人才梯隊建設(shè)實施指導(dǎo)意見

1、1+1 人才梯隊建設(shè)實施指導(dǎo)意見第一章 總 則第一條 目的為貫徹執(zhí)行集團公司人才培訓(xùn)“ 1+1”建設(shè)方案，建立和完善公司人才培養(yǎng)機制， 通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、 內(nèi)部兼職計劃、 職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建 立我們公司的人才梯隊，為可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。第二條 原則“1+1”人才梯隊建設(shè)計劃是建立在公司各項管理制度的基礎(chǔ)上的，不能單獨看待，應(yīng) 該和集團人力資源規(guī)劃、人才培訓(xùn)與培養(yǎng)、考核與評價、晉升與淘汰等配合使用。堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行 循環(huán)培養(yǎng)

2、。第三條 人才培養(yǎng)目標人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專 業(yè)型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才以及專項型的銷售人才。 專業(yè)型的技術(shù)人才指在某一工 作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才， 綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面 知識， 有較高管理水平的人才。 專項型銷售人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域從事專項業(yè)務(wù) 推廣、市場營銷工作，有較高銷售能力的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，集團各職能部門和二級子公司作為人才培養(yǎng) 的基地負責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施， 總裁辦作為集團人才培養(yǎng) 的組織協(xié)調(diào)部門負責(zé)人才

3、培養(yǎng)規(guī)劃、 人才甄選標準和程序的制定、 培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計 劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；1+1 崗位培訓(xùn)崗位輪換；內(nèi)部兼職；人才調(diào)配；人才培養(yǎng)的考核評價；晉升與淘汰。第六條 適用范圍集團本部及二級子公司第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強， 并且服眾。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平 平的人采取的工作方式是不同的； 高績效者

4、之所以能采取不同的工作方式， 是因為他們具備 了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效十二項關(guān)鍵資質(zhì)： 1、溝通能力； 2、分析判斷能力； 3 計劃組織能力； 4、管理控制能 力； 5、應(yīng)變能力； 6、執(zhí)行力； 7、創(chuàng)新能力； 8、領(lǐng)導(dǎo)能力； 9、決斷力； 10、人際關(guān)系能 力； 11、團隊合作能力； 12、承受壓力的能力。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特征（主要評價指標）2、職業(yè)傾向（主要評價指標）3、綜合能力（主要評價指標）4、心理測試（輔助評價指標）第九條 甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或

5、專業(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。 第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選 關(guān)鍵崗位主要集團本部和子公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗 位，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定12 名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指集團本部和子公司因為應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某 些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)制定的甄選條件進行初步提案， 并由總裁辦牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序 各單位向集團總裁辦提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單（確定帶教人）集團總裁辦組織 對候選人進行綜合素

6、質(zhì)測評集團總裁辦和各單位綜合管理部 （或辦公室） 針對候選人制 訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條后備人才甄選程序 各單位（）向集團總裁辦提交后備人才候選人名單（確定后備人才的帶教人）集 團總裁辦組織對提交的名單進行綜合評定集團總裁辦制定后備人才的整體培訓(xùn)方案 培訓(xùn)方案的實施培訓(xùn)效果的反饋。第三章“ 1+1”崗位培訓(xùn)第十四條 在職輔導(dǎo)“1+1”人才梯隊建設(shè)計劃實行導(dǎo)師帶教制、職業(yè)導(dǎo)航師、崗位自學(xué)三種培養(yǎng)方式。1. 導(dǎo)師帶教制：每位導(dǎo)師定向培養(yǎng) 1-2 名后備人才，導(dǎo)師不但要做好后備人才的帶教工作還要關(guān)心后 備人才的生活等。具體為：第一、 一對一的輔導(dǎo)形式

7、。 選擇一對一的形式是考慮到擔(dān)任導(dǎo)師的員工是比較優(yōu)秀的員 工，本身的工作任務(wù)很繁重， 如果輔導(dǎo)的員工人數(shù)過多， 就會出現(xiàn)影響導(dǎo)師的工作或者影響 輔導(dǎo)效果的情況。第二、導(dǎo)師要為輔導(dǎo)對象制定計劃。導(dǎo)師在制定輔導(dǎo)計劃之前要與后備人員進行溝通， 了解他的知識結(jié)構(gòu)、 開發(fā)經(jīng)驗、 特長和個人發(fā)展意向等， 根據(jù)溝通結(jié)果， 為后備人才制定相 應(yīng)的輔導(dǎo)計劃。 輔導(dǎo)計劃要詳細描述每月的學(xué)習(xí)目標、 學(xué)習(xí)內(nèi)容、 參考資料、 工作內(nèi)容等等。第三、導(dǎo)師和后備人才之間要經(jīng)常溝通。導(dǎo)師和新員工之間只有經(jīng)常進行溝通 , 導(dǎo)師才 能知道后備人才的學(xué)習(xí)進度， 保證后備人才遇到的困難和疑惑都能夠及時得到解決， 溝通也 有助于加深彼此

8、的了解 , 營造良好的部門氛圍。第四、 考核。 輔導(dǎo)的效果需要通過考核和反饋體現(xiàn)， 在輔導(dǎo)期結(jié)束的時候有 “撰寫工作 總結(jié)”、“述職”、“反饋”等活動來評估輔導(dǎo)的效果。2. 職業(yè)導(dǎo)航師：公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系， 公司高層領(lǐng)導(dǎo)對擬培養(yǎng)人才進行定期的一對一溝通， 幫助擬培養(yǎng)人才明確職業(yè)發(fā)展方向。3. 員工崗位訓(xùn)練 員工應(yīng)積極加強在現(xiàn)任崗位工作的學(xué)習(xí)，并可利用業(yè)余時間參加有針對性的崗位技能 培訓(xùn)。第十五條 在職培訓(xùn) 公司將根據(jù)年度培訓(xùn)需求給員工實施各項培訓(xùn)。所有后備人才應(yīng)積極參加公司提供的 培訓(xùn)，年度參加培訓(xùn)時間不得低于十天。第十六條 內(nèi)部培訓(xùn)講師隊伍的訓(xùn)練詳見內(nèi)部講師管理辦法。第四章 崗位輪

9、換第十七條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合 能力較強的復(fù)合型的人才。第十八條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根 據(jù)實際情況確定。第十九條 輪崗比例（年度）1、中高層干部輪崗由集團公司根據(jù)人力資源規(guī)劃要求確定比例。2、其他崗位：如管理、技術(shù)、營銷類人員不低于20% ；財務(wù)人員輪崗比例單列。后備人才 50%以上（沿專業(yè)線發(fā)展的人員可另行考慮）。3、輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第二十條 輪崗與晉升的關(guān)系所有后備人才必須在輪過 2 個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第二十一條 輪

10、崗審批1、內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批報集團總裁辦備案；2、跨單位輪崗：由各單位提案集團總裁辦審批。3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗： 由部門提案子公司、 集團財務(wù)部審核集團總裁辦審批。4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗： 各單位提案集團總裁辦審核報集團董事 長審批。第二十二條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將 考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后， 由輪崗單位根據(jù) 員工績效考核管理辦法 進行績效考核， 并按 （輪 崗時間 /12 ） *100%作為輪崗員工全年績效考核

11、得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級別調(diào) 整、效益分紅掛鉤。4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。5、住宿：輪崗人員的住宿由接收單位負責(zé)安排，住宿費由自己承擔(dān)。6、所有輪崗人員定期向原單位直接上級（帶教人）及集團總裁辦提交工作總結(jié)，集團 總裁辦專人定期與輪崗人員進行電話溝通和面談， 以了解輪崗人員在新崗位的思想動態(tài)、 工 作狀況等。第五章 內(nèi)部兼職第二十三條 兼職目的 增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團公司培養(yǎng)和 儲備人才。第二十四條 適用對象 中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。第二十五條 兼職人員的定位 兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體

12、業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān) 意見和建議， 但不參與具體的決策活動， 兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議， 并承擔(dān)相關(guān) 工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十六條 兼職周期 兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于 1 天。第二十七條 兼職形式和職務(wù) 內(nèi)部兼職只能采取跨單位 / 部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十八條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。2、一般情況下， 兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另

13、半天回原單位工作的方式。第二十九條 人員管理 1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。 2、審批程序：各部門提案，集團總裁辦（或各子公司辦公室）審批。（中高層干部和 專業(yè)技術(shù)干部需集團董事長審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由集團總裁辦（或各子公司辦公室）擬定專門的“派遣通知 函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。5、兼職人員薪資不因兼職其他工作而變化。第六章 人才調(diào)配第三十條 調(diào)配目的 消除集團各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團內(nèi)

14、部人 力資源。第三十一條 調(diào)配原則 符合全集團人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略； 在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求； 符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮； 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第三十二條 調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或 急需人才。第三十三條 調(diào)配申請 由需求單位（部門）向集團總裁辦提出申請，并附職位說明書及需求原因，總裁辦根 據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。第三十四條 調(diào)配權(quán) 在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團總裁 辦有最終裁決權(quán)。第七章 考核與評價第三十五條 目的 增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十六條 考核對象 以集團各部門和二級子公司為考核單位。第三十六條 考核周期 考核周期為一年。第三十七條 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培 養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人 各級中高層負責(zé)人作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有