo)取 得完全一致。承諾不能由公司強(qiáng)加，它是自發(fā)的，要以一個(gè)人的內(nèi)心信念為基礎(chǔ)。缺乏主心骨的經(jīng) 理掩飾占己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔(dān)義務(wù)。他們口若懸河卻難得腳踏實(shí)地。他們的所 作所為是人們司空見慣的：空話連篇而無實(shí)際行動(dòng)。他們不愿今天為你投入行動(dòng)，而寧町 讓你明天失望。人們尊重優(yōu)秀經(jīng)理，因?yàn)樗麥?zhǔn)備對(duì)他們承擔(dān)義務(wù)。他會(huì)向上司作出承諾，保證下周增 產(chǎn)4%,或者保證新廠在3個(gè)刀內(nèi)投產(chǎn)。他也準(zhǔn)備對(duì)f級(jí)承擔(dān)責(zé)任，比如將新的空調(diào)機(jī)安裝 起來，或解決出差的補(bǔ)貼問題。優(yōu)秀經(jīng)理答應(yīng)為某人做的事他會(huì)全力以趕地完成。然而，你絕対

49、看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。對(duì)那些雖冇疑問卻冇希 望的事，他會(huì)挺身而出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但如果他確認(rèn)某件事完全不可能，那么他決不會(huì)承諾。 不過，這種情況很少發(fā)生。優(yōu)秀經(jīng)理能盡人事，做其他經(jīng)理也許認(rèn)為是不可能的事。（要不 我們?cè)趺茨艿巧显虑蚰?？）行?dòng)列出你對(duì)他人同事、上司、部下一作出的承諾。如果你沒冇承諾任何義務(wù)的話， 那你和你的公司就有嚴(yán)重的麻煩。檢査一下你開列的清單，保證兌現(xiàn)每個(gè)承諾。如果述未兌現(xiàn)，耍設(shè)法彌補(bǔ)。從現(xiàn)在 起，作為一條管理原則，每當(dāng)有人耍你作出決定或采取行動(dòng)時(shí)，你都應(yīng)該向請(qǐng)求者作出承 諾。你必須說一是一，貫徹始終。如果你怕會(huì)忘記，那就把承諾用卩面記下來。記住優(yōu)秀經(jīng)理總是対人

50、承擔(dān)義務(wù)，承諾的證據(jù)是他的行動(dòng)，而不是他的語言。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十一）：承諾承諾并不一定保證成功，但沒有承諾肯定失敗。我遇見過數(shù)以千計(jì)缺乏主心骨的經(jīng)理，他們都是發(fā)現(xiàn)問題的專家，但在尋找解決的途 徑時(shí)卻不愿承擔(dān)義務(wù)。承諾要有勇氣，并敢于擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這意味著向其他人奉獻(xiàn)出你的-切，與他們的目標(biāo)取 得完全一致。承諾不能山公司強(qiáng)加，它是自發(fā)的，要以一個(gè)人的內(nèi)心信念為基礎(chǔ)。缺乏主心骨的經(jīng) 理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔(dān)義務(wù)。他們ii若懸河卻難得腳踏實(shí)地。他們的所 作所為是人們司空見慣的：空話連篇而無實(shí)際行動(dòng)。他們不愿今天為你投入行動(dòng)，而寧可 讓你明天失望。人們尊重優(yōu)秀經(jīng)理，因?yàn)樗麥?zhǔn)備對(duì)他們承擔(dān)

51、義務(wù)。他會(huì)向上司作出承諾，保證下周增 產(chǎn)4%,或者保證新廠在3個(gè)月內(nèi)投產(chǎn)。他也準(zhǔn)備対下級(jí)承擔(dān)責(zé)任，比如將新的空調(diào)機(jī)安裝 起來，或解決出差的補(bǔ)貼問題。優(yōu)秀經(jīng)理答應(yīng)為某人做的事他會(huì)全力以赴地完成。然而，你絕對(duì)看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。対那些雖有疑問卻有希 望的事，他會(huì)挺身而出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但如果他確認(rèn)某件事完全不可能，那么他決不會(huì)承諾。 不過，這種情況很少發(fā)生。優(yōu)秀經(jīng)理能盡人事，做其他經(jīng)理也許認(rèn)為是不可能的事。（要不 我們?cè)趺茨艿巧显虑蚰?？）行?dòng)列出你對(duì)他人同事、上司、部下一作出的承諾。如果你沒冇承諾任何義務(wù)的話， 那你和你的公司就有嚴(yán)重的麻煩。檢杳一下你開列的清單，保證兌現(xiàn)每個(gè)承諾。

52、如果還未兌現(xiàn)，要設(shè)法彌補(bǔ)。從現(xiàn)在 起，作為一條管理原則，每當(dāng)有人耍你作出決定或采取行動(dòng)時(shí)，你都應(yīng)該向請(qǐng)求者作出承 諾。你必須說一是一，貫徹始終。如果你怕會(huì)忘記，那就把承諾用卩面記下來。記住優(yōu)秀經(jīng)理總是對(duì)人承擔(dān)義務(wù)，承諾的證據(jù)是他的行動(dòng)，而不是他的語言。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十二）:溝通溝通并不是包治一切勞資關(guān)系問題的靈舟妙藥。如果認(rèn)為只耍通過組織渠道將更多的信息灌輸卜去，你與雇員的關(guān)系問題就會(huì)迎刃而 解，那就太天真了。然而，我的確在最高層見到過這種天真。認(rèn)為只耍將公司的問題告訴 雇員，只要將具體事實(shí)告訴他們，他們就會(huì)理解，那真是妄想；這恰巧是他們顯然做不到 的，而且總是做不到。在充滿不信任的

53、組織內(nèi)，自上而下的信息溝通運(yùn)動(dòng)總是：被雇員們看成是公司的宣傳 和洗腦子。雇員們會(huì)懷疑是圈套。他們會(huì)說：“他們乂來哄騙我們了?！被蛘哒f：“他們 又在想方設(shè)法軟化我們了。”卓有成效的溝通必須具備信任。要取得信任，你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使得雇員們能夠 真正地與你溝通，你必須真誠(chéng)地傾聽他們的意見，并隨后采取相宜的行動(dòng)。因此，在進(jìn)行溝通時(shí)，優(yōu)秀經(jīng)理從另一頭開始。他讓部下與他交談，鼓勵(lì)人家就各種 感興趣的事提出問題。他不惜對(duì)此花費(fèi)時(shí)間。如果有入対來自尼f1利亞的匯款感興趣，他 會(huì)告訴他，但他不會(huì)將這種信息強(qiáng)加于人。然而，行動(dòng)勝似語言。你口j采取你喜歡的所冇溝通方式，但如果沒冇相應(yīng)的行動(dòng)，那 就誰也不會(huì)相信。

54、危險(xiǎn)在于只會(huì)喊“狼來了”，或懷著“且看明天”的心態(tài)。在溝通問題 上，優(yōu)秀經(jīng)理從不說他不相信的事，也不會(huì)言不由衷。除非他真的相信，他決不會(huì)說： “如果我們不能將成木削減10%公司將會(huì)破產(chǎn)?！彼囊谎砸恍卸剂钊舜_信不疑，這就是 為什么他的部卜相信和信任他。不僅如此，當(dāng)他們與他交流時(shí)，他們知道他確實(shí)在傾聽， 并會(huì)隨示付之以適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。行動(dòng)工間休息時(shí)到茶室擊坐坐，或在煮咖啡時(shí)公辦公室串串。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十三）:同情人的管理是同情和競(jìng)爭(zhēng)的交叉。感情是一種實(shí)際存在，每個(gè)人都有感情。有些人顯露感情，有的人壓抑感情。管理的關(guān)鍵技巧z就是確定和認(rèn)識(shí)他人的感情。如果這種感情是消極的，如羞澀、 負(fù)疚、失面

55、了、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應(yīng)幫助其轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的感情， 如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。一位經(jīng)理認(rèn)同他人情感的程度，就是他（或她）具有的同信心的程度。忽視他人情感 的合理會(huì)必將自受英害。他將表現(xiàn)為一個(gè)沒冇同情心、冷酷和自私自利的人，一個(gè)待部下 如同機(jī)器的人。優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)部下懷有同情心。當(dāng)漢克因患靜脈曲張而住院動(dòng)手術(shù)時(shí)，他表示同情。當(dāng) 桑徳拉遭到另一位愛尋釁的同事的大聲呵斥吋，他表示同悄。當(dāng)梅格臺(tái)會(huì)計(jì)考試中成績(jī)不 佳時(shí)，他表示同情；當(dāng)某一位上司在他面前出洋相時(shí)；他也表示同情。優(yōu)秀經(jīng)理通過幫助他人克服消極情緒來體現(xiàn)自由的同情心。他力圖注入溫暖、鼓勵(lì)、 支持和幫助，以緩解難

56、題和給人以信心。他會(huì)說服漢克確信外科醫(yī)師的醫(yī)術(shù)，并答應(yīng)直為 他保留職位。他安慰桑德拉，告訴她在他看來，她并非一無是處。他會(huì)告訴梅格考試中難 免有失敗，并鼓勵(lì)她再做嘗試。當(dāng)然總難免有失敗者，優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)他們也會(huì)表示同情。對(duì)于有時(shí)他不得不辭退的人員，對(duì)于失去了親人或患有終身殘疾的部下，他都懷有深 切的同情。他不會(huì)虛情假意，他也不會(huì)使他們安生希望。但是他會(huì)盡一切力量幫助他們擺 脫困境。行動(dòng)當(dāng)你與某人打交道時(shí)，捫心自問一下：“他今天有何感覺？ ”你不一定總能回答得 ；llo你也許能表示一些同情并給予幫助?？倆,耍經(jīng)常設(shè)身處地為他人著想，顯示一些同 情心。記住對(duì)優(yōu)秀經(jīng)理也表示一些同情，他也有感情。職業(yè)經(jīng)理

57、人的成功之道（二十四）：競(jìng)爭(zhēng)人的管理是竟?fàn)幣c同情的交叉。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)改進(jìn)。然而，任何競(jìng)爭(zhēng)都應(yīng)該冇規(guī)則，遵循道徳、法律和倫理。如果是內(nèi)部 競(jìng)爭(zhēng)，還要遵循公司內(nèi)部的政策。優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)他的班子在每一回合中都獲勝利，成為公司的尖子。他鼓勵(lì) 公開競(jìng)爭(zhēng)，憎惡背后的“政治”競(jìng)爭(zhēng)。如果他負(fù)責(zé)晚班，他會(huì)激勵(lì)他的班頭提高產(chǎn)量，超 過早班與中班，并鼓勵(lì)他們提商質(zhì)量水平。如果他是某地區(qū)的銷售部經(jīng)理，他會(huì)鼓動(dòng)自己 的班子在銷售水平上超過其他地區(qū)。優(yōu)秀經(jīng)理還鼓勵(lì)大家自我競(jìng)爭(zhēng)，例如超過上個(gè)月的生產(chǎn)記錄，或者超過上月的收入數(shù) 字。優(yōu)秀經(jīng)理也鼓勵(lì)個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，比方說在服務(wù)領(lǐng)域爭(zhēng)當(dāng)木月的“最佳雇員”。即便 如此，他將保證公平競(jìng)爭(zhēng)，保證每一個(gè)人都有均等的機(jī)會(huì)參與競(jìng)爭(zhēng)。在不同的層次上，優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵(lì)部下參與競(jìng)爭(zhēng)，力求晉升到其他部門，獲得業(yè)務(wù)發(fā)展 的機(jī)會(huì)，或取得業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程的最高分。他知道，為了使他的公司能在充滿嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn) 實(shí)屮繼續(xù)存在，需要在全體員工屮鼓勵(lì)一種競(jìng)爭(zhēng)精神。然而，優(yōu)秀經(jīng)理在鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也保護(hù)白己的隊(duì)伍，不容許任何人騎在他們頭 上，也不允許任何人在競(jìng)爭(zhēng)過程中成為犧牲品或受到損傷。只有與同情相結(jié)合的競(jìng)爭(zhēng)才是 健康的。這是利潤(rùn)與人z間的平衡。行動(dòng)安排兩種競(jìng)爭(zhēng)：(1) 一種是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)，借此使你的班子與公司的另一個(gè)班子進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。不要消極地競(jìng) 爭(zhēng)