關于mpa的社會實踐總結(jié)

1、關于mpa的社會實踐總結(jié) 學院：經(jīng)濟與工商管理學院 姓名： xx2203 學號： 專業(yè)：工商管理碩士 實踐單位： 實踐日期：20xx年1月20xx年8月 告報 關于參與職位規(guī)劃工程實施活動的報告 筆者供職單位自20xx年1月起實施了一項幾乎全員參與的職位規(guī)劃工程，筆者也根本親歷了工程實施全過程。公司實施職位規(guī)劃工程的目標，是摸清當前的人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，設置合理的職能部門、職位、職級、崗位及明確各崗位的任職標準、能力要求、考核指標、評審等。工程歷經(jīng)近一年時間完畢，制作出一套相對完善的標準文件，并以此為標準對現(xiàn)有部門及崗位、人員作出調(diào)整。當然，無可防止的，工程實施過程中亦出現(xiàn)了一些值得后來者重視的問題

2、，借親身參與的感受，事后對此略作總結(jié)，以作他鑒。 筆者單位為ca，是國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的從事電子信息系統(tǒng)裝備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的大型高科技中央企業(yè)，是第三代移動通信國際標準td-scdma的提出者、核心技術(shù)的開發(fā)者及產(chǎn)業(yè)化的推動者，在第四代移動通信標準lte及其后續(xù)開展上具有技術(shù)領先優(yōu)勢。ca下轄20余家分、子公司及研究院、所，資產(chǎn)總規(guī)模近500億元，總部位于北京，在上海、天津、成都、西安、重慶、深圳等主要經(jīng)濟興旺城市設有研發(fā)與生產(chǎn)基地。 ca作為下屬各分、子公司的控股母公司，在20xx年底前主要行使總部宏觀調(diào)控職能，包括制定集團宏觀戰(zhàn)略，對各單位進行產(chǎn)業(yè)調(diào)整、宏觀指導、決策輔助并

3、行使協(xié)調(diào)及財務規(guī)劃等職能，但不直接從事研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售及效勞等面向市場的經(jīng)營活動。20xx年初ca完成了一次內(nèi)部重組，原來局部下屬分、子公司的研發(fā)部門被集中整合到總部，成立專門的技術(shù)研發(fā)及效勞部門無線移動技術(shù)研究院(“研究院”)，從事移動通信領域面向標準及未來趨勢的根底性預研及面向市場的實用研究，并同時對外提供技術(shù)研發(fā)與效勞。 2.1 工程實施背景 從單純行使戰(zhàn)略決策、方向指導及管理、協(xié)調(diào)各下屬單位運營之職能的企業(yè)總部，轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢吆暧^管理與技術(shù)研發(fā)、效勞、工程合作等經(jīng)營活動的半實體企業(yè)，運營約二年時間后，公司高層發(fā)現(xiàn)原施行于總部的職位設置、職級設定及薪 酬體系等安排，相當程度上無法適用于

4、新成立的研究院研究院員工與原總部員工之間的職位、職級不匹配，在工作內(nèi)容與要求、考核指標、績效評定等各方面存在失衡。如何設置合理的職位級別、考核內(nèi)容及標準、上升通道、績效鼓勵等重要事項，為員工的考核、獎勵、晉升與培訓等提供可行、可靠的依據(jù)，并以此指導員工的職業(yè)開展，便成為公司亟待解決的問題。 2.2 工程實施目標 公司作出實施職位規(guī)劃工程的決定后，便在全公司范圍進行了職位規(guī)劃工程實施的宣貫。管理層明確希望通過工程實施到達三個目標：(1) 確定各職能部門開展序列(所謂序列，指根據(jù)公司內(nèi)部情況劃分成的管理序列、技術(shù)序列、職能序列、序列等)及其職位、職級、績效等設置；(2) 確定各部門職位、崗位的工作

5、任務、任職要求及考核工程與標準，建立合理的績效考核管理體系；(3) 優(yōu)化管理的工作流程。三者當中，以前二者為優(yōu)先考慮，第三個目標那么需要后期的實踐及探索，屬于工程實施過程中的即時適應性調(diào)整。 2.3 工程實施的主要內(nèi)容 基于上述目標，人力資源選擇確定了外部專業(yè)咨詢公司，并與外聘咨詢公司共同協(xié)商確定職位規(guī)劃工程實施的范圍及內(nèi)容，上報公司高層批準。主要實施內(nèi)容包括：(1) 梳理當前各部門、各職位、各崗位、各人員的設置狀況，完成新的職能部門、職位、職級及崗位設計，規(guī)劃員工在公司的職業(yè)開展通道；(2) 在職位、職級設置的根底上，確定各崗位的薪酬績效管理體系，包括崗位主要工作任務、考核指標、考核方法、績

6、效評定等，并了解各崗位所需的技能、專業(yè)等培訓需求；(3) 在實施前述工作過程中對人力資源管理流程等作匹配性優(yōu)化。 3.1 工程實施根本過程 職位規(guī)劃工程的實施是一個幾乎涉及全公司員工參與的過程，由外聘咨詢公司主導，具體事務那么由公司人力資源部門負責操作。不過，職位規(guī)劃既然是作為一個工程進行操作，其實施過程自然也脫不開現(xiàn)今業(yè)界已成熟運用的一般工程管理模式，總體上根本經(jīng)歷了工程起始、工程方案、工程實施、工程控制與工程結(jié)束等通常過程。具體到本次職位規(guī)劃工程，如果從公司發(fā)文決定啟動工程開始起算，工程實施大體經(jīng)過了如下主要過程： (1) 20xx年1月，公司正式發(fā)文啟動職位規(guī)劃工程。個人理解，正式發(fā)文的

7、重要意義有二：一方面，彰顯工程的重要性，引起全員重視；另一方面，要求各 部門負責人予以關注，在事務安排上適當考慮工程優(yōu)先級。 (2) 成立工程領導小組，決定工程實施進程安排。領導小組成員由公司高層及各部門總經(jīng)理組成，意在對工程實施過程中的重要事項進行決策，確定工程目標及整個工程實施的進程安排。本報告下文將會述及，這種人員構(gòu)成一定程度上造成了工程實施的推進障礙。 (3) 咨詢公司與人力資源部門確定工程宣貫內(nèi)容與形式并進行工程實施前的宣貫。宣貫有兩種途徑：其一是就共性問題召集全體員工舉辦屢次會議，作各種形式的圖冊宣傳；其二是針對各部門負責人進行的宣貫，強調(diào)工程推進中可能存在的問題及解決措施，再由部

8、門負責人在本部門作說明。 (4) 咨詢公司與人力資源部門明確各職能部門負責人及各級員工在工程實施過程中的任務，主要應處理三件事，完成相應三份文件：一是部門職責分解，完成部門職責分解表：二是崗位工作內(nèi)容總結(jié)，完成職位任職說明書；三是職位設置與任職能力映射關聯(lián)，確定員工自身所在的職級位置。 (5) 各部門(各級)負責人及各員工根據(jù)實際情況，按照任務要求，完成部門職序劃定、職位設置、職位說明，包括職級設定、能力要求、職責范圍、工作內(nèi)容、任職要求、考核指標、績效評定等，并對照該等標準對自己進行定位，完成上述三份準備。 (6) 咨詢公司與人力資源部門根據(jù)對收回的三份文件進行、分析，并參考其他公司的實踐，

9、基于職位規(guī)劃原理，初定各職能部門的設置，職位序列、職級及各崗位任職要求與考核方式，完成各職能部門的職位規(guī)劃文件初稿，提交工程領導小組討論。 (7) 咨詢公司與人力資源部門基于工程領導小組的意見，向各部門反應并作指示。各部門負責人及員工在咨詢公司與人力資源部門的協(xié)助、指導下，對三份主要文件進行調(diào)整、修改與完善。 (8) 咨詢公司與人力資源部門修訂完善主要的職位規(guī)劃文件，附具專業(yè)意見提交工程領導小組評議。工程領導小組評議通過后，咨詢公司與人力資源部門確定職位規(guī)劃內(nèi)容，并起草相應的規(guī)章制度，經(jīng)工程領導小組評議通過后，通過公司制度程序公布實施。 (9) 各部門(各級)負責人、員工針對公司的職位規(guī)劃制度

10、與統(tǒng)一定稿的部門職責分解、職位任職說明及職位設置與任職能力映射文件，據(jù)實完成自身的職級定位，經(jīng)部門負責人、人力資源部門屢次溝通、調(diào)整并確認后錄入公司人力管理系統(tǒng)。 (10) 工程實施結(jié)束，相關文件歸檔，人力資源部門按各崗位職級定位、任職要求等信息，實施有效性管理及提供效勞，確定人力資源的工作重點。 整個工程自20xx年1月啟動，方案3-4個月(20xx年4月)完成，但實際情況是，該工程遲延4個月左右，直到20xx年8月才根本結(jié)束。而且，諸多細節(jié)性的工作，比方員工職位、職級重新設定后的談話，均未完成。 3.2 實施過程中出現(xiàn)的問題 通常，如果一個工程的啟動與實施，事先經(jīng)過充分的有效評估與準備，即

11、便實施過程中或可遭遇各種未能預知的因素，也會及時得到合理處理，工程實施不會有很大困難，進程當不會出現(xiàn)較大偏差。然而，在親身參與的這次公司職位規(guī)劃工程中，筆者認為，工程實施過程中的下述幾個表現(xiàn)或問題，或許是工程進程遲延的原因，而工程實施后的未來效果也有待進一步觀察。 (1) 相當數(shù)量的員工都認為職位規(guī)劃不過是個形式，換湯不換藥，對個人并無實質(zhì)性影響。甚至有些員工認為公司是在重新在設置一個大框，把大家都裝進去。這種思想下的大局部員工系以交差應付、敷衍塞責的態(tài)度來參與工程。 (2) 員工在制作職位規(guī)劃文件時，除了會考慮自身所在部門、職位的實際狀況外，更多的是(私下)相互參考其他部門員工的狀況。也就是說，員工盡可能使自己完成的文件與其他部門不同部門可能意味著職位序列的不同的文件不要出現(xiàn)大的差距。其結(jié)果是，職位規(guī)劃文件的客觀性較差。 (3) 相當多的部門負責人雖然作為工程領導小組成員，但實際上并未真正參與到職位規(guī)劃工程的實施過程中，無論工程領導小組會議還是部門內(nèi)職位設置討論，要么是指派其他人員參與，要么在內(nèi)部討論時不出席。 工程中出現(xiàn)的上述問題，或許重點還不單純是導致工程的遲延，是否會對工程實施的最終效果造成影響才是根本。如果一個工程的實施讓相當數(shù)量的參與人員以態(tài)度來對待，這本身就說