東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說(shuō)明書(shū)(工商管理)

1、東北農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)說(shuō)明書(shū)現(xiàn) 代 企 業(yè) 員 工 激 勵(lì) 研 究入學(xué)年級(jí)：2009年春學(xué)生姓名：王春華學(xué)號(hào)：963120188888所學(xué)專(zhuān)業(yè)：工商管理東北農(nóng)業(yè)大學(xué)中國(guó)·哈爾濱2011年05月目 錄摘 要31.員工激勵(lì)的價(jià)值3員工是企業(yè)的重要資源3員工與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)3員工激勵(lì)是投資，高效工作是回報(bào)42.員工激勵(lì)與企業(yè)的發(fā)展4員工管理與企業(yè)發(fā)展4員工激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心43.員工激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新4員工需求差異與員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)4員工需求與差異化激勵(lì)機(jī)制5員工需求、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)機(jī)制5企業(yè)文化差異與員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)5企業(yè)文化5不同企業(yè)文化下的激勵(lì)機(jī)機(jī)制不同5激勵(lì)機(jī)制隨著企業(yè)文化的調(diào)整

2、而調(diào)整5組織結(jié)構(gòu)與員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)6組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)差異與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)64.員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也應(yīng)有變革6激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)6激勵(lì)機(jī)制隨著企業(yè)的發(fā)展而變化65.參考文獻(xiàn)7摘 要全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵(lì)。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；二是如今最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈。而人才管理的關(guān)鍵是激勵(lì)。如何建立良好有效的激勵(lì)機(jī)制，不同的企業(yè)、同一企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期、針對(duì)不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定實(shí)施恰當(dāng)?shù)?、適度的激勵(lì)措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文著重從企業(yè)如何根據(jù)企業(yè)文化的差異、組織結(jié)構(gòu)的

3、差異、企業(yè)環(huán)境的差異條件下不同員工的需求來(lái)制定正確的激勵(lì)機(jī)制作了相應(yīng)的論述，得出激勵(lì)要以人為本，因人制宜的結(jié)論，同時(shí)也闡明了不同時(shí)期的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己特定的企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)的來(lái)制定適合企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制的觀點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，一方面是其擁有的固定資產(chǎn)和技術(shù)成果等有形及無(wú)形資產(chǎn)，但一支優(yōu)秀的人才隊(duì)伍也成為衡量一個(gè)企業(yè)價(jià)值的重要方面。企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠(chéng)度常常像一只無(wú)形的手，在左右著公司業(yè)績(jī)。而之所以產(chǎn)生忠誠(chéng)度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切相關(guān)的。每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地激勵(lì)員工，才不會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。如何創(chuàng)造利潤(rùn)已經(jīng)不再是企業(yè)唯一

4、探討的話題，如何面對(duì)人才流失，也已經(jīng)成為各企業(yè)研究討論的一個(gè)重要內(nèi)容。員工是企業(yè)最重要的資源，整體員工的忠誠(chéng)度常常像只無(wú)形的手，在左右著公司業(yè)績(jī)。而之所以產(chǎn)生忠誠(chéng)度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切要關(guān)的，每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地激勵(lì)員工，才不會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)富，是企業(yè)重要的資源，只有建立良好有效的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定實(shí)施恰當(dāng)?shù)?、適度的激勵(lì)措施。才能保證企業(yè)的良好生存發(fā)展?！景咐咳毡镜膬杉掖笃髽I(yè)松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因?yàn)楣芾韺記Q策的

5、腐敗，員工沒(méi)有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織?，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開(kāi)的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。由此我們可以看出，企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)

6、導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要領(lǐng)導(dǎo)人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開(kāi)放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。1.3員工激勵(lì)是投資，高效工作是回報(bào)員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。所謂員工激勵(lì)是適用于各種管理手段和策略對(duì)員工行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行激發(fā)，從而調(diào)動(dòng)員工積極性，改變員工的活動(dòng)方式，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對(duì)員工激勵(lì)要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適

7、的目標(biāo)，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動(dòng)。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從公司的角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)秩序日益規(guī)范，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的管理對(duì)象的自主性越來(lái)越高。在這種現(xiàn)實(shí)背景下，企業(yè)要解決自身的生存問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題、效益問(wèn)題，關(guān)鍵就在用人制度上。員工都是現(xiàn)實(shí)的人，都想要做企業(yè)命運(yùn)的主宰，所以企業(yè)發(fā)展要和員工的職業(yè)生涯很好地結(jié)合起來(lái)，這樣才能把企業(yè)管好。在傳統(tǒng)企業(yè)中，往往重視員工對(duì)上司的“忠誠(chéng)度”遠(yuǎn)重要于員工的工作能力和效果。觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：對(duì)上司“忠誠(chéng)

8、”者頻頻受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升；有能力者反受冷落。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則的約制，形成一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)對(duì)上司的“忠誠(chéng)”行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵(lì)機(jī)制”所激勵(lì)的不是員工的工作熱情，而是結(jié)派系搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態(tài)。而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，無(wú)視員工對(duì)其上司的“忠誠(chéng)度”和所謂的“群眾反映”（本質(zhì)上是拉關(guān)系結(jié)幫派的反映交相稱(chēng)贊，以求得逞，正如不肯亂開(kāi)高價(jià)藥以求回扣的醫(yī)生“群眾反映很壞”那樣）。重員工的工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的行為準(zhǔn)則：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎(jiǎng)、晉升。企業(yè)中對(duì)人員、工作的評(píng)價(jià)受此準(zhǔn)則

9、的約制，形成另一種激勵(lì)機(jī)制：激勵(lì)有能力和有效果的行為，抑制對(duì)上司“忠誠(chéng)”，拉幫結(jié)派混日子的行為。正氣上揚(yáng)，員工實(shí)干而有成效的局面就能形成。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的員工是多種多樣的。針對(duì)不同類(lèi)型的員工，以及員工所處的不同工作階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類(lèi)型特點(diǎn)，采取不同類(lèi)型的激勵(lì)技巧，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。員工需求與差異化激勵(lì)機(jī)制根據(jù)激勵(lì)理論，需要驅(qū)動(dòng)人們采取某種行動(dòng)、付出某種努力，以實(shí)現(xiàn)某種能夠滿(mǎn)足其需要的目標(biāo)。企業(yè)可以針對(duì)員工的需要，采取一定的激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。而不同層次、不同類(lèi)別的員工，他們所掌握的知識(shí)、技能是不同的，具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響，他們

10、的需要也是不同的，即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，沒(méi)有一組激勵(lì)措施對(duì)所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)模式去針對(duì)每位員工，必然難以滿(mǎn)足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對(duì)癥下藥”，采取差別化激勵(lì)措施。員工需求、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)機(jī)制需要是激勵(lì)的基礎(chǔ)，而不同員工的需要是不同的。作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)其員工的激勵(lì)就是指發(fā)現(xiàn)員工的需要，采用各種手段和方法把員工需要的滿(mǎn)足和組織目標(biāo)的達(dá)成結(jié)合起來(lái)，使員工產(chǎn)生完成目標(biāo)從而使需要得到滿(mǎn)足的強(qiáng)大動(dòng)力，產(chǎn)生有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。因此，能否了

11、解、把握員工的需要是管理者面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)。而要提高激勵(lì)政策的有效性，就要使激勵(lì)政策能夠滿(mǎn)足員工的需求。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。從馬斯洛需求層次論我們分析出不同層次的員工（知識(shí)層次，薪酬層次等）處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，側(cè)重滿(mǎn)足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿(mǎn)足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。而對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇（生活需求強(qiáng)烈），有些員工則喜歡娛樂(lè)和消遣（側(cè)重休息需求），還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂(lè)（工作需求強(qiáng)烈）。企業(yè)文化企業(yè)文化是社會(huì)文化與組

12、織管理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物，是西方管理理論在經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”與“復(fù)雜人”假設(shè)之后，對(duì)組織的文化價(jià)值、經(jīng)營(yíng)理念、管理過(guò)程與組織長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)系的又一次重新審視。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)主要是人才的競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)凝聚力的較量。頑強(qiáng)的企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，是企業(yè)獲得巨大成功的基礎(chǔ)條件。要把企業(yè)成千上萬(wàn)名員工凝聚起來(lái)，只靠金錢(qián)是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和信念。對(duì)共同價(jià)值的認(rèn)同會(huì)使員工產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感，從而吸引和留住人才。不同企業(yè)文化下的激勵(lì)機(jī)機(jī)制不同從管理原則來(lái)說(shuō)管理是到處通用的，但來(lái)自不同政治經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化背景的人們?cè)谶m應(yīng)另一種文化的過(guò)程中不可避免的或多或少會(huì)發(fā)生沖突。因此，不同企業(yè)

13、的文化會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生不同影響，同一員工在不同企業(yè)文化影響下產(chǎn)生的需求也各不相同，因此我們所制定的激勵(lì)機(jī)制亦要有所差異。激勵(lì)機(jī)制隨著企業(yè)文化的調(diào)整而調(diào)整企業(yè)在消化、吸取、融合新的精華的這個(gè)過(guò)程中，對(duì)員工激勵(lì)政策也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整，這樣還可以促進(jìn)新的文化的形成。企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制直接影響著員工的行為，當(dāng)激勵(lì)機(jī)制發(fā)生變化時(shí)，員工的行為也會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)新的文化內(nèi)涵重新定義之后，根據(jù)新的文化內(nèi)涵對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，可以確保公司的人力資源政策、系統(tǒng)、關(guān)鍵指標(biāo)等能有效地支持和強(qiáng)化新的企業(yè)核心價(jià)值觀和公司原則，即新的企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)就本質(zhì)而言，組織結(jié)構(gòu)是反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的

14、目的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來(lái)，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地形成組織的合力，讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部都有一套自身的組織結(jié)構(gòu)，它們既是組織存在的形式，本身還是組織內(nèi)部分工與合作關(guān)系的集中體現(xiàn)。所有組織成員都將在此結(jié)構(gòu)中充當(dāng)一定的角色，承接一定的工作，否則就沒(méi)有資格待在組織之中。組織結(jié)構(gòu)差異與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的演變，激勵(lì)機(jī)制也會(huì)經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展變化的過(guò)程。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同人員對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，此外，不同人員對(duì)于企業(yè)的作用也是不盡相同的，不同激勵(lì)方式所起的激勵(lì)效果也不盡相同。不同的組織結(jié)構(gòu)中，員工起

15、到的作用不同，相同的員工在不同工作崗位發(fā)揮的作用亦不相同，對(duì)于不同人員的激勵(lì)方式，則需要多樣化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工資源配置合理化，使員工在其崗位上發(fā)揮其最大的工作潛能，并與其他員工互相協(xié)調(diào)，構(gòu)建最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。同樣，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也是根據(jù)企業(yè)的管理機(jī)制，企業(yè)文化等其他因素的完善而完善起來(lái)的，這就需要我們根據(jù)這些因素變化來(lái)設(shè)計(jì)不同的員工激勵(lì)機(jī)制。管理是門(mén)藝術(shù)，員工激勵(lì)是藝術(shù)中的藝術(shù)。員工是企業(yè)的靈魂，設(shè)計(jì)有效的員工激勵(lì)機(jī)制，提高員工的工作積極性，使其在不同的企業(yè)文化、不同的組織結(jié)構(gòu)、變化的企業(yè)環(huán)境中發(fā)揮其最大潛能。企業(yè)應(yīng)注意到各方面的變化對(duì)員工需求造成影響，對(duì)激勵(lì)機(jī)制做出相對(duì)應(yīng)的調(diào)整，

16、設(shè)計(jì)出最符合企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的原理是共同的，簡(jiǎn)單的，即從人是利己的這一前提出發(fā)，把個(gè)人利益與個(gè)人業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起，按貢獻(xiàn)付酬?，F(xiàn)實(shí)世界的情況千差萬(wàn)別，千變?nèi)f化，激勵(lì)機(jī)制起作用的方式也各種各樣。判斷一種激勵(lì)機(jī)制是否成功，就看它能否提高效率。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)具體的實(shí)際情況采取行之有效的激勵(lì)機(jī)制。換言之，設(shè)計(jì)成功激勵(lì)機(jī)制的因素不僅僅是了解理論，還要了解實(shí)際情況，活用這些基本原理。我國(guó)正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)形態(tài)還不是標(biāo)準(zhǔn)化的。各種類(lèi)型的企業(yè)差別很大。國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)不同。國(guó)有企業(yè)中行政性壟斷企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)不同。民營(yíng)企業(yè)中股份制企業(yè)與家族企業(yè)不同。甚至同一類(lèi)企業(yè)中，所處地區(qū)不同，行業(yè)不同，規(guī)模不同，員工文化背景不同，也都對(duì)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)至關(guān)重要。設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的唯一正確途徑是從自己企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，遵循有效