公司精益生產(chǎn)體會

1、公司精益生產(chǎn)體會如果讓我用一句話來概括精益思想的話，那就是杜絕一 切形式的浪費。在接觸這個概念之前，我們身處周遭的環(huán)境，感覺不到 任何的問題，但真正開始了解精益的概念之后，發(fā)現(xiàn)我們實 際上是生活在浪費的海洋的孤島上。當(dāng)我們認(rèn)為事情已經(jīng)做 得足夠好的時候，往往仍然很糟糕。排隊引發(fā)的思考拿最近的公司年度體檢作為例子，在此之前，體檢都是 在區(qū)醫(yī)院里進(jìn)行的，這座醫(yī)院是一個著名的寧波籍華僑包玉 剛在八十年代捐贈建立，在當(dāng)時是本地最好的醫(yī)院，時過境 遷，已經(jīng)略顯陳舊了。受限于醫(yī)療條件，每年的體檢是一件 頗費周折的事，每個地方都排起了隊，無論你什么時候去， 都弄得差不多要到中午才能把所有的項目搞完。今年這家

2、醫(yī)院在附近租了一個嶄新的辦公樓，專門設(shè)置 了體檢中心。我想這下以前的問題應(yīng)該可以解決了吧，既然 擁有了足夠的場地，應(yīng)該不會耗太多時間吧。實際上，我從八點進(jìn)中心，到十點鐘左右才完成所有流 程，花去兩個小時，但如果把所有體檢科室的時間相加，估 計都沒有半個小時。那這多出來的一個半小時是怎么回事呢？ 是不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)哪?？這個問題我們可以說道說道。由于生活在中國的緣故，我們從出生開始就要習(xí)慣排隊 等待了（甚至出生也是要在醫(yī)院里排隊等著進(jìn)產(chǎn)房做接生 的），我們排隊上公交，排隊辦各種手續(xù)，排隊買房子，總 之一切要等，久而久之，國人對于時間上的浪費不但產(chǎn)生了 抗體，也找到了自圓其說的理由，如資源少不夠分啦，

3、人口 多，基礎(chǔ)設(shè)施薄弱啦之類。人間正道是滄桑，如今咱國家各 類工業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)能都差不多世界第一了，東西多得賣不掉，大 學(xué)生多得就不了業(yè)，基礎(chǔ)設(shè)施搞得太多經(jīng)濟(jì)都過熱了，人口 老年化，人口也少了。不過有一樣事從未更名，那就是我們 還是得排隊排下去。不排隊就這么難嗎 ?就一定要增加更多的人力和基礎(chǔ)設(shè) 施投入嗎 ?就一定是權(quán)貴們才能享受的特殊服務(wù)嗎?我看未必，只需要減少浪費，就可以在不增加人力，不增加投入的 基礎(chǔ)上，大大減少等待的時間。浪費無處不在精益思想大師大野耐一對浪費這么定義: 殘次品，無需求商品的過量生產(chǎn)，等待進(jìn)一步處理或消耗的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要走動，商品的不必要搬運以及等我們回

4、到前文提到的體檢中心，讓我們看看整個體檢流 程有多少浪費存在吧。、到體檢中心，要走到走廊盡頭去拿體檢單，再走回來 準(zhǔn)備體檢。2、要最先進(jìn)行的驗血，尿檢和B 超放在中間，體檢人員需要來回走動，體檢完成后仍然需要走到走廊盡頭去取早 餐。3、在廁所取出尿樣后仍然需要送回原檢驗室。3、很多科室排著長龍，為了防止有人插隊，就增派一 名醫(yī)生在門口維持秩序，同時因為維持秩序所需要的時間不 多，這些醫(yī)生也可以看報紙打發(fā)空閑。4、一些技術(shù)要求簡單的比如五官和內(nèi)外科檢查，只設(shè) 有一個醫(yī)生，導(dǎo)致人多得擠滿了走廊，影響其他人員走動。5、體檢人員并不知道體檢的順序，來回跑動。6、量血壓的科室醫(yī)生很快完成工作，因為偶爾才

5、來一 個人，只能等待。7、一些大型檢測設(shè)備等，使用的人極少，占用了很大 的空間。而小型拍片設(shè)備只有一臺。8、一些搞不清楚體檢流程的人員因為提前吃了早飯， 需要再等待半個小時才能進(jìn)行驗血和B 超。其他可以再仔細(xì)分析的產(chǎn)生浪費的細(xì)節(jié)等。?為既然這么多浪費，那么都是什么原因?qū)е吕速M的呢 什么沒有想到要做改善呢 ?產(chǎn)生浪費的原因產(chǎn)生浪費的原因首先是我們根深蒂固的陳舊思想，這種 思想認(rèn)為一切浪費的根源是我們的人口多以及素質(zhì)低。不可 否認(rèn)，這是原因的一部分，但大部分時候，這只是借口，要 知道，人是最大的資源和價值，而不是累贅。其次，經(jīng)過改革開放的洗禮，我們的腦袋被這樣一種宣 傳充斥 : 進(jìn)口了發(fā)達(dá)國家一套

6、先進(jìn)設(shè)備之后，某某公司或單 位發(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)效率迅速提高，實現(xiàn)了現(xiàn)代化。我們長期以來，一直認(rèn)為只有更先進(jìn)的設(shè)備，才能提高 效率，但先進(jìn)設(shè)別無疑使很貴的，一般的公司消費不起，于 是某些 ' 有識之士 ' 就長吁短嘆，無所作為，把責(zé)任歸咎于公 司沒有足夠的資金。很荒謬的是，如果現(xiàn)有的狀況能賺取足 夠的資金，根本就不需要提高生產(chǎn)效率。另外一種較讓人欣慰的原因是，每個人都在勤奮工作， 但仍然無法避免整體上的低效率。正如前面所說的體檢流程， 可以說每個醫(yī)生都很盡職，有些醫(yī)生從早上到中午，連喝水 的時間都沒有。于是大家都默認(rèn)了這種狀態(tài)，遇到工作緊張 時，就用加班的方式來應(yīng)對。但實際上

7、，沒有一個醫(yī)生負(fù)責(zé) 體檢的整個流程管控，每個醫(yī)生僅僅負(fù)責(zé)自己的那部分?？偠灾貌豢蜌獾脑拋碚f，產(chǎn)生浪費的根源是我們 自身思想上的懶惰。 遇到實際的困難， 要么說幾句抱怨的話， 要么幻想著新建大樓，購買更先進(jìn)的設(shè)備，要么埋頭苦干， 做到自己心安理得即可。這些浪費已經(jīng)讓客戶 / 消費者心懷不滿，而產(chǎn)品 /服務(wù)提 供者也怨聲載道， 同時老板對此也深惡痛絕， 因為毫無疑問， 低效率的工作對利潤傷害很大，很多公司因此而倒閉。不用 擔(dān)心倒閉的國企或事業(yè)單位，也因為效率低下，頻繁更換負(fù) 責(zé)人，內(nèi)部死氣沉沉。有沒有辦法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率， 提供給客戶更滿意的產(chǎn)品或服務(wù) ?改變從自身開始

8、首先需要重新定義產(chǎn)品的價值，價值只能由最終客戶來 定義，還是拿體檢做例子，最終客戶是體檢者，他們需要的 是精確的檢驗，清楚的流程，高效快速地完成體檢。但實際 上，各個科室的醫(yī)生們對價值的定義是完全與體檢者的需求 脫節(jié)的，醫(yī)生們追求的是自己技能的精益求精，他們是不會 關(guān)心外面到底排多長的隊的，而不會在乎各個科室的布局有 多么混亂進(jìn)而讓體檢者身處迷宮的。同樣，在傳統(tǒng)的公司里，每個部門的人考慮問題大多從 本部門出發(fā)，生產(chǎn)的人只管把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，設(shè)備的維護(hù)狀 況，原材料的使用，他們是很少關(guān)心的。技術(shù)部門的人也只 關(guān)心新的技術(shù)是否夠先進(jìn)，至于方便不方便操作，員工對這 項技術(shù)是否足夠了解，他們也不會過問。

9、質(zhì)量部門也只管自 己最后的抽樣檢測，發(fā)現(xiàn)不合格就要求返工，不會關(guān)心生產(chǎn) 過程中原本可以避免的質(zhì)量問題。但客戶是不會關(guān)心各個部 門工作到底是否繁忙辛苦，每個人為公司又做了多少貢獻(xiàn)。 客戶只關(guān)心的是，是否準(zhǔn)時供貨，同時價格要低，質(zhì)量還要 不輸于同行。那種遇到成本壓力只知道漲價的公司終將被消 費者拋棄，即便是倒不掉的國企或事業(yè)單位，也會從此失去 消費者信任，一旦新的競爭者被允許進(jìn)入，他們就會遭遇不 測。要有效地杜絕浪費，就必須改變舊思維，打破封閉的部 門藩籬，從客戶的角度重新定義價值，讓所有的人圍繞這個 價值而開展工作，而不是各自部門的小九九，這種思維的突 破是非常困難的，也是首先要做到的。第二，要

10、消除不必要的步驟，有些工序是完全可以消除 的，比如過多的質(zhì)量檢驗，這些本身可以在生產(chǎn)階段就做好 的。有些工序是可以合并到另一個工序的，比如這邊的零件生產(chǎn)好，放到盒子里，再送到另一個部門，另一個部門打開盒子，把零件拿出來再拼裝，這來回運輸和重復(fù)開啟包裝盒 子的過程就是浪費。有些產(chǎn)品零件過多，規(guī)格又不一樣，可 以盡可能地減少零件的數(shù)量，同時把零件標(biāo)準(zhǔn)化，不同的產(chǎn) 品使用相同的零件，可以大大減少頻繁更換規(guī)格的時間。第三，讓價值流動起來。產(chǎn)品或服務(wù)的過程，如果能做 到像河流一樣從源頭一直順暢地流到客戶那里去，那么無論 從時間上，還是質(zhì)量上，都將會有改進(jìn)。部門間的阻滯，不 必要的庫存，生產(chǎn)現(xiàn)場布局上的混

11、亂，就像河流中的礁石， 阻礙著水的流動。我們需要要把這些障礙清除掉。要按照流 動的價值，把各個部門 工序合理布局，減少不必要的來回 走動。同時，應(yīng)該避免某個工序過少或過多地生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣 會產(chǎn)生阻滯，使得前面或后面的工序出現(xiàn)等待，盡可能使用 小型的設(shè)備，以便能快速地調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格，大型設(shè)備雖然生 產(chǎn)同一型號的產(chǎn)品具有規(guī)模優(yōu)勢，但現(xiàn)在的社會需求多樣化， 一家公司往往有上百種產(chǎn)品型號，大型機械在快速轉(zhuǎn)換上并 不具備優(yōu)勢。第四， ' 準(zhǔn)時生產(chǎn) ' 的概念，即這個崗位上組裝時剛剛需 要到這個零件，從上游完成的零件就輸送到手邊了。倉庫里 剛剛?cè)鄙僖粋€零件， 供應(yīng)商的送貨車就出現(xiàn)了。 減少了

12、庫存， 就可以省出更多的空間用于生產(chǎn)，同時也節(jié)省出了原本用于 備貨的現(xiàn)金。這些錢可以拿來買更先進(jìn)的設(shè)備，或者用于收 購。由于價值已經(jīng)流動起來，從根本上減少了排隊的可能， 那些原本雇來維持秩序或催活的人就可以調(diào)去做其他工作 了，節(jié)省了大量的人力。準(zhǔn)時生產(chǎn)做到極致，就會形成一個拉動效應(yīng)，客戶需要 一件商品，就生產(chǎn)一件商品，不多不少，沒有備貨，也沒有 產(chǎn)品庫存。節(jié)約了場地，減少了人員，也多出了大量的現(xiàn)金， 這些顯而易見的好處，并不是通過大量的技術(shù)和資金投入帶 來的。第五，持續(xù)改善。完成前面的工作之后，就可以看到明 顯的改進(jìn)，但如果就此停步不前，也會很快回到原先的狀態(tài)， 因為人的思想慣性很大，只有不斷地持續(xù)做改進(jìn)，才能形成 新的精益思維方式。不要認(rèn)為我們完成了一輪精益改進(jìn)后就 沒有什么浪費存在了，我們身處浪費的海洋，有很多浪費是 需要我們不斷發(fā)現(xiàn)并消除的。即便自己所在的企業(yè)已經(jīng)徹徹底底完成了精益化的流 程再造，但因為自己企業(yè)產(chǎn)品在原料和配件上面的成本占了 很大一部分，這個時候就可以通過幫助原料和配件供應(yīng)商實 現(xiàn)精益化來進(jìn)一步節(jié)省成本實現(xiàn)雙贏。供應(yīng)商降低了成本， 一方面可以降低供貨價格，另一方面，其本身也因為成本降低更多而獲利。更不說維持原價向其他公司供貨而獲取暴利To知易而行難關(guān)于精益生產(chǎn)的書已經(jīng)是汗牛充棟了，很多企業(yè)也引入 了精益生