工作分析及人崗匹配

1、1主講老師：主講老師：20201 12 2年年2為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？為什么員工抱怨公司沒有提供足夠的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會？為什么公司投入了培訓(xùn)卻沒有達到期望的效果？為什么有的員工不知道自己該做些什么？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么公司付出了巨大的薪資總額，而員工仍是抱怨工資太低、福利太少？管理者經(jīng)常遇到的困惑管理者經(jīng)常遇到的困惑？3為什么會產(chǎn)生這些問題呢？為什么

2、會產(chǎn)生這些問題呢？我們并不了解每個人的工作量是多少？我們并不了解到底需要多少工作人員？我們并不了解如何有效地考核員工的工作？我們并不了解如何有效地發(fā)揮每個人的作用？我們并不了解員工的職業(yè)生涯？我們并不了解員工到底需要什么？我們到底該怎么辦？我們到底該怎么辦？??？4我們應(yīng)該這樣做我們應(yīng)該這樣做我們應(yīng)該做工作分析5什么是工作分析？什么是工作分析？一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責(zé)任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的工作分析的過程主要調(diào)研，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析： 工作

3、分析的直接表現(xiàn)結(jié)果是。工作分析是什么？工作分析是什么？總而言之：總而言之： 一個了解任職者應(yīng)該做什么工作、和為什么需要做的過程一個了解任職者應(yīng)該做什么工作、和為什么需要做的過程 一個收集讓別人對該職位做出一個收集讓別人對該職位做出判斷的信息的過程判斷的信息的過程6企業(yè)常常分析的內(nèi)容企業(yè)常常分析的內(nèi)容目的7工作分析常見的分析內(nèi)容項目工作分析常見的分析內(nèi)容項目該崗位的基本資料：該崗位的基本資料： 包括職位名稱、職等職級、直接上級職位、直接下級職位該崗位的目的與角色：該崗位的目的與角色： 用一句話說明該職位工作的最終目的，簡單明了。該職位的直接工作責(zé)任：該職位的直接工作責(zé)任： 按照主次列出該職位各項

4、直接責(zé)任，重要程度， 所占總業(yè)務(wù)量的比率。 直接責(zé)任是指不管級別多高，都要自己親自完成的工作最基層的工作人員也應(yīng)該列出幾條。該職位的基本要求與標(biāo)準(zhǔn)：該職位的基本要求與標(biāo)準(zhǔn)： 考核指標(biāo),任務(wù)職責(zé)分工達標(biāo)要求。其他內(nèi)容其他內(nèi)容 和工作分析相關(guān)的其他內(nèi)容，可根據(jù)實際情況填寫該職位的任職資格：該職位的任職資格： 包括學(xué)歷、經(jīng)歷、專業(yè)程度、能力、體力、證照等等。聘任聘任(含素質(zhì)特征含素質(zhì)特征)要求要求 專業(yè)要求,知識要求,性格等要求基本信息基本信息職責(zé)與職責(zé)與工作要求工作要求上崗基本上崗基本條件條件8職位分析問卷法（職位分析問卷法（PAQ） 1972年由普渡大學(xué)E. J. McCormick提出 是一種

5、適用性很強的工作分析方法 包括194個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，另外7個涉及薪酬問題 6個部分：信息來源；心理過程；識別“產(chǎn)出”；與其他人的關(guān)系；自然和社會環(huán)境；其他工作特征。 6分制主觀評分9動作研究工作分析常用方法工作分析常用方法-動作研究動作研究弗蘭克吉爾布雷思對動作的研究始于早年對建筑工人砌磚的研究。1885年弗蘭克通過了麻省理工學(xué)院的入學(xué)考試，卻因家庭困難沒有入學(xué)，而是進入建筑行業(yè)，并以一個砌磚學(xué)徒工的身份開始了職業(yè)生涯。后來，他成為建筑工程師，被晉升為承包公司總管，不久又成為獨立經(jīng)營的建筑承包商。在工作中，弗蘭克發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不相同，速度也有快

6、有慢。由此，他對砌磚動作和速度的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。他仔細觀察砌磚工在工作中作用的各種動作模式，探索究竟哪一種動作模式是最好而效率最高的。在此基礎(chǔ)上，他聯(lián)系工人所做的工作和使用的工具對工人的動作進行了進一步研究，并制定了一種經(jīng)過改進的工作方法。例如，在砌外層磚時，他把砌每塊磚的動作從18個減少到4.5個；在砌內(nèi)層磚時，把動作從18個減少到2個，使每個工人一小時的砌磚數(shù)從120塊增加到350塊。他還想出了一種堆放磚的方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好。他設(shè)計出一種可調(diào)整的支架，使得工人不必象往常那樣彎腰取磚。他還調(diào)制了一種有精確濃度的灰漿，使得砌磚時不必多余地用泥刀涂抹。弗蘭克通過對工人的

7、動作進行科學(xué)地研究和分析，制定出更有效而省時間的砌磚方法，并不知不覺地開始以研究進行任何工作的最好方法作為終身事業(yè)。動作研究能力研究與評價角色、責(zé)任分析10n促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。n確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。n確定員工錄用與上崗的最低條件。n為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據(jù)。n確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派從邏輯上理解工作分析的目的與應(yīng)用從邏輯上理解工作分析的目的與應(yīng)用獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)

8、行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)目的一（建立標(biāo)準(zhǔn)）目的二（分析問題）11工作分析目的與運用工作分析目的與運用組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高激 勵職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理薪酬設(shè)計與薪酬管理績效評估人力資源開發(fā)與培訓(xùn)工作分析確定/修正組織機構(gòu)及定編定崗：對工作崗位的設(shè)置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格?？冃Э己耍和ㄟ^工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結(jié)果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業(yè)角

9、色。提供薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)：可按工作職責(zé)繁簡核定其薪資高低。12組織效率的三個層面組織效率的三個層面行業(yè)效率部門效率崗位效率資源整合計劃與流程組織結(jié)構(gòu)管理與分工業(yè)務(wù)流程與管理流程崗位說明書職業(yè)化銷售13內(nèi)部價值鏈分析內(nèi)部價值鏈分析支持活動利潤利潤 人力資源人力資源：主要履行人事職能，招聘不力，考核、培訓(xùn)職能缺失，：主要履行人事職能，招聘不力，考核、培訓(xùn)職能缺失，財務(wù)財務(wù)：只履行事后核算，：只履行事后核算， 預(yù)算、監(jiān)控職能缺失預(yù)算、監(jiān)控職能缺失采購采購：多頭對外，權(quán)力下放，公司不利監(jiān)控：多頭對外，權(quán)力下放，公司不利監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)部：目前的系統(tǒng)落后，部門內(nèi)部信息不能共享，公司與外部的信息：目前的系統(tǒng)落后

10、，部門內(nèi)部信息不能共享，公司與外部的信息更共享不好，并且現(xiàn)在的系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障，分站沒有電腦連接系統(tǒng)增更共享不好，并且現(xiàn)在的系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障，分站沒有電腦連接系統(tǒng)增加了工作量加了工作量營銷中心：營銷中心：由于海駿的資源，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量猛增，業(yè)務(wù)部門的操作能力不能滿足業(yè)務(wù)的需要。業(yè)務(wù)中業(yè)務(wù)中心心：與公司內(nèi)部和外部部門協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)多，溝通困難。檢修中檢修中心心：門檢不準(zhǔn)確增加事后的返工。箱子修好后需要跟多個部門匯報分撥中分撥中心：心：業(yè)務(wù)量少、盈利低，與運輸和現(xiàn)場協(xié)調(diào)不順暢設(shè)備維修設(shè)備維修中心：中心：機械的保養(yǎng)不力，駕駛員經(jīng)驗不足，不能及時為業(yè)務(wù)服務(wù)。運輸中心運輸中心：部門主營業(yè)務(wù)與場站主營業(yè)務(wù)偏離，

11、作為獨立部門盈利困難。財務(wù)方面：利潤和資本回報率偏低客戶方面：司機抱怨我們的操作速度慢；內(nèi)部流程方面：信息共享困難、部門利益不協(xié)調(diào)、溝通困難。學(xué)習(xí)/成長方面：沒有正規(guī)的培訓(xùn)，員工的學(xué)習(xí)機會少。平衡計分卡指標(biāo)平衡計分卡指標(biāo)14分拆原則分拆原則 組織不同發(fā)展階段，需要依據(jù)團隊能力，產(chǎn)品特點，競爭定位等三個關(guān)鍵要素進行部門組合或者分柝設(shè)計，以保證組織的運營效率 分柝與合并比較，合并的效率大于分拆的效率，但在任務(wù)量不大，專業(yè)要求復(fù)雜等情況下合并的組織結(jié)構(gòu)效率高。反這，分拆時候效率較高，但是分拆過細時，部門分拆與合并時管理指令下達層級超過四級以上時，組織運營效率較低。 部門分拆時同時授權(quán)分權(quán)的過程，通過

12、對部門分授權(quán)，提高工作效率，同時對于部門領(lǐng)導(dǎo)水平和能力要求也相對越高。 對部門分拆時需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展對業(yè)務(wù)流程、管理流程、部門職責(zé)等提出的新要求，以適應(yīng)新的組織發(fā)展需求原則一原則一原則二原則二原則三原則三原則四原則四企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化,組織結(jié)構(gòu)需不斷進行適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)需不斷進行適應(yīng)和調(diào)整和調(diào)整,； 結(jié)合任務(wù)量結(jié)合任務(wù)量/專業(yè)特點專業(yè)特點/人員能力進行有效的合人員能力進行有效的合并或者分拆；結(jié)合咨詢公司的企業(yè)研究的實踐并或者分拆；結(jié)合咨詢公司的企業(yè)研究的實踐,我們建議我們建議部門分拆需遵循以下原則部門分拆需遵循以下原則15能輔分開，人盡其才原則例行例外分開，提高效

13、能原則關(guān)鍵崗位人才備份的原則管干分離、監(jiān)督執(zhí)行的原則知情權(quán)及時履行的原則自我承諾目標(biāo)的原則任務(wù)分解時任務(wù)分工時任務(wù)履行時16量化部門職能將采用華恒智信開發(fā)設(shè)計的：部門三級職能工具進行對企量化部門職能將采用華恒智信開發(fā)設(shè)計的：部門三級職能工具進行對企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和要求的具體分解業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和要求的具體分解根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，分析部門在企業(yè)特定階段的定位和存在的價值根據(jù)部門定位，實現(xiàn)部門職能所需從事的管理活動在各項管理活動下，部門應(yīng)該從事的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動項一級職能二級職能二級職能二級職能三級職能三級職能三級職能可以看得出來，從一級職能到三級職能是從宏觀到微觀，從總體到具體的分解；一級職能是對部門存

14、在價值和定位的高度概括和描述；二級職能則是部門總體職責(zé)的大致分類，一般來說有模塊化、流程化等分解方法；三級職能是對二級職能的具體細化落實?？傮w來說，職能分解的基本要求是不重不漏，即工作職責(zé)不重疊，業(yè)務(wù)不疏漏，保證獨立性和可操作性的統(tǒng)一 17三級職能分解表模板三級職能分解表模板部門在公司存在的目的、價值、意義和主要責(zé)任為完成一級職能必須開展的管理工作。職能部門以模塊劃分，業(yè)務(wù)部門以流程或者產(chǎn)品劃分完成二級職能，再繼續(xù)細化為可以具體操作的各項業(yè)務(wù)活動18n工作要素工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。n任務(wù)任務(wù)：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。n職責(zé)職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完

15、成的任務(wù)。n職權(quán)職權(quán)：依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力。n職位職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)力的總和。n職務(wù)職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或為實現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。n工作族（職系）工作族（職系）：由兩個或兩個以上有相似特點的工作組成。n職業(yè)職業(yè)：由不同時間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。n職組職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。n職級職級：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。n職等職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作

16、分析中的常見的專業(yè)術(shù)語工作分析中的常見的專業(yè)術(shù)語工作要素 工作任務(wù) 工作職責(zé)職位職務(wù)職業(yè)職門19企業(yè)通過分析后的結(jié)論用于三項基礎(chǔ)工作決策組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)劃分業(yè)務(wù)流程崗位規(guī)范與工作標(biāo)準(zhǔn)20職務(wù)說明書和工作流程的關(guān)系職務(wù)說明書和工作流程的關(guān)系使命和任務(wù)使命和任務(wù)策略策略由下列構(gòu)成由下列構(gòu)成: :工作流程工作流程 出納員出納員 采購員采購員 保管員保管員 會計員會計員組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)工作流程工作流程備用品采購備用品采購流程：流程：按照程序支付款項按照程序比價后采購貨物入庫驗收工作根據(jù)相應(yīng)手續(xù)記帳2122不同工作性質(zhì)特點的人分析的方法不同不同工作性質(zhì)特點的人分析的方法不同管理類人員知識型人員市場銷售類人

17、員操作類型人員結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果能力導(dǎo)向結(jié)果行為導(dǎo)向行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向訪談法，專項設(shè)計的問卷調(diào)查法專家訪談，團隊座談法問卷調(diào)查法，訪談法觀察法，集體座談法23工作分析因素對比工作分析因素對比( (解決企業(yè)問題解決企業(yè)問題) )傳統(tǒng)問題影 響 期 望新目標(biāo)與特征影 響勞動分工，清楚區(qū)分一般工作與管理工作對工作邊界以及工作價值的先入為主跨職能責(zé)任，一般工作與管理工作的界限模糊化工作邊界消失，責(zé)任分散靜態(tài)的工作工作要求固定、持久動態(tài)的工作工作要求持續(xù)變動同事間互動最小化對活動的分析局限于工作本身同事間互動最大化分析有交互作用的多種活動對上級負責(zé)強調(diào)與上級的交互作用對內(nèi)外部的顧客負責(zé)I強調(diào)與顧客的交互作用人與技術(shù)

18、的關(guān)系單向化限定工作職責(zé)人與技術(shù)的關(guān)系雙向化自主責(zé)任長期雇傭工作活動與雇傭條件的靜態(tài)化短期雇傭工作活動和雇傭條件的持續(xù)演進同質(zhì)文化強調(diào)技術(shù)性工作文化多元化強調(diào)情感及人際工作預(yù)算松弛費時的分析過程控制成本高效率的分析過程24準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段J 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；J 向有關(guān)人員宣傳、解釋；J 跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；J 按精簡、高效的原則組成工作小組；J 確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；J 制定工作計劃，確定工作的基本難度。調(diào)查階調(diào)查階段段L 編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；L 廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；L 對重點內(nèi)容做

19、重點、細致調(diào)查；L 要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定分析階分析階段段K仔細審核收集到的信息K創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分K歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素完成階完成階段段J根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”工作分析一般程序工作分析一般程序員工上司顧客專家小組25崗位工作分析崗位工作分析 - 收集資料收集資料 崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？ 上下級匯報情況？上下級匯報情況？ 崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？ 為達到這

20、一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么？）為達到這一目的，該崗位的主要職責(zé)？（什么，怎樣，為什么？） 什么是該崗位獨有的職責(zé)？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位獨有的職責(zé)？（這個問題使分析者能夠從更宏觀的角度看待該崗位） 什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位什么是該崗位最關(guān)鍵（必不可少）的職責(zé)和負責(zé)的核心領(lǐng)域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）的核心定位是什么） 該崗位任職者需要負責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？該崗位任職者需要負責(zé)并被考核的具體工作成果是什么？ 該崗位的工作如何與組

21、織的其它工作協(xié)調(diào)？該崗位的工作如何與組織的其它工作協(xié)調(diào)？ 組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時）組織的內(nèi)部和外部需要有哪些接觸？（怎樣，為什么，何時） 怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？怎樣把工作分配給該崗位員工，如何檢查和審批工作？ 有怎樣的決策權(quán)？有怎樣的決策權(quán)？ 該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？該崗位工作的其它特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環(huán)境？ 要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和

22、經(jīng)驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)）出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質(zhì)）收集資料收集資料是崗位工作分析工作中最重要的一環(huán)。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內(nèi)容及職責(zé)、工作環(huán)境、任職資格等。收集的資料應(yīng)該能夠回答下列問題： 26訪談法的工具：訪談法的工具：-7W 1、用誰（Who） 2、做什么（What） 3、何時（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、為什么（Why） 7、為誰（For whom）27崗位分析崗位分析 提問方法提問方法在訪談時可以采取以下提問方法在訪談時可以采取以下提問方法 根據(jù)要求方式的不同可以分為：根據(jù)要求方

23、式的不同可以分為：提問式：提出問題要求回答陳述式：直接要求被訪人就某一方面問題進行陳述 根據(jù)提問問題的性質(zhì)可以分為：根據(jù)提問問題的性質(zhì)可以分為：開放式：對回答內(nèi)容完全不限制，給被訪者自由發(fā)揮的空間封閉式：回答通常是“是”或“否”，或者其他給定的選項 根據(jù)提問內(nèi)容和時機可以分為：根據(jù)提問內(nèi)容和時機可以分為：探究式：對同一個問題進行追問，以獲得全面、透徹的了解連接式：對一個問題上下游的、或有關(guān)聯(lián)的其他問題進行追問澄清式：對有疑問的問題進行復(fù)述以確認自己準(zhǔn)確地理解了被訪者想表達的意思總結(jié)式：在被訪人基本完成陳述后，總結(jié)其陳述內(nèi)容，予以確認并追問是否有遺漏問題舉例：問題舉例：v 在什么樣的情況下你需要

24、去獲得上級的批準(zhǔn)？v 請告訴我v 你的日常工作主要包括哪些內(nèi)容？v 你是否負有人員管理職責(zé)？v 在組織用戶活動中具體包括那幾個環(huán)節(jié)？v在完成了用戶小站現(xiàn)場安裝后，還需要做什么后續(xù)工作嗎？v你的意思是你只有權(quán)審批300元以下的費用報銷單，是嗎？v你剛才介紹了這個崗位的主要工作包括，還有其他需要補充的嗎？28崗位分析崗位分析 訪談注意事項訪談注意事項問題舉例：問題舉例：v 我覺得你不喜歡督導(dǎo)你的員工，是吧？v 你的日常工作是哪些，你每周要接觸多少客戶，下多少個訂單，有沒有權(quán)限審批費用？v 倉保員常常沒什么事干v 你是每周，每月還是每兩月與客戶見面嗎？在訪談時應(yīng)注意避免以下提問方式：在訪談時應(yīng)注意避

25、免以下提問方式： 誘導(dǎo)性問題 連珠炮式問題 偏見式陳述 多選式問題29內(nèi)在呈現(xiàn)外在顯現(xiàn)崗位對人員的任職要求易改變可改變，周期長難改變技能，知識，經(jīng)驗態(tài)度與能力性格特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力與動機企業(yè)選擇有效的策略活動通過技能，知識的培養(yǎng)實現(xiàn)在崗人員專業(yè)化能力是選聘的基礎(chǔ)，態(tài)度來源于對企業(yè)和職位的滿意采用性格分析實現(xiàn)持久崗位穩(wěn)定與工作質(zhì)量保障分析員工真正需求內(nèi)在動機是什么，再決定是否聘用30工作中展示的部分工作中展示的部分（顯性素質(zhì)）（顯性素質(zhì)）工作中可能工作中可能感受到的部分感受到的部分（潛在素質(zhì)）（潛在素質(zhì)）工作行為與結(jié)果工作行為與結(jié)果知識，技能知識，技能（如客戶滿意）（自信）（靈活性）（成就導(dǎo)向）行為：小

26、王能很好工作，并且與人很好的交流動機：小王試圖表現(xiàn)出色個性：小王很外向而且是團隊成員社會角色：小王是一個下屬，他盡量使自己符合角色的要求自我形象：小王認為自己應(yīng)該對這個團隊很有貢獻性向：小王言語推理能力提高了他與別人溝通的能力素質(zhì)冰山模型素質(zhì)冰山模型潛能與行為關(guān)系潛能與行為關(guān)系31工作分析薪酬體系職務(wù)評估32簡單排序法分類套級法因素比較法評分法海氏評估法33排列法分類法因素比較法計點法三要素法七因素法簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜HAY法34特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對崗位進行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)崗位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非

27、標(biāo)準(zhǔn)崗位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分?jǐn)?shù)點簡單易維護易解釋易修改適用于工作序列與崗位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的崗位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的崗位被“強迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)崗位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法排序法崗位分類法崗位分類法市場定價法市場定價法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法 定制因素計分法定制因素計分法大企業(yè)常使用的

28、方法大企業(yè)常使用的方法35排列法概念排列的要素排列法適應(yīng)環(huán)境優(yōu)點：簡單，效率高缺點：容易主觀，不是非常精確使用環(huán)境：小團隊（50人以下），小組織變革薪酬時企業(yè)組成評價委員會對各崗位重要性作出判斷， 并根據(jù)判斷結(jié)果予以排序等級的方法評價委員會：高層，中層，基層代表，誰了解崗位全面，其權(quán)重賦予較大值工作難度與工作數(shù)量工作責(zé)任給予或接受的監(jiān)督管理必要的訓(xùn)練與經(jīng)驗工作條件36分類法概念分類法步驟分類法適應(yīng)環(huán)境優(yōu)點：簡單，相對比較量化和穩(wěn)定缺點與難點：描述不準(zhǔn)確，中間等級需要一定描述規(guī)范使用環(huán)境：小團隊（50人以下），工作比較穩(wěn)定和固定，容易量化等級差距的崗位分類法也稱為分級法，是事先建立一連串等級，并

29、給出等級定義，然后根據(jù)定義將現(xiàn)有職位歸類建立類別與等級等級定義評價與分類37因素比較法概念因素比較法程序因素比較法適應(yīng)環(huán)境優(yōu)點：便于成本整體控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序缺點：容易主觀，不是非常精確使用環(huán)境：小團隊（50人以下），小組織變革薪酬時因素比較法是通過選擇關(guān)鍵各級標(biāo)竿崗位，使用評價要素制成關(guān)鍵崗位分級表，然后將其他崗位歸并的一種方法1、確定評價要素：腦力，技能，體力，責(zé)任和工作條件五項2、選擇1530標(biāo)竿職位3、按照不同要素和重要性對各標(biāo)竿崗位進行排序4、依據(jù)現(xiàn)行工資進行對應(yīng)，計算出工資率5、非標(biāo)竿崗位對號入座，評價確認38計點法概念計點法程序計點法適應(yīng)環(huán)境計點法是先確定所有崗位的共同要素

30、，并將這些因素分級，定義，配點，以建立起評價標(biāo)準(zhǔn)，之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進行評價匯總出各崗位的點數(shù)，然后轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的貨幣當(dāng)量。優(yōu)點：便于整體工資成本控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序，眾多企業(yè)都采用的一種方法缺點：比較適應(yīng)生產(chǎn)型，工作崗位內(nèi)容比較穩(wěn)定，行業(yè)成熟的企業(yè)使用環(huán)境：大中團隊（50人以上）1、確定評價要素和劃分等級要素：知識，經(jīng)驗，才智，體力，注意力，設(shè)備責(zé)任，材料責(zé)任，安全責(zé)任，工作條件優(yōu)劣程度，危險性，每個要素按照五級訂立分權(quán)重列表2、定義每個級別，描述準(zhǔn)確3、確定其總點數(shù)，西方國家采用500點，日本企業(yè)采用1000點4、依據(jù)企業(yè)價值導(dǎo)向，將智能，體能，責(zé)任，工作環(huán)境分配權(quán)重和分?jǐn)?shù)5、將

31、職位分值與工資等級掛鉤，然后選擇標(biāo)竿職位進行驗證3940三要素評估法概念三要素評估法具體內(nèi)容三要素評估法適應(yīng)環(huán)境三要素評估法是通過對大多數(shù)企業(yè)共性的三個主要要素進行評價的過程，在通過有效的分值計算出準(zhǔn)確的價值等級優(yōu)點：便于整體工資成本控制，關(guān)注規(guī)范和正常程序，眾多企業(yè)都采用的一種方法缺點：比較適應(yīng)生產(chǎn)型，工作崗位內(nèi)容比較穩(wěn)定，行業(yè)成熟的企業(yè)使用環(huán)境：大中團隊（50人以上）知能解決問題應(yīng)負責(zé)任技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系思考環(huán)境思考的挑戰(zhàn)行動的自由度影響范圍影響性質(zhì)41解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)65-119365-119340%11%3%13%8%1

32、6%9%42不清晰的職位等級LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2清晰的職位等級43組織 部門職位+ 規(guī)模影響監(jiān)督管理職責(zé)范圍溝通技巧任職資格解決問題環(huán)境12345675105101010154681051901809030130 SIZE OF RESPONSIBILITY 職責(zé)規(guī)模SCOPE OF RESPONSIBILITY 職責(zé)范圍對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響Impact on Impact on organizationorganization監(jiān)督管理Super

33、vision責(zé)任范圍Area of responsibility 溝通技考Interaction 任職資格 Qualification 解決問題難度Problem solving環(huán)境條件Environmental conditionsJOB COMPLEXITY 工作復(fù)雜程度工作復(fù)雜程度人數(shù)Number r類別Kind影響Impact規(guī)模Size營業(yè)知識面 Business understanding廣度Diversity獨立性Independence內(nèi)外用處Organization frame技考Ability頻率Frequency學(xué)歷Education經(jīng)驗Experience創(chuàng)造性Inno

34、vative復(fù)雜性O(shè)perational 風(fēng)險Risk環(huán)境Environment44HAY法應(yīng)用環(huán)境HAY法測評因素HAY法是國際上通行的一種崗位評價方法，它是通過管理技術(shù)/水平，解決問題能力和責(zé)任三個方面對各崗位進行有效評價的過程目前HAY分別在全球有自己的薪酬評價體系，主要是參照各地區(qū)市場工資進行單點的崗位評價的過程，一般應(yīng)用在80崗位在市場上都通用的崗位上比較有效管理技術(shù)/水平解決問題能力責(zé)任知識深度管理廣度交往深度思考環(huán)境思考難度行動自由度工作結(jié)果影響深度工作責(zé)任HAY法評估步驟步驟一：進行工作分析，準(zhǔn)確描述其管理技術(shù)與水平，解決能力與責(zé)任步驟二：對應(yīng)定義描述，得出級別編號步驟三：依據(jù)

35、編號（序號）得出分值或權(quán)重步驟四：進行分值計算得出成績步驟一：換算出薪酬總收入45商業(yè)培訓(xùn)文件，未經(jīng)趙磊先生同意，請勿復(fù)制傳播41表表2 2：解解決決問問題題的的能能力力（解解決決問問題題的的能能力力是是其其個個人人智智能能的的利利用用率率，用用百百分分比比表表示示）A A10141925331216222943B B12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%C C14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%D D16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%E E19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%F F22%29%38

36、%50%66%25%33%43%57%76%G G25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%H H29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%職職位位名名稱稱研發(fā)研發(fā)主管主管類類別別技術(shù)人技術(shù)人員員要要 素素得得分分點點 數(shù)數(shù)月月薪薪一、一、管理管理/ /技技術(shù)水術(shù)水平平1 1、知識的、知識的深度深度G G2 26 64 4=264=264* *（1+66%1+66%）* *70%+170%+15252* *30%30%=353=353元元2 2、管理的、管理的廣度（對事）廣度（對事）3 3、交流范、交流范圍（對人）圍（對人）1 1二、二、解決解決問題問題的能的能力力1 1、思維的、思維的環(huán)境環(huán)境E E6 66 6% %2 2、思維的、思維的難度難度三、三、責(zé)任責(zé)任1 1、工作的、工作的自由度自由度D D1 15 52 22 2、工作失、工作失誤帶來的損誤帶來的損失失2 23 3、工作責(zé)、工作責(zé)任任3 3所評所評等級等級46知能解決問題應(yīng)負責(zé)任產(chǎn)出職位存在是為了實現(xiàn)最終結(jié)果投入為履行職責(zé)必須具備的知識和經(jīng)驗中間過程必要中間過程概括了一切崗位中具有共性的要素，且能夠反映企業(yè)價值創(chuàng)造的導(dǎo)向。1、從三個視角開發(fā)要素的思路2、選擇適合各崗位的相同